普拉哈拉德和哈默-企业核心竞争力

企业核心竞争力

（The Core Competence of the Corporation）

普拉哈拉德和哈默

很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(core competence，也称核心能力)，为公司的成长找到新的途径。看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。

让我们首先以美国的GTE和日本的NEC两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE 凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PABX)、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。此外，GTE 旗下的娱乐产品集团(Entertainment Products Group)，也就是喜万年(Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。1980年，GTE的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。

然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元，远远高于GTE公司的164．6亿美元。这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。这家公司的

其他业务从全球的角度看已经变得很小。在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了15％。

相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。它巩固了自己在大型计算机方面的领先地位，还跨出了公用交换和传输领域，把触角伸到了手机、传真机和手提电脑等所谓的生活时尚产品(1ife style products)领域，在电信和办公自动化之间架起了桥梁。NEC 成为惟一一家在电信、半导体、大型计算机三个领域的全球销售收入均名列前五位的公司。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊?主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTEZ却没有。

对公司的重新思考

经营多元化公司曾经是一项很简单的工作，总部只需指示其业务单位把注意力放到某个特定的最终产品市场，并督促它们成为该领域的世界领先者即可。然而，随着市场边界的变化越来越快，目标开始变得飘忽不定，对目标市场的占领顶多只是暂时性的。但也有几家公司属于长袖善舞的一类，它们善于创造新市场，能够快速打入新兴市场并且在业已成熟的市场中大力改变客户的选择模式。这些公司自然成为大家效仿和学习的对象。对于公司的管理层来说，关键任务就是使自己的组织能够在产品中加入令人无法抗拒的功能，或者更高明一些，创造出消费者需要但是还未曾想到过的产品。

这项任务的艰巨性超乎我们的想象。最终，只有从根本上改变大型公司的管理才能完成这项任务。首先，西方企业的高层领导需要为竞争力的下降承担责任。人们或许会把竞争力下降归咎于高利率、日本的保护主义、过时的反托拉斯法、爱闹事的工会以及缺乏耐性的投资者。但是，另一方面，人们却较难意识到或者羞于承认这样一个事实：政治上或者宏观经济上的“救济”并不会给公司提供多少动力。其实是西方管理的理论和实践在拖我们的后腿，真正需要改革的是我们在管理中遵循的原则。

像许多其他的对比案例一样，NEC与GTE之间的比较可以给我们很多启迪。我们旨在通过这些对比分析来了解争夺全球领先地位所依靠的基础发生了什么变化。早在20世纪70年代初期，NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图(strategic intent)，即所谓的“C&C”(Computer & Communication，计算机与通信)。NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构(strategic architecture)，将其简称为C&C，然后在70年代中期将其意图传达给了整个组织以及外界人士。

NEC公司成立了一个由高层经理组成的“计算机与通信委员会”，以指导核心产品与核心竞争力的开发。此外，NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。按照其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方面的核心竞争力。

NEC仔细地辨明了三种相互关联的技术和市场发展潮流。管理层认为，计算技术将从大型主机架构向分布式处理转变，元件将从简单的集成电路(IC S)发展为“超大规模集成电路”(VLS I)，通信方面则从机械式纵横交换机演化为复杂的数字传输系统，即我们所说的ISDN(综合业务数字网)。随着形势进一步发展，NEC认为，计算、通信和元件业务将逐渐重叠和交织在一起，以至于最后很难将它们区分开来。如果一家公司具备了服务于这三个市场的核心竞争力，那么到那时，必然会获得巨大的商机。

NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品”(core product)。它随后与很多公司结成了战略联盟，到1987年联盟数量已达到100多个，其目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。在大型主机领域，NEC最著名的合作伙伴是美国的霍尼韦尔公司(Honeywell)与法国的Bull公司。在半导体元件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和消化合作伙伴的技能。NEC 的研发总监曾这样总结20世纪70年代和80年代获取技能的经历：“从投资角度分析，这种方式使我们能够以更低的成本迅速掌握国外技术。我们没有必要自己开发新的创意。”

而GTE似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。尽管高层决策者也曾讨论过信息技术的发展将带来怎样的影响，但对于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力(competencies)，并没有形成一致的观点，更谈不上将其在公司中广泛传播了。虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依然我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。相反，各业务单元越来越依靠外面的公司来获得关键技能，

而对外合作则成了一种分阶段退出的途径。今天，在新的管理层上台后，GTE 已重新定位，要把自己的能力应用于电信服务领域的新兴市场。

竞争优势的根源

NEC和GTE两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。这类情形在很多行业屡见不鲜。从1980年到1988年，日本的佳能公司(Canon)增长了264％，本田公司(Honda)增长了200％。相比之下，美国的施乐(xerox)与克莱斯勒(Chrysler)则落了下风，如果说西方的经理们以前是为日本进口货的价廉质高而忧心忡忡，那么他们现在恐怕要为对手在创造新市场、发明新产品和改进提高方面的惊人速度而慨叹了。佳能公司推出了个人复印机，本田把业务从摩托车扩展到了四轮越野车，索尼(Sony)开发出了8毫米的摄像机，雅玛哈(Yamaha)推出了数字钢琴，小松公司(Komatsu)研制了水下遥控推土机，而卡西欧(Casio)的最新产品则是一种小屏幕彩色液晶电视机。谁曾预料得到会演化出这样一些前卫产品市场?

在较为成熟的市场上，日本公司的挑战也同样令人不安。它们掀起了一场改进产品特点和功能的风暴，把尖端的技术引入到了人们的日用品中。比如，日本汽车制造商率先尝试了四轮驱动、每缸四汽阀发动机，车内导航系统以及尖端的电子引擎管理系统。佳能凭借其产品的性能，在传真机、台式激光打印机甚至半导体生产设备等市场都谋得了一席之地。

在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来

看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。

有些高层经理宣称他们无法打造核心竞争力，因为业务单元的自主性是不可侵犯的，或者因为他们被紧张的季度预算束缚住了手脚。这些人应该反省。在很多西方企业中，问题并不是领导层在能力上逊于日本同行，或者企业的技术能力比日本公司差一大截，而是这些企业的管理层死抱着一个陈旧的公司概念。这个陈旧的概念，限制了业务部门的能力，使它们无法充分利用很多欧美公司所拥有的技术能力宝藏。

多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树的强壮程度一样。

核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飞利浦(Philips)的光介质专长就是两种核心竞争力。虽然在理论上可以把收音机组装在一个芯片上，但这种理论知识并不能确保公司有能力生产出如名片般大小的微型收音机。为了把设想变为现实，卡西欧必须把公司在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，这些也正是它在微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表中所采用的技术。

核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。索尼公司的核心竞争力之一是微型化。为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家、工程师和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可能性。核心竞争力的作用不仅在制造业中表现明显，在服务业中也是。花旗集团(Citicorp)率先投资了一套运营系统，这套系统使它能够全天24小时介入全世界的市场，由此带来的核心竞争力使花旗脱颖而出，把很多金融服务公司甩在身后。

核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。世界级的研究项目，比如激光或陶瓷的研发工作，能够在公司的实验室中开展，但是不会对公司的任何业务部门产生影响。因此，组合在一起构成公司核心竞争力的各种技能，必定是汇集在思维开阔的人身上。如果目光狭窄的话，人们就不会意识到他们有机会把别人的专长以新颖的方式与自己的专长结合到一起。

核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。有形资产会随着时间的流逝而减损，但核心竞争力却会随着应用和共享的增多而增强。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂。它们也是新业务开发的动力。多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。

以3M公司的黏性胶带业务为例。在规划多元化业务(包括报事贴、磁带、照相胶卷、压敏胶带和砂带)的过程中，该公司运用了在基底、涂层以及黏合剂等产品中广泛共享的技术能力，并设计了各种方法来组合它们。实际上，3M公司对这些技术的投资一直没有间断过。尽管它的业务组合看起来极为分散，但是繁杂表象的背后却是少数几项共享的核心竞争力。

对比之下，有些大公司虽然具有打造核心竞争力的潜能，却没有成功，因为高层管理者仅把公司看做互不相干的业务集合。美国的通用电气公司(GE)把很大一部分电子消费品业务卖给了法国的汤姆森公司(Thomson)，声称在该领域中保持竞争优势已经日益艰难。事实的确如此，然而，令人不解的是，通用电气为这几项关键业务相中的买主竟然是几家在核心竞争力方面早已成了领袖的竞争对手——例如生产小型电机的百得公司(Black&Decker)和电子厂商汤姆森公司，后者正急于在微电子领域建立自己的核心竞争力，并且在日本公司的启发下，认识到在电子消费晶领域确立地位是打造这种核心竞争力的关键。

那些陷入战略事业部(strategic business unit，SBU)思维模式的管理者们几乎无一例外地发现，公司中的各个业务部门已经离不开外部供应商所提供的必要元件，比如发动机和压缩机。但公司不能把这些产品仅仅看成是普通元件，而应该将其视为能够给各种最终产品带来竞争力的核心产品，它们是核心竞争力的具体体现。

核心竞争力不是什么

如今，各大公司都在竞相构筑自己的核心竞争力，以赢得国际领先地位，成功的公司已经不再把自己视为各个产品事业部的集合。从表面上看，佳能、本田、卡西欧以及NEC的各项业务似乎跨度很大，并且这些业务在客户、分销渠道以及营销策略上毫不相关。确实，有时候它们拥有的业务组合看起来是比较特异，比如，NEC公司是世界上惟一在计算机、电信和半导体三个领域中销售额均名列前茅的公司，同时它的电子消费晶业务也经营得有声有色。