人员素质矩阵表

人事行政rasic责任分配矩阵表格

人事行政RASIC责任分配矩阵表格一、前言在企业的人事行政部门中，每项工作都需要明确责任分工，确保工作的高效和顺畅进行。RASIC责任分配矩阵表格是一种常用的工具，用于明确每项工作中各个角色的责任、审批、支持、信息交流和实施情况，以便全面而清晰地展示出整个工作流程。本文将结合实际情况，对人事行政RASIC责任分配矩阵表格进行详细分析和展示。二、人事行政RASIC责任分配矩阵表格的概述 RASIC责任分配矩阵表格是根据每项工作的具体情况，明确责任人的角色和职责，以及在工作流程中的准确位置，确保每个人在工作中清晰明了地知道自己的责任范围和工作职责。通常，RASIC责任分配矩阵表格以矩阵的形式进行呈现，其中包括了以下内容： 1. R（Responsible）：负责人，即直接执行工作的人员，对工作结果负有直接的责任和义务； 2. A（Accountable）：审批人，对工作的质量和最终结果负有最终的责任； 3. S（Support）：支持者，为工作的开展提供必要的支持和协助； 4. I（Informed）：知情者，需要了解工作的进展和结果，但不需要

直接参与工作的实施。在人事行政部门中，RASIC责任分配矩阵表格通常涉及到招聘、培训、薪酬福利、员工关系等方面的工作。对于人事行政RASIC责任分配矩阵表格的建立和完善，能够为人事行政工作的高效开展提供重要的支持和保障。三、人事行政RASIC责任分配矩阵表格的建立和管理 1. 制定RASIC责任分配矩阵表格的原则和方法在制定人事行政RASIC责任分配矩阵表格时，首先需要明确制定的原则和方法。根据不同的工作流程和环节，确定责任人员的身份和职责，并结合实际情况进行权衡和考量，确保RASIC责任分配矩阵表格的准确性和实用性。 2. 完善RASIC责任分配矩阵表格的内容和格式针对人事行政部门的具体工作内容和要求，完善RASIC责任分配矩阵表格的内容和格式，包括明确责任人员的尊称、职位和工作职责，以及工作流程中各项工作的具体执行情况和审批程序，确保责任分工清晰，并且便于管理和执行。 3. 定期审查和调整RASIC责任分配矩阵表格随着人事行政工作的不断发展和变化，RASIC责任分配矩阵表格也需

员工能力矩阵及多功能员工

多功能员工及能力矩阵表 1.多能工的概念多能工具备熟练操作多种机器设备的能力，能够胜任本工序多岗位或跨部门岗位的工作。通过轮岗的方式把作业人员对计划内的所有工序进行训练，使其熟悉各种作业，经考核评估合格后被评定为多能工。 2.培养多能工的目的培养多能工的次要目的是为了应对人员请假和其他人员短缺的情况，有替代的作业员可以使用，而最主要的目的是在人员安定的情况下，达到“少人化”，来提高生产率，并促使生产过程保持顺畅。 3.多能工实施的阶段要点 3.1多能工宣传推广阶段多能工在实施的过程中将涉及到现场管理和公司人员制度管理的变化，在实施的第一阶段，由总经理或厂长发布公司的政策方针，统一高层和制程主管的思想，并成立推广小组。制程主管通过早晚班会向基层管理者和一线员工进行宣传多能工的概念以及公司的相关制度。3.2多能工制度建立阶段多能工的推广离不开公司制度的支持，主要包含了几个体系的完善： A）多能工选拔多能工选拔条件可以从以下几个方面进行考虑： a.学历 b.工作经验 c.在职时间 d.在职表现 e.员工工作效率 f.品质意识 g.工作态度，服从管理 h.有意提升个人工作技能，掌握多技能及争取管理岗位 B）多能工技能评估体系 a.评估小组由制程主管负责安排，其他部门协同考核技能是否数量

b.评估的方式分为面试和现场操作两部分，如有需求可增加笔试 c.按照员工掌握的技数量，超过三个即可评定为“多能工” d.按照掌握的技能难易程度和数量，划分星级多能工：一星级、二星级、三星级 e.循环考核，每隔一个周期，对其所有技能进行一次考核，以确定技能熟练。循环周期可以配合培训计划的周期来安排周期时常，建议6个月一个循环 f.循环考核不合格的，经培训后考核合格可以维持“多能工”资格，否则经考核不合格的采取降级处理能力矩阵是对多能工技能考核结果的直观体现，可以采用5分法来进行评估。通过技能评估表，能让员工客观的评价自己，明确努力的方向。对于管理者而言，随时了解各岗位人员的技能水平,清楚加强培训的方向，易于安排人员的调动，减少人员变动对生产的影响。・2分级别：接受过简单培训，可从事机械性重复的工作《3分级别：经过多次培训，可按照指令大体完成工作内容 4分4分级别：除了特别异常处理，都能独立操作，和处理常见的过程异常 5分级别：完全能独立自主的操作，并对设备维护，品质提高，异常发现改善、安全生产等方面有自己的见解. C）多能工激励体系 a.按评级设定“多能工”技能奖金 b.精神激励，通过文化引导，使用臂章、胸牌、颁发优秀多能工证书等方式激发员工的工作热情和积极性

员工培训矩阵

员工培训矩阵员工培训矩阵是企业人力资源管理中的重要工具之一，其目的是为了提高员工的素质和能力，使其更好地适应企业的发展需求，实现企业的长期目标。本文将从培训矩阵的定义、构造和实施等方面进行解析，并介绍如何运用员工培训矩阵对企业人才进行有效的培训和发展。一、培训矩阵的定义培训矩阵是企业为了提高员工技能、知识和能力而制定的一种计划，是一种系统性的培训方案，包括培训内容、培训方式、培训地点、培训时间和培训人员等要素。培训矩阵是解决企业在不同阶段面临的人才需求与实际现状之间的差距，使员工具备开展工作所需的知识、技能和能力的一种管理工具。二、构造培训矩阵构造培训矩阵需要按照企业发展需要和员工岗位特点进行制定。一般而言，可以按照以下步骤进行构造： 1.明确企业战略方向和发展目标首先需要对企业的战略方向和发展目标进行规划和制定，确立企业发展方向和重点发展方向，为后续培训矩阵的建立提供方向。 2.确定岗位工作职责和需求为了确定员工所需的知识、技能和能力，需要用人单位根据岗位需求明确员工工作职责和能力要求。通常需要从岗位职责、工作环境、工作成果和能力要求等方面进行分析。

3.设计培训课程和计划针对员工所需要的知识、技能和能力，设计相应的培训课程和计划。一般有专业知识和技能培训、管理技能培训、沟通技能培训等方面。 4.建立培训档案和评估机制记录员工的培训情况、培训效果和培训成果，建立员工培训档案，并对培训效果进行评估，不断完善并优化培训矩阵，提高员工的能力和素质。三、实施培训矩阵 1.确定培训目标和内容对于每个员工都需要制定符合其实际情况的培训目标和内容，使其在职场中具备较强的沟通、协作、判断和解决问题的能力。 2.培训方式和场地根据员工的不同特点和培训内容，选择合适的培训方式和场地，可采用面授、网络培训、视频教学等方式。 3.制定考核和奖励机制为了提高员工的积极性，培训矩阵应该建立相应的考核和奖励机制，针对培训的不同方面进行考核，增加员工的学习动力，奖励表现出色的员工，促进员工的职业发展。 4.持续跟踪和改进

RACI责任分配矩阵

RACI责任分配矩阵 RACI责任分配矩阵是一种管理工具，用于明确项目或任务中不同角色的责任和参与程度。它可以帮助团队成员清楚地了解自己的职责，提高协作效率，确保任务的顺利完成。本文将详细介绍RACI责任分配矩阵的定义、作用、使用方法以及示例。一、RACI责任分配矩阵的定义 RACI是Responsibility、Accountability、Consulted和Informed四个英文单词的首字母缩写。RACI责任分配矩阵是一种矩阵表格，用于清晰地定义和分配任务中不同角色的责任和参与程度。它可以帮助团队成员明确自己在项目或任务中的角色和职责，避免责任模糊和冲突。二、RACI责任分配矩阵的作用 1. 确定责任：RACI责任分配矩阵可以帮助团队明确每个角色在任务中的责任，避免任务责任模糊不清。 2. 提高协作效率：通过明确每个角色的责任和参与程度，RACI矩阵可以提高团队成员之间的协作效率，减少沟通和决策的时间。 3. 避免冲突：RACI矩阵可以明确每个角色的权限和责任范围，避免不必要的冲突和争议。 4. 提高项目管理效果：RACI矩阵可以帮助项目经理更好地管理项目，确保任务按时完成。三、RACI责任分配矩阵的使用方法 1. 列出任务或活动：首先，列出项目或任务中需要分配责任的具体任务或活动。可以根据项目计划或工作分解结构来确定任务清单。

2. 确定角色：确定项目中的各个角色或团队成员，如项目经理、执行人员、决策者、顾问等。 3. 定义RACI矩阵：创建一个矩阵表格，表格的行表示任务或活动，表格的列表示角色。在表格中，使用R、A、C和I来表示不同角色在任务中的责任程度。 - R（Responsible）：负责具体执行任务的人员或角色。 - A（Accountable）：对任务的质量和结果负有最终责任的人员或角色。 - C（Consulted）：需要提供意见或参与决策的人员或角色。 - I（Informed）：需要被及时告知任务进展情况的人员或角色。 4. 填写责任分配：根据任务和角色，填写RACI矩阵中的责任分配。每个任务在每个角色下只能有一个R，可以有多个C和I，但只能有一个A。 5. 定期更新和审查：随着项目的进行，可能会有角色的变动或任务的调整，需要定期更新和审查RACI矩阵，以确保其准确性和有效性。四、RACI责任分配矩阵的示例以下是一个RACI责任分配矩阵的示例，以一个软件开发项目为例：任务/角色 | 项目经理 | 开发人员 | 测试人员 | 客户 ---------|---------|---------|---------|----- 需求分析 | R | C | C | I 系统设计 | R | R | C | I 编码开发 | C | R | C | I 单元测试 | C | R | R | I 系统测试 | C | C | R | I

项目人员角色和责任矩阵

项目人员角色和责任矩阵在一个项目中，通过明确和规划项目人员的角色和责任，可以有效地提高团队的协作效率和项目的成功率。项目人员角色和责任矩阵是一种工具，用于明确每个团队成员的职责和任务，并通过图表形式展示出来。本文将通过介绍项目人员角色和责任矩阵的定义、重要性以及创建方法来讨论该主题。一、项目人员角色和责任矩阵的定义项目人员角色和责任矩阵是一种管理工具，用于识别和定义项目团队成员在项目中所扮演的角色和所承担的责任。它结构化地展示出每个人员的职责范围，有助于团队成员理解自己在项目中的定位，并有效协作。二、项目人员角色和责任矩阵的重要性 1.明确责任和权责对等：通过角色和责任矩阵，每个团队成员可以清楚地了解自己在项目中的职责，从而提高工作效率。 2.促进沟通和协作：矩阵中的信息可以帮助团队成员了解其他人在项目中的角色和责任，促进有效的沟通和合作。 3.避免职责冲突和重叠：通过明确每个人员的任务和职责，可以避免团队成员之间的职责冲突和工作重叠，提高工作效率。

4.提高项目管理的透明度：角色和责任矩阵可以为项目管理人员提供一个全面的了解项目进展以及成员职责分配的视角，从而更好地进行项目控制和决策。三、创建项目人员角色和责任矩阵的方法 1.识别项目所需的角色：根据项目的需求和规模，确定所需的角色类型，如项目经理、业务分析师、开发人员、测试人员等。 2.定义每个角色的职责范围：对于每个角色，明确他们在项目中所承担的任务和责任，并进行详细描述。 3.确定职责分配的级别或权重：将每个职责按照优先级或重要程度进行排序，并为其分配相应的权重，以便更清楚地了解各项任务的重要性。 4.绘制角色和责任矩阵图表：采用表格或矩阵的方式，将项目成员的角色和职责进行清晰地展示。横向为项目成员的角色，纵向为项目的任务或工作包，通过标记或填充来表示每个成员的具体任务和职责。 5.与团队成员讨论和确认：与项目团队成员共同讨论和确认他们的角色和职责，确保每个人都理解和接受自己在项目中的角色和责任。

人员架构矩阵-概述说明以及解释

人员架构矩阵-概述说明以及解释 1.引言 1.1 概述概述部分的内容可以按照以下方式进行编写：引言：人员架构矩阵是组织管理中的重要工具之一，它能够帮助组织理清人员之间的关系和职责，并为人才管理决策提供依据。在现代复杂的组织环境中，人员架构矩阵成为了组织设计和人力资源管理的关键手段之一。本文将深入探讨人员架构矩阵的定义、作用以及其在组织管理中的应用。人员架构矩阵是一种以矩阵形式呈现的组织中人员的职能和层级结构关系。它通过将组织中的职能和岗位列为矩阵的行和列，将人员的职责和属地分布在相应的交叉点上，形成清晰的人员之间关系的可视化图表。通过人员架构矩阵，我们可以直观地了解到组织内不同职能之间的联系、不同层级之间的关系以及人员的分工和职责。人员架构矩阵在组织管理中有着重要的作用。首先，它可以帮助组织建立和维护清晰的人员关系和层级关系，使组织成员明确各自的职责和权限，避免沟通和决策的混乱。其次，人员架构矩阵可以为组织的招聘、培训和晋升等人才管理决策提供依据，帮助组织确定合适的人员配置和人才

发展路径。此外，人员架构矩阵还可以为组织的横向协作和团队合作提供支持，促进组织内部的交流和协同工作。本文将在接下来的章节中详细介绍人员架构矩阵的定义和作用，并通过案例分析等方式探讨其在组织管理中的应用。通过深入了解人员架构矩阵，我们将能够更好地理解和应用这一工具，对于组织管理和人力资源管理的改进和提升具有重要的参考价值。同时，本文也将对未来人员架构矩阵的发展进行展望，探讨其在数字化时代的应用前景。 1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括以下内容：文章结构应当清晰并且有条理，以帮助读者更好地理解文章的内容和组织。本文将按照以下结构组织和呈现相关信息。第一部分是引言，包括概述、文章结构和目的。在这一部分，我们将介绍人员架构矩阵的背景和重要性，并阐述本文的目的和组织结构。第二部分是正文，分为2.1节和2.2节。2.1节将定义人员架构矩阵，介绍其基本概念和要素。我们将详细解释人员架构矩阵的构成和组织方式，以便读者对其有一个全面的了解。2.2节将探讨人员架构矩阵的作用和应用领域。我们将讨论人员架构矩阵在组织管理、人力资源规划和团队协作等方面的实际应用，以便读者了解如何利用人员架构矩阵提升企业的组织

素质测评中权重系数的设置方法

一．主观经验法主观经验法是指评价者根据自己个人或评价者群体的经验而给各个要素指定权数的方法。这种方法的优点是简单、方便、迅速，能发挥评价者长期积累的知识和经验，而且评价者能够根据实际情况和环境的变化作出迅速的调整，灵活性和针对性较强。但其弊端也很突出，此种方法毕竟建立在个人或少数人的经验基础之上，由于个人知识、活动范围、认识能力的制约，以及其个性倾向性如情绪、情感等因素的影响，使这种方法有很大局限性和不稳定性。特别是当评价者与被测评者有利或害的关系或冲突时，其权数的确定往往会背离客观的标准，甚至会产生腐败行为。故在现代质量管理中，这种方法往往作为前期调研或测评设计所采用，而最终的权数确定还要通过其它方法进行检验或调整。二．单位加权法所谓单位加权法是指将各要素的原始测评数据直接相加而得到测评结果的方法。用公式表示为： Xｃ＝X1＋X2＋…＋Xｎ式中，Xｃ为总的测评结果（分数），X1，X2，…，Xｎ分别为各子要素的原始测评数据（或分数）。表面上看来此种方法使各子要素处于平等的地位，而实际则不然，因为不同的子要素测评时所使用的工具不同，其量纲（单位）也不同，不同单位的数据直接相加是没有意义的，即使在某些条件下各子要素所采用的量纲相同，此种方法是对每个子要素的分数作了与它的标准差成比例的加权。这种加权方法的我国现行考试中应用很多，特别是在低层数据合并时经常采用，如在考试中由试题分合成试卷分大多数都是采用此种方法。三．加权平均法加权平均法是指将根据子要素的分数在总体中所占的比率作为该子要素的权重的方法。假定有n个子要素，其测评数据分别为X1，X2，…，Xｎ，则每个子要素权重系数计算公式为： Y=b1x1+b2x2+……+ biXi 式中bi为第i个要素的权数, Xi为第i个要素的测评原始数据。∑Xi为所有要素测评原始数据的和。此种加权法在简单测评和团体测评时应用较多，如在知道各个子团体的平均数而求团体的总平均数时，就常运用此法。四．等量加权法

SWOT自我分析矩阵表

SWOT自我分析自我认知与个人分析是进行清晰的自我定位的基础，对一个人的成长和发展具有极其重要的作用。本文将运用我们所学过的SWOT分析，希望在认清自己的优点和弱点的同时，结合社会现状，客观地评估自己，并作出适合自己又适应社会发展的事业生涯规划。一、SWOT分析法简介 SWOT分析法又称为态势分析法，它是由哈佛商学院的K·J·安德鲁斯教授于1971年在其《公司战略概念》一书中提出的，是一种能够比较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要回避的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。通过这种分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。二、SWOT分析法应用（一）背景资料 ××，女，预备党员，1994年出生，2011年9月××大学工学院物流工程专业，现读大二，将于2015年毕业。（二）内外部环境分析(SW)： S：优势（1）有很强的学习、模仿能力、社会适应能力，责任感强，一定的组织能力。（2）学习、做事认真踏实，具备一定的人文素养、逻辑思考和书面表达能力。（3）心思细腻，喜欢思考，思考问题比较细致、缜密，有一定的分析能力。（4）开朗乐观、志向高远、生活态度积极、长于发现事物的积极面。（5）诚实稳重、为人正直、待人诚恳、喜欢与人交往。

测试人员绩效考核详细【范本模板】

绩效考核 1.测试团队绩效考核绩效评估的的客体：是个体成员还是整个团队。 ✓Pascerellayer认为，团队绩效评价应以成员个人完成工作的状况为基本依据,理由是激励只能作用于个人而不是群体；技能的提高和行为的改进最终必须落实到个人.若仅考核团队绩效，个体的努力得不到充分的肯定，就容易造成社会懒散现象，即个体由于参加团队工作，其工作效率比自己单独工作时的效率反而大大降低。此现象一旦在组织中蔓延开来,不仅会影响组织绩效，还会毒害组织文化。同时，由于绩效考核与薪酬及个人价值的实现相联系,因此，在团队中，能力高的成员倾向于对个人绩效的考核，从而得到更高的认可和报酬。 ✓Zingheim和Schuster则认为对个人的考评应考虑团队的整体绩效，因为团队的成功很大程度上依赖于团队成员间的团结合作,理解支持,若评估集中于个体层面,会导致个人主义盛行,忽视团队的协作精神，阻碍信息、技能的共享和绩效的提高，降低团队工作的优势。 ✓因此在实际操作中，企业往往采取一种折中的方法，即按一定比例兼顾团队和个人两个层面的绩效考核。从目前的研究来看，还没有一种很好的办法可以科学地确定这个比例。但是，如果从团队性质的差异、团队所处的阶段等方面来考虑，那么至少可以确定考核的天平是更向个体的一极偏还是更向团体的一极偏。绩效考核的内容:结果、行为还是能力。对于绩效内涵存在着三种不同的观点，即“绩效是结果”、“绩效是行为”和“绩效是能力”。Bernardin将绩效定义为“在特定的时间内,由特定的工作职能活动产生的产出记录,工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中等绩效的总和（或平均值)”，这是“绩效是结果"的典型观点。 Murphy等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。近年来，以能力作为绩效的观点得到了广泛的使用,这是以评估个体所拥有的完成某项工作所具备的知识和能力的方式。伴随着这三种观点的诞生和发展，绩效考核大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的三个考核发展过程。虽然这三种观点相互区别，且都是在否定前者的基础之上产生的，但是，如果不带入特定的环境,特定的组织，及组织发展的特定时期,那么三者之间并不存在绝对的优劣。如果组织下达的目标非常清晰，基于结果的绩效考核是最容易实施，也最有效;相反，如果目标模糊,无法准确衡量其结果,这种考核方式就会失效。基于能力的考核方式理论上是从战略管理的角度出发，最具有激励效果和长期效应，最有利于组织不断发展，但在实际操作中却很难达到效果.因为能力是无形的，它依附于个体，既受主观因素的控制，也受各方面客观因素的影响，很难用标准化的方法衡量个体的能力,即使是方法对组织期望成员所具有的能力和特质作出了解释，但这些解释仍是描述性模糊语言,在实际操作中仍然难以做到真正的科学公正。基于行为的绩效考核方法通过考核员工为实现既定的结果所必须做出的行为来实现对结果的控制，由于行为必然是建立在某种能力基础之上的，并且行为比能力更具有外显性和可测性，因此一定程度上,该方法兼顾了组织目标和个人能力。但是，绩效考核中容易出现目标置换的现象，一味对行为测评会导致成员将行为作为目标，进而影响实际目标的实现。因此,无论哪种考核方式，都有其适用的条件和要求,不存在一种绝对好的方法。基于项目团队生命周期的绩效考核: ✓孵化诞生期：这是指团队形成前到团队正式形成的一个阶段，是选择合适的项目成员组成团队的时期. ✧考核的客体是个人。团队的首要任务是筛选项目组成员,根据项目目标的要求,选择最为合适的人选组成团队，所以考核的对象是个人. ✧考核的重点是能力。从项目团队成立的目的来看，它一般是为了开发一种新产品或者提供一项新的服务，因此对成员的知识技能要求较高，需要成员具有较高的技术水平和知识储备以及不断学习和创新的能力.同时，成立项目团队，意在发挥团队快速响应和凝聚集体智慧的优势，更加需要团队成员间的相互合作相互支持,所以需要较为系统地考核成员的协调合作能力，包括，对团队其它成员工作任务的认识、口头交流、个人成长、问题解决、责任承担、领导技能等等。因此，在选择项目团队成员的时候,通过对被选者专业技能、基本素质当然也包括过去的工作经历和背景等各方面的考核,最终确定较为合适的人选. ✓成长期:这是团队正式形成之后,团队工作逐渐步入正轨,团队成员开始通过个人努力和彼此的合作共同在所研究的项目上获得初步的成就。

SWOT自我分析矩阵表完整优秀版

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SWOT自我分析自我认知与个人分析是进行清晰的自我定位的基础，对一个人的成长和发展具有极其重要的作用。本文将运用我们所学过的SWOT分析，希望在认清自己的优点和弱点的同时，结合社会现状，客观地评估自己，并作出适合自己又适应社会发展的事业生涯规划。一、SWOT分析法简介 SWOT分析法又称为态势分析法，它是由哈佛商学院的K·J·安德鲁斯教授于1971年在其《公司战略概念》一书中提出的，是一种能够比较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要回避的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。通过这种分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。二、SWOT分析法应用（一）背景资料 ××，女，预备党员，1994年出生，2021年9月××大学工学院物流工程专业，现读大二，将于2021年毕业。（二）内外部环境分析(SW)： S：优势（1）有很强的学习、模仿能力、社会适应能力，责任感强，一定的组织能力。（2）学习、做事认真踏实，具备一定的人文素养、逻辑思考和书面表达能力。（3）心思细腻，喜欢思考，思考问题比较细致、缜密，有一定的分析能力。（4）开朗乐观、志向高远、生活态度积极、长于发现事物的积极面。（5）诚实稳重、为人正直、待人诚恳、喜欢与人交往。

岗位人员矩阵图(14页)

岗位人员矩阵图(14页) Good is good, but better carries it. 精益求精，善益求善。

清理班工段员工岗位资格矩阵表 …。"（【~*--^`~"…!;…}·-!!,…（、.[?% 2弟带，业决处助协工独为题问操一现能作开够级低能位，工独够表训培导要工立，或为示明一效表期日核：抛兆抛虎抛有配王配正抛要岗任混配外工岗现门名种位部员阵格岗段弟格带题阵问些处助协工开为题问操解发，展独为示级低能位本展立为表训、人要工能，新为表明一效本期日核日抛培抛兴配维配胜配树配永抛远抛永抛良配广混加岗任混配外工岗门名工位现阵矩名位岗段弟，务些处他，展立示题问般解发，作立为示级于能位，展立为训人需工立岗或工表明一效表：人：日配典配玉抛防配双抛存抛典抛坤班亚配叶抛克抛旭岗任混配外工岗门名工位门门阵矩位段工弟带，问一解人，展独为题作般解现能工开为表级低能位，工独为表训培人需，独岗上徒示明一效有期审：日配学抛西抛王配来抛桂配成抛泽配大班维班张岗的混配丸工岗门名工岗阵格岗段工弟，业决理他协展开能题问般决、够展独能表级能作本作立能训、人需，能岗或徒示明一效本：核：电小开王开张天世天昌天杏天泽天金天世开邓开代天万岗光开浇电炉行加修工岗门名种抛工岗粗阵切格位段弟带题问决理人，工独示表题般解发，展立为级低力位本作独能表训培人要作独岗或为表明一效本：人审日开宏电永开新开义电晓天海天国天正电家浇士浇卢岗任光开浇电炉行加修工岗现门名位电磨现阵矩资员弟带题务决理助可工开示表题问般决发，工独够示级低力操本工立为示训、人需工能，新为表明一效本：人：班许领仁天伟天明天杨天金天书电传天运班坤班伟岗任光开浇电炉行加修工岗门名种位门部阵格岗段弟带可问决处助协展立为题性解发能展立为表级低能作，展独能训、人需，独岗新徒示明一效有：人准李准生岗的准管工处控工岗现门名工位门阵矩资段工弟带，问一理助，工立为题问般决发够展独够级于能位本展立能训、人需作立岗上徒明一本：人审：日准俊卫权准吴准思准世准向准绍控玉控玉控刘班良岗的准管工处控工岗现门名