5制造业集团公司人力资源管理提升方案

5 制造业集团公司人力资源管理提升方案

第一条企业长期战略目标：

在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。

第二条人力资源治理进展战略

（一）什么缘故不得不重视人力资源治理？

农业经济社会财宝增值要紧来自于对土地的操纵；工业经济社会财宝增值要紧来自对资

本的支配和资本的积存；知识经济社会财宝要紧来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生财宝制造。知识经济的核心确实是以人力资源和知识资本为中心的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新持续加速、产品生命周期持续缩短、市场竞争日趋剧烈，各大企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，企业各项核心竞争力都离不开组织进展和个人进展的规划、进步和融合。

（二）公司进展目标和战略对人力资源治理的挑战？

为了实现企业战略目标，必须深刻认识到以后竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、

育人、留人”，专门是围绕为企业制造大部分利益的关键职员的吸引、聘请、培养、鼓舞和留用，如治理干部团队、核心技术骨干、营销人才。目前公司的人力资源治理缺乏工作分析和岗位治理；总部和分子公司人力资源治理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和进展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。

（三）公司人力资源进展战略

参与制定并深入明白得公司的目标和战略，并明确人力资源治理的方向，通过连续持续的努力，构建具备连续提升能力以内部客户为导向的人力资源治理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和职员的进展需

四）人力资源机构的角色定位

总部人力资源机构特性和定位参谋性：讲明外部环境的趋势并评估对人力资源方面的阻碍，为公司董事会有关决策提

供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略有关的人力资源项目。

政策性：负责制定公司的人力资源治理的战略，政策和打算，如职员关系（如职业健

康安全、劳动合同、社会保险等）、薪酬体系、职员进展（人才培养与人才梯队建设、职员职业生涯规划等）、绩效治理体系、人力资源规划。

服务性：为分公司提供人力资源专业服务。指导性：审查分公司在人事政策和人事行为与公司人力资源治理战略的一致性。

分公司人力资源机构特性和定位政策性：建立分公司人力资源战略，以符合分公司的战略目标和公司的人力资源治理的

战略和打算；务实性：实施人力资源治理来支持人力资源的活动如：聘请、培训、调动和分配，绩效

治理的组织和实施，职员关系和沟通等

负责人力资源档案和记录工作

第二章人力资源诊断和评估报告

、尸■、亠

前言目前公司基于办公软件建立的职员数据库存在着诸多咨询题，要紧分两个部分，原中联重科本部职员的信息收集、更新速度较快，但2000 年往常的部分职员数据不齐，也一直未做详尽的职员普查（目前正在筹备中）；有关数据本来更新速度慢且参差不齐、基础的岗位归类口径不统一，统计工作存在较大难度，在以往的报表分析中，往往采取的是分公司单独报数

人员结构构成比例图

据，人力资源部进行个不平稳的原始方法，故以下进行的数据准确性不能

管理 189 3%

做到100%，但仍能反映出普遍咨询题

''

人力资源存量诊断和人分析,50%

专科以下学历4282人，管

理过了工结构人数图：讲明在其它治理、营销岗位 有10%的人学历层次较低。

具备各类职称的人员瀚

10年以上,52, 28

强，组织倡导学习力度不强。

III 举例治理人员

按比例分析，公司治理人员稳固性强，年龄比例大则相应司龄较长， 同时治理人员年富力强，在公司工作时刻较长，可能趋向于同一模式摸索。

人力资源治理流程诊断

I 人力资源内部客户需求调查

目的：内部客户锁定各级人力资源治理者，直截了当收集他们对人力 资源治理的期许点，以

作为人力资源流程改进和提升的依据和方向。

16%

事务,368, 5%

技术,624, 9% 人员学历分布比例

图,114 7,仃％

I 人力资源总体结构分析人员职称分布比例图

研究生,74, 1%

本科,1116, 16%

公司职能人员（一样治理和事务人员 7087 人

的 19%。

其他,4282, 6

II 人力资源知识素养结 专科,1615, 23%

分析^

无职称,5893, 82%

管理人员厂龄结构比例图

50岁以上,20, 11%

3-10 年，91,48%

调查对象：公司执行层、职能部门经理、分公司总经理、分公司下设机构负责人

女口：在以后的3-5年中，为了实现公司的战略目标，您领导的公司或部门可能遇到的人力资源方面最大的挑战有哪些？

在人力资源治理中，您觉得能够改善和提升的方面是哪些？等等

II 公司人力资源治理现有流程分解及分析

人力资源规划现状：没有明确的人力资源规划，体现在年度人力资源编制和人力资源预算没有真正执行。

建议：参与制定并深入明白得公司的目标和战略，并明确人力资源治理的方向；

制订年度人力资源需求打算和人才引进打算等

人才引进：现状：聘请的范畴差不多上限制在湖南本地；面试形式、考核标准不明确；建立校园聘请、联合办学等人才储备机制；建立了内部竞聘的机制改进点：结合人力资源战略规划，聘请标准有待进一步明确，应采纳科学的多样化的聘请方法，加大对公司业务进展急需人才的聘请力度。

建议：通过工作分析,建立岗位讲明书,同时明确岗位素养要求，建立体现公司文化与价值观的通用素养模型；按照岗位要求,人力资源机构负责面试通用素养,确定候选人与公司文化与价值观的相融性; 用人部门负责面试专业技能, 确定其对岗位的胜任能力；启动有偿人才举荐程序，调动职员主动性，倡导健康、有效的透亮举荐制度，逐步杜绝低素养人员的举荐；启动中高级人才入司治理程序，开创高素养人才入司的绿色通道；启动聘请面试资格人和责任人认证治理，确认聘请面试人员的资格和职责，提升聘请面试的效度和信度，强化面试的窗口性和关口性；启动任职资格治理，规范岗位任职标准，将胜任力模型用于聘请选拔；启动科学的人才甄选技术，广泛运用到各个岗位的聘请、录用工作；启动弹性人员编制增补程序，通过灵活引入、机动退出的机制，使人员储备、有效剔除落到实处。

培训

现状：每年人力资源培训部门发出《年度培训需求调查表》，作为培训工作的要紧依据；没有对培训需求的分层、系统的规划；要紧负责培训的组织和后勤；部分执行了课程评估；入职培训较完善。

改进点：缺乏系统的,梯级式的,长期的,与公司战略目标相联结的培训规划；培训需求分析应按照岗位特点及职业进展通道进行；内部轮岗等。

建议：按照公司经营的要求与个人职业生涯进展方向,确定培训与进展需求；公司人力资源

机构负责公司总体情形的培训，如公司历史,使命,远景,文化,及价值观，公司的要紧政策、制度和组织设计；按照不同的培训课程,评估方式多样化，并将评估作为第二年培训打算的依据。

绩效考核现状：目前绩效考核中，各项指标多是定性表述，无量化指标；不同部门不同岗位绩效

考核指标差不不大；考核过程流于形式，有人均80 分的趋势；业绩考核和奖金没有真正的挂钩，无法激发职员的工作热情、主动性。

改进点：公司目标和部门目标相结合，部门目标与个人目标相结合；考核标准需具体

化、客观化，考核结果与薪答谢、培训、职业生涯等其他治理制度的联系有待强化。

建议：对干部和关键职员实施业绩合同制治理以及对一般职员实施KP I 考核，强调考核前指标的确立；强调治理者对职员连续持续的指导,反馈, 与跟踪综合上述，公司人力资源治理体系的基石工作

I 建立岗位体系，通过建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责和任职要求。

II 完善人才引进体系，加大聘请和配置。

III 更新培训体系，从公司目标和战略动身规划职员综合素养和专业技能。

IV 完善符合公司进展战略的薪酬体系，保证公司在同行业、同地区的薪酬领先水平。

V 更新绩效治理体系。

VI 职员进展体系，从职业进展通道方面着手进行人才梯队建设和培养。

第三章岗位治理体系

第一节总则

第一条目的

为确定岗位职责和权限，加大岗位规范化治理，提升绩效考核针对性。第二条适用对象

本方法的适用对象为公司执行层以下的全体职员。

第三条实施范畴

本体系括工作分析、岗位编制、岗位体系、岗位讲明书编写、任职治理、竞聘上岗、待岗治理。

第二节工作分析

第一条实施过程

通过《工作分析调查咨询卷》的形式引导任职者提供所在岗位的详尽信息，然后工作分析人员在《工作分析调查咨询卷》的基础上制定《岗位讲明书》。

第二条分析方法

（一）咨询卷调查法（二）访谈法（三）现场观看法

第三条流程

第四条成果应用

岗位讲明书着重讲明本岗位职责、职权和类型，是公司岗位治理的重要依据，人员聘请、调动、培训、绩效考核、薪酬治理参照此执行。

第三节岗位编制

第一条岗位设置

（一）岗位设置应遵循工作需要、慎重设置的原则，确保部门职责划分合理、岗位结构优化、职员负荷合理。

（二）公司按照需要，能够设置新的岗位，由用人部门提出申请，明确职数并草拟该岗位的岗位讲明书，人力资源机构按照权限审核并报主管公司领导审批后，并公布岗位讲明书。

第二条岗位编制

（一）公司操纵人员编制，无正当理由不得任意增加编制。

（二）人力资源机构每年定期按照本年度经营目标和现有编制确定人员岗位编制，各部门按照本部门的具体和部门职责拟定职数，报人力资源机构审核，由人

力资源机构核实汇总后报总裁审议通过，并形成《年度人员编制打算》后实施。

第三条岗位撤销

（一）各用人部门负责人能够按照本机构实际情形撤销本部门余外的在编岗位。

（二）岗位撤销程序同于岗位设置程序。

第四节岗位体系

第一条岗位标准设计：

（一）操作层：基层工作人员。如信息员、业务员、售后服务工程师

（二）组织层：一个团队的治理者。如片区经理、服务经理

（三）规划层：多个团队的治理者。如营销公司经理、主管营销的副总经理（四）专业层：作为专业人士为企业提供顾咨询服务。如营销顾咨询、营销高级顾咨询

第二条岗位序列设计

（一）治理层：如总裁、副总裁、总监、人力资源部经理、人力资源部治理培训室主任等

（二）职能层：如聘请员、会计、财务审计等

（三）营销层：业务员、片区经理、营销公司总经理

（四）技术层：工程师、主管工程师、主任工程师

（五）技能类

第三条岗位子系列构成（略，将公司各岗位归入不同的四序列）

第五节任职治理

第一条原则

公司任职治理遵循以下原则:

（一）连续稳固原则：合同期内，一样按照合同约定任职，合同届满重新签定合同时，按照人员的能力素养和绩效考评情形，对人员任职进行适当调整，保持关键岗位人员的工作相对稳固。

（二）人岗结合原则：按照岗位讲明书的工作职责和任职资格进行任职治理。

（三）动态调整原则：按照岗位讲明书上所规定的职业进展通道，进行必要的人员平级流淌和晋升。

（四）竞争上岗原则：引进竞争机制，依据岗位讲明书规定的任职资格和职业进展内容，倡导竞岗，促进人岗匹配。

第二条治理类人员的任职治理治理类人员任职治理具体分总部、分子公司的部门经理级和主任级、主管级治理类任职治理。

（一）总部治理类人员的任职治理

1、部门经理的任职治理

部门经理由总裁直截了当任命，人力资源机构审查任职资格，提供候选人的业绩考核资料（新聘侯选人提供有关工作情形资料以备审查），报人力资源总监核定入围人员，供总裁参考。

2、主任级、主管级治理人员的任职治理主任级治理人员采取部门经理提名、总裁任命的任职方式。部门经理提名，人力资源机构负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供有关工作情形资料以备审查），核定入围人员，经人力资源总监甄选决定后，予以任命。

（二）分子公司治理类人员的任职治理

1、分子公司部门经理的任职治理分子公司部门经理由分子公司总经理提名、总裁任命的任职方式。分子公司总经理提名人，人力资源总监负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供有关工作情形资料以备审查），报人力资源总监核定入围，经总裁甄选决定后，予以任命。

2、分子公司主任级、主管级治理人员的任职治理

分子公司主任级、主管级治理人员采取分子公司部门经理提名、分子公司总经理任命的任职方式。分子公司部门经理提名，分子公司人力资源机构负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供有关工作情形资料以备审查），核定入围人员，经分子公司总经理甄选决定后, 予以任命。

第三条职能人员的任职治理

辅助治理类人员的聘请、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选和录用由拟聘部门负责。

第四条营销人员的任职治理辅助治理类人员的聘请、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选和录用由拟聘部门负责。

第五条技术人员的任职治理

技术类人员的任职治理详见《技术职务聘任方法》

第六条技能人员的任职治理

技能类人员的聘请、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选和录用由拟聘部门负责。

第六节内部竞聘

第一条对象

公司总裁以下的所有职员

第二条原则

内部竞聘是用人部门和人力资源治理部门基于优化配置、扩大职员职业进展通过等目的，优先部分岗位在公司内部竞聘的方式，形式有分子公司内部竞聘和公司内部竞聘，在公司范畴组织的内部竞聘活动，必须由公司人力资源治理部门统一归口治理。竞聘上岗遵循公布公平、择优上岗、人尽其才、双向选择的原则。

第三条治理主体

公司人力资源机构为公司内部竞聘的常务治理机构。

成立竞聘上岗领导小组，负责对竞聘人员的述职评判。

第四条方式

总部和分子公司部门经理、主任级主管级人员采取资质审查、竞聘演讲、竞聘答辩和小组讨论三种方式。

其他人员采取资质审查、小组讨论二种方式。

资质审查由相应人力资源机构负责。

第五条程序

（一）成立竞聘上岗领导小组。

（二）人力资源机构协同用人部门制订岗位标准和定级标准，制订竞聘上岗实施方案。

（三）人力资源机构公布竞聘上岗实施方案、岗位标准。

（四）申请人领取《竞聘上岗申请表》申报竞聘岗位，每人每次只能申报两个岗位。

（五）人力资源机构进行任职资格审查，圈定入围名单予以公布。

（六）竞聘上岗领导小组负责竞聘演讲、竞聘答辩和小组讨论，并依据成绩、

决定名单。

（七）人力资源机构进行公示，无异议后予以任命。

第七节待岗治理

第一条适用对象

（一）竞聘上岗中落选人员

（二）工作中有较大过错，但尚未到解除合同程度的人员

（三）试用期或合同期满但临时无法安排工作的人员

（四）因工伤或工作缘故造成无法胜任本职岗位的人员

（五）因原任职部门或岗位的职能或工作范畴变更，或本人工作能力所限，不能适应原部门安排的工作，由原任职部门挂靠人力资源治理的人员

第二条期限

待岗期限为1个月，能够延长，但不得超过3 个月。

第三条待遇

待岗人员发放差不多工资和岗位工资，不发放绩效工资和奖金，享受在岗同等福利。

差不多工资低于本地区最低生活保证工资的，按最低生活保证工资发放补贴。

人才引进治理体系

人员的聘请与录用工作就可称为人力资源治理系统的输入环节。人员聘请与选拔直截了当阻碍企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员聘请与选拔的质量高，将会促进组织健康、快速、高效的进展，更好地实现组织的战略与进展目标。相反，如果人员聘请与选拔的

质量较低，或录用人员不符合组织要求则会阻碍组织的进展，以下的四个治理范畴，是对目前聘请、录用治理手段的补充和完善。

第一节人才引进渠道建设和治理

第一条目的

力口大人才引进渠道的建设、治理工作，满足公司战略性人力资源需求。第二条适用范畴

适用于各部门、分（子）公司的全部人才引进渠道

第三条渠道定义

（一）网络渠道：仅指通过网络平台进行信息公布和简历收集、查询的网络

聘请方式。

（二）现场渠道：通过参加各类中高级人才中介公司举办的现场聘请会，与求职者面对面接触的聘请方式，形式有分子公司自行组织和公司人力资源治理部门统一组织，并按一定申报流程进行。

（三）广告媒体渠道：通过报纸、杂志、户外宣传等平面媒体和电视、电影等影像传媒进行信息公布和简历收集的的聘请方式。

（四）寻聘渠道：托付中高级人才中介公司和具备人脉资源的个人进行中高级人才寻访的聘请方式。

（五）专场渠道：以公司名义，并在预先指定地点（区域）开展的现场聘请

会，包括专场校园聘请、面试会等。

（六）联合办学渠道：指校企合作定向联合培养企业所需人才的培养

方式。

（七）外部举荐渠道：专指各级政府治理部门、企事业单位、公司客户等外部机构或个人向公司举荐各类人才的方式。

（八）内部举荐渠道：指职员向公司举荐各类人才的方式。

（九）内部竞聘渠道：指用人部门和人力资源治理部门基于优化配置、扩大职员职业进展通过等目的，优先部分岗位在公司内部竞聘的方式，形式有分子公司内部竞聘和公司内部竞聘，在公司范畴组织的内部竞聘活动, 必须由公司人力资源治理部门统一归口治理。

（十）入职体检、职业病体检机构治理：入职体检、职业病体检机构由公司人力资源治理部门归口治理，分子公司人力资源治理部门负责协同治理。

第四条治理流程

流程

讲明

负责人

提出年度规划

1.按照《公司年度人力资源（需求）打算》， 公司人力资源治理部门于每年 1月30日前提 出《公司年度人才引进渠道建设打算》 。 2?《公司年度人才引进渠道建设打算》内容 须涵盖各类聘请渠道，除满足用人需求外， 同时须考虑到企业形象宣传和人才引进政策 的推广。

公司人力资源治理 部门负责人

1.将《公司年度人才引进渠道建设打算》

报

人力资源总监审批。

1.公司人力资源治理部门实施《公司年度人 才引进渠道建设打算》。

a ） 网络渠道：要求省内网络合作媒体许多于

一家，制造专业网络合作媒体许多于二家， 综合型网络合作媒体许多于二家，并由公司 人力资源治理部门统一进行信息公布、简历 下载。 b ） 外部举荐渠道：要求被举荐人先到公司人 力资源治理部门登记备案，再由公司人力资 源治理部门酌情举荐至各用人部门（含分子 公司）。 c ）

内部举荐渠道：公司职员的内部举荐要求

先到公司人力资源治理部门登记备案，再由 公司人力资源治理部门酌情举荐至各用人部 门（含分子公司），专门情形报人力资源总监 批准。

d ） 分子公司自行参加各类聘请活动，须由分 子公司人力资源治理部门填报 《中联重科分、 子公司聘请活动参会申报表》，由公司人力资 源治理部门统一调配。

e ） 入职体检、职业病体检机构由公司人力资 源治理部门初步选定，并报人力资源总监批 准。

1. 公司人力资源治理部门归口进行聘请费用 核算和治理。

2. 公司人力资源治理部门除构建统一渠道平 台（网络渠道等）以及战略性人才储备（联 合办学等）或经人力资源总监、董事长批示 的个不聘请活动产生的聘请费用计入公司总 支出外，其它聘请活动产生的有关费用由各 分子公司分担。

人力资源总监

公司人力资源治理 部门负责人

公司人力资源治理 部门负责人

第五条注意事项

（一）人力资源治理部门依据各分子公司报名情形安排各类聘请活动, 如事先报名，费用产生后又未参加，人力资源治理部门将依据原报名情形进行划帐；

（二）参加各类聘请活动的人员原则上是各分子公司主管级人员，参加人员应注意自身形象，言谈举止得体，男士一律穿西装打领带，女士一律穿公司套装，否则，将取消其参加聘请会资格。

第六条附件

附件一：《中联重科分、子公司聘请活动参会申报表》

附件二：《中联重科分子公司聘请费用分划报表》

第二节聘请面试资格人和责任人治理

第一条目的

确认聘请面试人员的资格和职责，提升聘请面试的效度和信度，强化面试的窗口性和关口性。

第二条适用范畴

适用于公司各用人部门（含分、子公司）所有增补人员（含新聘和调配）的聘请面试行为。

第三条定义

（二）公司人力资源治理部门主聘请人设两人，即第一主聘请人和第二主聘请人，举荐范畴为职能部门、分子公司下设二级机构负责人及以上岗位所有新聘人员、调配人员。

（三）分子公司人力资源治理部门主聘请人设两人，即第一主聘请人和第二主聘请人，举荐范畴为分子公司下设二级机构负责人及以下岗位所有新聘人员、调配人员。

职能部门的主面试人设一人。

分子公司主面试人设两人。

职能部门按每三级机构设专业面试两人。

分子公司按每三级机构设专业面试两人。

（六）聘请员：指负责对应聘人员的任职差不多条件、在司亲友关系以及背景等差不多情形的审查和确认，并向主聘请人举荐合格人才的聘请人员。公司人力资源治理部门和分子公司人力资源治理部门各设一到两人.

第四条任职资格

（一）主聘请人任职资格

公司人力资源治理部门负责人或聘请主管级职员。

分子公司人力资源治理部门负责人。

（二）主面试人任职资格

分子公司负责人或职能部门负责人。

资深专业技术人员或高级治理人员。

（三）专业面试人任职资格

职能部门三级机构及以下负责人或本专业的骨干专业人员。

分子公司三级机构及以下负责人或本专业的骨干专业人员。

（四）公司人力资源治理部门对主聘请人、主面试人和专业面试人颁

发资格证书，持资格证书的人员才能执行应聘人员的面试。

第五条流程

1F

聘请人职责

1F

面试人职责

F

持证人资格申报:审批录用1. 各用人部门（含分子公司）向公司人力资源治

理部门申报主聘请人、主面试人、专业面试人和

聘请专干的任职资格，并由公司人力资源治理部

门登记入档。

2. 每年至少组织面试人员培训一次。

1.聘请员将应聘者举荐给用人部门前需经人力资

源治理部门主聘请人进行初试或审核材料，要求

在审批表上签署举荐意见（大型聘请会除夕

卜）。

1. 聘请员按照下达的聘请打算，策划聘请方案,

确定甄选方式，报主聘请人审核。

2. 按照聘请打算，聘请员提早通知专业面试人作

好面试预备，预定面试地点。

3?附人才甄选及选聘技术实操手册。

人力资源部负责人

主聘请人

聘请员

1. 专业面试由专业面试人和聘请员共同实施，

其中技能考试须在专业面试人在场情形下进

行，要求签署面试评判。

2. 主面试人要紧负责监督专业面试工作以及实

施复试工作、重点考察应聘人的综合素养，同

时结合专业面试结果，确定是否符合岗位要求,

并对试用期限、职层和工资提出复核意见。

1. 按《聘请、录用、转岗、离职治理程序》中

录用流程实施录用审批。

2. 分子公司可参照“聘请人和面试人职责”流

程执行

专业面试人

主面试人

第六条其他规定

（一）低职层的面试人不能面试高职层应聘人。

（二）坚持亲友关系回避原则。

（三）内部和外部举荐的职员，须注明其举荐人。

（四）面试人员应严格遵照公司的聘请流程，按照公司的用人标准履行职责，严把聘请关，确保应聘人员符合公司要求

（五）主聘请人和主面试人借职务之便，以权谋私，或收受贿赂，引进不符合公司用人标准的人员，视情节轻重，给予取消面试资格、记过直至开除的处分。

第三节中高级人才举荐治理

第一条目的与意义

（一）拓宽人才来源渠道,加速公司高素养人才的开发与引进,提升人才的质量与稳固性；

（二）为解决公司高速进展的人力资源供需矛盾，突破制约公司进展的人才短缺瓶颈；

（三）鼓舞公司全体职员参与举荐工作，为公司广纳高素养的技术人才和治理人才，以满足公司对高级人才的需求。

第二条举荐范畴（对象）第三条举荐成功的界定被举荐的高级治理人才、高级技术人才和高级技术工人（修改为：高级人才）一经录用入司，并与公司签订劳动合同，即为举荐成功；被举荐人试用期满转正并工作满6 个月，视为举荐完成。

第三条职责

公司人力资源机构负责中高级人才举荐资格的审核和奖金的监督发放。

第四条奖励（一）被举荐人一经录用入司，并与公司签订劳动合同，举荐人即可到人力资源部申请领取奖励标准的40%，余额在被举荐人试用期满转正并工作满6 个月后领取。

（二）奖励标准按被举荐人在公司担任的岗位职务分类奖励，岗位职务以试用期满被委任的为准，具体标准如下表：

第四节中高级人才引进治理方法

目的

简化中高级人才入职程序，理顺中高级人才入职流程，开创中高级人才入职的绿色通道。

适用范畴

职责

（一）公司人力资源机构负责中高级人才身份的确认、资格审核、补贴申请、入职手续和入职培训工作。

（二）用人部门负责中高级人才的专业面试、补贴确认、工作安排。

（三）董事长负责高级人才的录用、补贴审批。

第三条专门补贴标准

外地来长住房补贴

补贴对象：在长沙无固定住房或家庭不在长沙

外地来长探亲假和交通费补贴

补贴对象：由外省引进、父母妻儿在外地

第四条过程操纵

（一）中高级人才被确认录用后，由公司人力资源机构通知高级人才预备报到有关资料（包括求职申请表、学历证明、职称证明、前服务单位离职证明等）。

（二）中高级人才由人力资源本部聘请经理负责其身份确认，并按审批权限办理批准手续后，能够先入司后培训，先入司后体检。

（三）公司人力资源机构负责中高级人才报到手续办理，并安排专人引领中高级人才到用人部门报到，统一安排住房等，实现一条龙服务。

（四）中高级人才入职一周内，所在部门有责任督促其到公司指定医院体检。若体检不合格，公司暂不予录用。

（五）公司人力资源机构通知高级人才参加入司培训时，高级人才应按时参加，不得推托。

绩效治理体系

总章

绩效考核的意义

（一）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量工作状况和成效的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对职员进行评定，以进一步激发职员的主动性和制造性。

（二）绩效考核使各级治理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司职员的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等鼓舞手段。

目的

绩效目标作为一种鼓舞因素，让职员确切地了解组织对他们的期望，使他们参与自身的绩效目标的设定过程，将他们实现绩效目标的进展情形持续地反馈给他

们，以及按照实现目标的情形对他们进行奖励，从而产生鼓舞，以保证目标的实

现。