战略性计划与计划实施
战略性计划与计划实施
本章纲要
本章共分三节，属于第二篇较重点章节，要求考试准确掌握本章第一节和第三节。第一节对战略环境分析，行业环境中的五力模型是关键重点；第二节战略性计划选择，内容很好，但是从未在考题中出现，要求考试做到了解理解；第三节介绍了实践中计划的组织实施行之有效的方法主要由目标管理、滚动计划法和网络计划技术，重点掌握目标管理。
本章知识脉络结构图
战略性计划与计划实施
战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施
￭外部一般环境￭行业环境
￭竞争对手
￭企业自身
￭顾客（目标市场）￭基本战略姿态
￭企业核心能力
与成长战略
￭防御性战略
￭目标管理
￭滚动计划法
￭网络计划技术
重点知识梳理
1、战略性计划的定义( )
战略是指对事物的总体筹划和谋略，战略性计划是指应用于整体组织，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战略性计划的首要内容是愿景和使命陈述；战略性计划的第二项内容是战略环境分析，即分析外部环境和内部条件；战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。
二、战略环境分析
1.外部一般环境（PEST）：政治、社会、经济、技术、自然。
2.行业环境：现有企业间的竞争研究；入侵者研究；替代品生产商研究；买方的讨价还价能力研究；供应商的讨价还价能力研究。
3.竞争对手
一般来说，竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服壁垒进入本行业的企业；②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；
③其战略实施而自然进入本行业的企业；④那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应。以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。
4.企业自身
根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。
基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务。
辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。
5.顾客（目标市场）
（1）总体市场分析。包括市场容量分析、市场交易便利程度分析。
（2）市场细分。包括确定细分变量并细分市场、细分结果描述。
（3）目标市场确定。包括评价各细分市场、选择目标市场。
良好的细分市场的特征：①可测量性。即市场规模、容量和购买力可以测量；②丰富性。即市场规模足够大且有利可图；③可接近性。即市场可以有效地接近且能为顾客服务；④可实现性。即企业有能力满足该市场的需求。
（4）产品定位。包括为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择。
三、企业进行环境分析和战略选择的实质
战略环境分析使得企业认识自己所面临的机遇和威胁，了解自身的实力与不足，以及能为何种顾客进行服务。战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。
四、战略类型
（1）基本战略姿态：企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。一种基本战略姿态可以有许多种实现形式，比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态。
（2）企业核心能力与成长战略：企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。
（3）防御性战略：在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略。以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长。常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
五、一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验( )
（1）不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。
（2）不是物理性资产。
（3）用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。
（4）独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。
（5）延展性。核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出风格富多彩的产品。
六、企业可供选择的各种战略类型
基本战略：成本领先、特色优势、目标集聚
成长战略I：一体化战略（前向、后向一体化）；多元化战略（同心多元化、横向多元化、混合多元化）；加强型战略：（市场渗透、市场开发、产品开发）
成长战略II：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品
战略联盟：收缩战略、剥离战略、清算战略。
7、滚动计划法
基本思想：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
具体做法：使用近细远粗的办法制定计划。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。
评价：滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机普遍应用的今天，其优点十分明显。第一，计划更加切合实际，并且是战略性计划的实施也更加切合实际。滚动计划相对来说缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，是战略性计划实施的有效方法。第二，滚动计划方法使长期、中期与短期计划相互衔接。保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。第三，加强了计划的弹性，对环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提高组织的应变能力。
八、网络计划技术、网络图
网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便使用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。
优点：（1）该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。（2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。（3）可事先评价达到目标的可能性。（4）便于组织与控制。（5）易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。
网络图及内容
网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。网络图包括工序、事项和路线。
重点难点解析
一、五力模型（ ）
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael
Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：
供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
（1）现有企业间的竞争研究，包括影响竞争状态的因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
（2）入侵者研究，包括影响行业进入障碍的因素：①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
（3）替代品生产商研究，包括判断哪些产品是替代品，判断哪些替代品那可能对本企业经营构成威胁。
（4）买方的讨价还价能力研究，其影响因素有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利情况；⑧买方对产品是否具有充分信息。
（5）供应商的讨价还价能力研究，其影响因素有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
缺陷：实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
第一，制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；
第二，同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；
第三，行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
二、目标管理
（1）定义（ ）
定义一：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
定义二：目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“为我控制”，自上而下保证目标实现的一种管理方法。
（2）基本思想
①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
②目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会同到一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此向责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
④管理人员和工人是靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（3）过程：
①制定目标；②明确组织的作用；③执行目标；④评价成果；⑤实行奖惩；⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。
（4）目标的性质
①层次性；②网路性；③多样性；④可考核性；⑤可接受性；⑥富有挑战性；⑦伴随信息反馈性。
（5）优缺点
目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。
目标管理的优点
①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
目标管理的缺点
在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：
①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。
②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
山西财经大学相关真题参考
一、名词解释
1.价值链（2007年）
2.目标管理（2010年）
2、简答题
1.目标管理的基本思想是什么？（2009年）
2.一个行业内部的竞争状态取决于哪几种基本竞争力？（2008年）
本章习题
1.简述价值链分析的基本内容。
2.何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的？并举例说明。
参考答案
1.[参考答案]
根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。
基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务。
辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。
2.[参考答案]
定义：目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“为我控制”，自上而下保证目标实现的一种管理方法。
特点：①层次性；②网路性；③多样性；④可考核性；⑤可接受性；⑥富有挑战性；⑦伴随信息反馈性。
过程：①制定目标；②明确组织的作用；③执行目标；④评价成果；⑤实行奖惩；⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。
案例：海尔集团创造的日清日高管理法
日清日高管理法，即OEC管理法，是海尔集团冰箱公司在管理实践中，不
断创新、逐步提炼、总结形成的一种有效的企业内部经营管理体系。所谓OEC 实际上是“Overall Every Control and Clear”的英文缩写，其含义是，全方位地对每人、每天所作的每件事进行控制和清理，以做到“日清日毕，日清日高”。它有三个控制体系构成，即目标体系、日清体系和激励机制。
（一）日清目标体系。这是企业各项工作的指南和日常管理的重要依据，是管理体系中提纲挈领的部分。目标体系由集团公司（决策层）、部门、分厂（执行层）、车间（作业层）三个层次组成。第一步，集团公司制定总目标，
每年12月份集团公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，包括产量、质量、经济效益、生产率、管理、产品开发、企业发展等内容。确定每项内容的具体目标值、工作进度、完成期和承担的部门，据此制定年度方针目标展开实施对策表；第二步，将总目标逐项分解到各部们（分厂）。由各部门（分厂）在分解为月度目标和计划，列入OEC控制总台帐，对其中重点项目在台帐中细化单列，形成总目标的子系统；第三步，各部门（分厂）将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解为每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任，列入工作控制台帐。这样，就使得看似很大无从下手的大目标细化到每人每天的具体工作，变成了简单、清晰、易操作的小目标，构成一个层次分明，内容完整，责任明确的目标计划体系。
（二）日清控制体系。分为纵向（生产作业现场）控制和横向（职能管理）控制。按照问题、发生地点、发生时间、责任者、原因、问题多少、损失大小、解决措施、安全事项等9个因素进行控制。生产作业现场日清的主要对象是
质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等7个项目。由管理人员进行巡回检查，每两个小时将检查结果记录在相应的7张日清表中，同时将各项结果综合评价后，填写日清栏考评意见，一起公布于各车间日清管理栏内。每个员工对照7个方面的标准和要求将自检结果填入“三E”（即每人、每天、每件事三个英文单词的第一个字母E），日清工作记录卡交班长考核确认。各职能管理部门按照阅读目标和计划实施控制，每天将实际完成值分别与目标值、上期完成值相比较，记录在日清控制表上，同时找出薄弱的环节和存在的问题列入重点控制项目，并分析原因，及时向有关单位发出纠偏单。对纠偏情况进行跟踪检查，每天记录在现场日清记录表上，对临时性的工作填写工作活页，随时进行控制，纳入例行管理。日清所要解决的问题：使月度目标和工作项目处于受控状态，对出现的问题及时进行分析，提出整改措施，确定责任，严格进行考核。
（三）激励机制。对管理人员每天按日清实际完成值与目标值、上期完成
值对比，或超过、或持平、或下降，分别给予A、B、C三个等级的评价。每天日清考核中，对发现问题者当场给予红卷并予以奖励，对责任者发给黄卷予以处罚，并记入“三E”卡，月终发工资时兑现。
除此之外，还多方面建立激励机制。一是完善用人机制，通过公司招聘、竞争上岗，充分挖掘人才；二是实行“三工并存，动态转换”的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，依据考核标准有升有降；三是为管理人员设置海尔金、银、铜奖，为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖以及信得过班组、自主管理班组奖。
管理学教案——战略性计划与计划实施
第六章战略性计划与计划实施 把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。 战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。 战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划的指导下制定的，是战略性计划的落实。 把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且均衡地得以实施和完成。 全面地完成计划：指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。 均衡地完成计划：指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。 战略性计划所确定的目标须在时间和空间两个维度上展开。 计划组织实施的方法有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等 第一节战略愿景和使命陈述
远景和使命也可以称之为“可见的未来”，指的是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。是用文字描绘的企业未来图景。它使人们产生对未来图景的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下共同奋斗。远景和使命只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径和方法。 远景和使命不一定实现，只要有50%到70%的把握就可以。 远景和使命的陈述包括两个部分：核心意识形态和远景展望。 核心意识形态由核心价值观和核心目标构成。 远景展望由10至30年可见的目标（宏伟的、大胆的、有难度的目标，简称BHAG）和生动逼真的描述构成。 价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。 一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。 一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
制定战略计划：规划战略和实施策略的步骤
制定战略计划：规划战略和实施策略的步骤 引言 制定战略计划是企业管理中至关重要的一环。无论是小型企业还是大型跨国公司，都必须能够制定出明晰的战略计划，以便在竞争激烈的市场环境中取得成功。本文将介绍制定战略计划的步骤，并重点讨论规划战略和实施策略的方法。步骤一：明确目标 在制定战略计划之前，企业首先需要明确自己的目标。这些目标应该是明确、 具体和可衡量的。例如，一个零售企业的目标可能是在未来五年内增加20%的市场份额。 通过设定明确的目标，企业可以为制定战略计划提供方向，并在实施过程中进 行衡量和评估。 步骤二：分析外部环境 在制定战略计划之前，企业需要对外部环境进行全面的分析。这包括市场趋势、竞争对手、政府政策和经济状况等因素的研究。 通过分析外部环境，企业可以获得关于市场需求和竞争态势的重要信息。这有 助于企业更好地理解自己的竞争优势，并为未来的战略做好准备。
步骤三：评估内部资源 除了分析外部环境，企业还需要评估自身的内部资源。这包括人员、资金、设备、技术等方面的资源。 通过评估内部资源，企业可以确定自己的优势和劣势。这有助于企业确定未来 战略中哪些资源可以利用，哪些需要进一步发展或改进。 步骤四：制定战略 基于对外部环境和内部资源的分析，企业可以制定出适合自己的战略。战略是 企业实现长期目标的方案和方法。 在制定战略时，企业需要考虑自己的竞争优势、目标市场、产品定位等因素。 战略应该具有可行性和可持续性，并与企业的核心价值观相一致。 步骤五：制定实施策略 制定战略计划之后，企业需要制定出具体的实施策略。实施策略是战略计划的 具体行动步骤。 实施策略应该包括明确的时间表和责任人。企业可以将战略分解成具体的目标，然后为每个目标设定相应的行动计划。 步骤六：执行实施策略 制定实施策略只是第一步，企业还需要将策略付诸实施。执行实施策略是将战 略转化为具体行动的过程。
战略规划与执行：将战略转化为可行的行动计划
战略规划与执行：将战略转化为可行的行动计划 引言 每个组织都需要明确的战略规划来指导其发展。然而，仅有战略规划还不足以 保证成功，关键在于能否将这些战略转化为可行的行动计划并执行起来。战略 规划是制订企业未来目标和方向的过程，而战略执行是实施这些目标和方向的 过程。本文将探讨如何将战略转化为可行的行动计划，并提供一些实用的方法 和建议。 理解战略规划和执行的关系 战略规划是一个广泛的概念，涉及到制定目标、确定战略、评估环境和资源等 方面。在战略规划的基础上，执行战略则是一个特定的过程，涉及到资源配置、任务分配、计划制定等方面。战略规划和执行是相辅相成的，缺少任何一方都 会导致失败。 在战略规划中，组织必须明确其长期和短期目标。长期目标是对未来几年或几 十年的远景规划，而短期目标则是对近期的具体计划。根据这些目标，组织可 以确定其核心价值、市场定位和竞争优势，并制订相应的战略。 而在战略执行中，组织需要将这些战略转化为具体的行动计划。这包括确定目 标实施的时间表、资源配置和任务分配等。只有明确了执行的具体步骤和计划，才能确保战略的顺利实施。
将战略转化为可行的行动计划的方法 1. 明确目标 在将战略转化为行动计划之前，首先需要明确目标。目标应该是明确的、可衡 量的，并与组织的战略一致。通过制定明确的目标，可以为行动计划提供明确 的方向和指引。 2. 分解任务 为了将战略转化为行动计划，必须将大目标分解为具体的任务，以便更好地管 理和实施。任务应该是具体的、可操作的，并且与目标保持一致。通过明确的 任务分解，可以确保每个人都知道自己的职责和任务，并为实施提供支持。3. 制定时间表 一个明确的时间表是成功实施战略的关键。在制定时间表时，需要考虑到任务 的优先级、紧急程度和可行性。通过合理安排时间，可以确保战略的顺利实施，并避免资源的浪费。 4. 分配资源 在将战略转化为行动计划时，必须合理分配资源。资源可以包括人力、财力、 技术等方面。通过合理分配资源，可以确保战略执行的顺利进行，并最大限度 地发挥组织的竞争优势。
战略执行计划的具体落实
战略执行计划的具体落实 在当今经济高速发展的时代，企业越发重视自身的长远发展规划，而战略执行计划则是企业实现自身长远规划的具体落实手段。然而，很多企业在制定战略执行计划时，只停留在表层概述，具 体操作上缺乏整体考虑和执行力度的不足，导致该计划难以进行 有效实施。 因此，如何确保战略执行计划的具体落实显得至关重要。可以 从以下几个方面进行探讨： 一、加强组织领导力度 要实现战略执行计划的具体落实，企业必须加强组织领导力度，形成一套完整、高效的执行机制。首先，应设立战略实施小组， 制定详细可行的工作计划，明确员工分工职责，有效提升执行效率。其次，应配备专业的执行人员，确保组织结构稳定，建立高 效的沟通机制，完美保障组织内部的协同作战，使计划的实施步 步拟定，看得见、摸得着、可循可查。 二、明确战略执行目标
企业在具体落实战略执行计划时，需要确立明确的目标，一方 面要明确计划的业务范围、目标客户、服务标准等信息，还要严 格把控时间、人员和资金等要素，保障工作计划在特定的时间内 推进。同时，要明确企业内部组织架构和能力布局，为实施计划 提供核心支持和制度保障。 三、制定详细的执行计划 企业在制定战略执行计划时，要通过详细的执行计划来指导实 施工作。具体而言，除了明确工作目标和实施时间等外，还应建 立绩效评估机制，量化任务完成情况，追踪整个实施过程的质量 情况。并不断调整执行计划的优先级、态势变化和缺口问题，全 程保证计划的实践性及高效性。 四、加强员工的履职与沟通 战略执行计划是企业长期规划的实施工具，员工参与是非常重 要的一环。流程再好，员工执行不到位，其成功显然会受到影响。因此，企业要加强培训和交流，鼓励员工为企业文化添砖加瓦。 在计划实施过程中，要清晰地告知员工实验建议及重要状态变化，
企业战略实施：从规划到执行的全过程
企业战略实施：从规划到执行的全过程 企业战略是指企业在特定时间内，为实现既定目标而采取的一系列行动和资源配置决策。战略实施是指将制定好的战略计划付诸行动，通过各种手段和工具来确保战略的实施和执行，以达成企业既定目标。一个成功的企业战略实施需要经过从规划到执行的全过程。下面，本文将详细讲述该过程和关键要素。 一、规划阶段 1.企业战略定位 企业战略定位是制定战略计划的起点。企业应该明确自己的经营目标，确定自己的价值主张和竞争策略。同时，要根据自身的优势和劣势、环境因素等，确定目标市场和定位。 2.确定战略目标 企业应根据自身特点和市场需求，确定具体的战略目标，如市场占有率、销售额、利润率等。目标应具有明确性、可行性和可评估性。同时，应该根据目标确定时间、责任和具体的量化指标。
3.制定战略计划 战略计划是指依据企业战略定位和战略目标，通过SWOT分析、PEST分析等，确定战略方向并细化到具体实施计划。战略计划应该明确责任、任务和时间，并具有可操作性、可控性和可调整性。 二、执行阶段 1.资源配置 资源配置是指将企业的各项资源集中投入到落实战略计划上，包括人力、物资、财务、技术等方面。此阶段的关键是要针对战略目标和实施计划，合理配置资源，确保各项资源能够最大化地发挥作用。 2.组织实施 指企业在各个层面上，组织人员、组织流程、组织制度等方面进行调整和改革，以适应战略实施的需要。此阶段的关键是要通过激励、培训、沟通等方式，使组织成员忠诚于企业战略，共同推进实施计划。 3.监控评估
监控评估是指对企业战略实施过程进行监控和评估，以及依据评估结果进行调整和改进。此阶段的关键是要针对战略目标和实施计划，制定监控指标和评估标准，定期对战略实施情况进行监控和评估，及时发现问题并采取措施加以解决。 三、总结和反思 在战略实施过程中，总结和反思是至关重要的环节。企业应该对实施过程中遇到的问题、实施效果、经验教训等进行总结，并反思过程中存在的不足和问题。这有助于借鉴经验和教训，加以改进，提升企业的战略实施能力和效果。 总之，企业战略实施需要遵循从规划到执行的全过程，借助各种手段和工具，把战略目标转化为具体实践行动。只有在实施过程中不断地检查、调整和优化，才能确保战略的顺利实施，进而实现预期目标。
战略规划制定及实施流程
战略规划制定及实施流程 战略规划是一项关系企业未来发展方向和竞争力的重要工作。它可 以帮助企业明确目标、分析市场环境、确定战略方向，并有效地实施 战略。本文将探讨战略规划的制定及实施流程。 一、战略规划制定流程 1. 确定战略规划的目标 在制定战略规划之前，企业应明确制定战略规划的目标。这些目 标应符合企业的使命和愿景，同时与市场需求和竞争环境相适应。 2. 进行内外部环境分析 内外部环境分析是战略规划的重要环节。企业应分析内部因素， 如资源和能力，以及外部因素，如市场竞争和经济发展趋势。这些分 析结果将为制定战略提供有力支持。 3. 制定战略选项 基于内外部环境分析的结果，企业可以制定多种战略选项。这些 选项应考虑到市场需求、竞争优势和核心能力等因素，并进行评估和 比较。 4. 确定最佳战略 在评估和比较战略选项后，企业需要选择最佳战略。最佳战略应 该是具有可行性和可持续性的，同时还要与企业的愿景和使命相一致。
5. 制定详细战略计划 在确定最佳战略后，企业需要制定详细战略计划。这些计划应包括目标设定、资源分配、绩效指标和时间表等方面的内容，以确保战略的实施能够有效进行。 二、战略规划实施流程 1. 传达战略信息和目标 在开始实施战略之前，企业需要将战略信息和目标传达给组织中的各级员工。这样可以确保组织的各部门和个人都理解战略，并能够为实施战略做出贡献。 2. 分解战略目标 在传达战略信息和目标后，企业需要将战略目标进一步分解为具体的部门和个人目标。这些目标应与组织的整体目标相一致，并与个人绩效评估相关联，以激励各部门和个人积极参与战略实施。 3. 实施战略计划 在分解战略目标后，企业需要将战略计划付诸实施。这包括资源分配、组织调整和流程改进等方面的工作。同时，企业应建立监控机制，以确保战略实施的进展和结果能够符合预期。 4. 持续评估和调整
企业战略规划的制定与实施
企业战略规划的制定与实施 企业战略规划是指企业定下一套长远计划，包含宏观目标、规 划策略和实施措施。企业战略规划为企业提供了一个在变化的商 业环境中生存的稳定性，同时也指导了企业未来的发展方向。本 文将从企业战略规划的定义、制定过程、实施与评估等方面，深 入阐述如何制定一套有针对性和相对有效的企业战略规划。 一、企业战略规划的定义 企业战略规划是指企业通过分析自身和外部环境的现状，制定 出一套长期发展方案，并通过全体员工的共同努力实现目标。这 个长期发展方案通常包含公司价值观、经营目标、战略和行动计 划等内容。企业战略规划是每一个企业的管理核心，在企业的绩 效增长中起到了至关重要的作用。 二、企业战略规划的制定过程 企业战略规划有一定的时间范围，通常在三年或五年内，公司 的使命、愿景、目标、策略及任务计划等内容都需要在规划中体现。企业战略规划制定过程可概括为以下的六个步骤： 1、明确定位 企业战略规划之前，企业需要回顾自身过去的发展轨迹和现状，以及角色定位和目标。然后公司需要对商业环境做出分析，了解 潜在风险和机会，以明确目标的可行性。
2、指明方向 成功的制定战略规划需要对未来三到五年有着正确的预期定位。公司需要在此阶段中，确定未来战略发展方向，并利用现有技术、资本、人力等资源，去实现预期目标。 3、确定核心价值 在指明方向之后，企业需要进行一轮内部分析，明确自身的核 心价值观，并通过这一价值观的指引，进行公司业务的日常运营 和管理。 4、制定关键战略 综合分析内外部环境之后，企业需要确定关键战略。关键战略 包括市场定位、产品战略、合作伙伴选择、客户维护、团队协作等，可以有效助力公司的发展目标。 5、明确任务计划 在企业战略规划确定之后，需要根据关键战略制定一份详细的 任务计划和资源配比计划。任务计划需要划分成短期、中期和长期，并且需要测量和评估其实施和执行结果。 6、实施和维护
战略性工作计划的设计与实施
战略性工作计划的设计与实施 一、引言 战略性工作计划是组织或个人为实现长期目标而制定的一种规划。它有助于明确目标、确定策略和优化资源分配，使实施过程更加有序高效。本文将就如何设计和实施战略性工作计划展开讨论。 二、目标设定 在开始制定战略性工作计划之前，首先需要确定明确的目标。目标应该既具有挑战性又具有可实现性，而且要符合组织或个人的长期发展规划。在设定目标时，应该充分考虑资源和市场情况，确保目标的可行性。 三、SWOT分析 SWOT分析是评估自身优势、劣势、机会和威胁的重要工具。通过对组织或个人的内外部环境进行分析，可以找到应对挑战和利用机会的最佳策略。在设计战略性工作计划时，SWOT分析能够帮助制定明智的决策。 四、策略制定 根据SWOT分析的结果，确定适合组织或个人的战略。战略是指为达成目标而采取的长期方针和行动计划。在制定战略时，要根据市场需求、竞争对手以及组织或个人的核心能力来确保战略的有效性。 五、任务分解 在明确了战略后，需要将战略分解为具体的任务，以确保实施的可操作性。将大目标拆分为逐步完成的小任务，有助于提高工作计划的执行效率。任务分解时，可以采用SMART原则，即确保任务具备明确的目标、可衡量的标准、可实现性、与实践相关性和明确的时间限制。
六、资源调配 在实施战略性工作计划时，需要合理配置资源。资源包括人力、物力、财力等各种方面。根据任务的具体要求，合理评估资源的需求，并进行合理的分配，以确保在实施过程中能够顺利克服各种困难。 七、绩效评估 制定战略性工作计划后，需要建立有效的绩效评估机制。通过定期检查与目标的进展相比较，可以及时纠正偏差，调整战略和任务。绩效评估不仅能提升组织或个人的执行能力，也有助于提高效率和质量。 八、沟通与合作 战略性工作计划的顺利实施离不开良好的沟通和合作。在制定和执行工作计划的过程中，需要与相关部门或团队进行密切配合，确保信息的畅通和团队的协作。及时沟通和建立良好的合作关系，能够解决问题并推动工作计划的实施。 九、风险管理 在实施战略性工作计划的过程中，风险是不可避免的。因此，在制定计划时应进行风险评估，并制定相应的风险管理措施。及时识别潜在风险并制定应对策略，能够最大程度地减少风险带来的影响，保证计划的成功实施。 十、总结 设计和实施战略性工作计划能够帮助组织或个人实现长期目标。通过设定明确的目标、进行SWOT分析、制定策略、任务分解、资源调配、绩效评估、沟通与合作、风险管理等一系列步骤，能够使工作计划更加有条理和高效。在实施过程中需要不断调整和改进，以适应环境的变化和目标的变化。只有具备科学的设计与实施，才能落实战略，实现组织或个人的长期发展。
战略计划与计划实施
战略计划与计划实施 战略计划是指企业在一定的环境中制定的长期目标和发展方向，并通 过明确的战略目标和策略，通过全面的思考和分析来实现这一目标。计划 实施是指将制定的战略计划具体落实到实施行动中，通过逐步实施和监控 来达到战略目标。 战略计划是企业发展的路线图，是指导企业运营和发展的指南。它不 仅能够为企业提供发展方向和目标，同时也能够为企业提供决策依据和实 施方案。一个好的战略计划能够提升企业的竞争力，帮助企业抓住市场机遇，并在竞争激烈的市场中取得优势。 在制定战略计划时，企业需要全面考虑内外部环境的因素，进行SWOT分析、PESTEL分析等，了解企业的优势、劣势、机会和威胁，为战 略决策提供依据。在制定战略目标时，应该明确目标的具体内容、时间和 绩效指标，使得战略目标能够具有可行性和衡量性。 一旦战略计划制定完毕，就需要开始计划实施。计划实施是将战略计 划转化为实际行动的过程。在实施之前，企业需要对计划进行详细的规划，明确实施步骤、责任人和时间表。在实施过程中，企业需要充分调动内外 部资源，确保实施的顺利进行。同时，企业还需要对实施过程进行监控和 评估，及时发现问题和调整策略。 在计划实施的过程中，企业需要注意以下几个方面： 1.组织架构和人力资源：企业需要建立适应战略目标的组织架构，明 确各职能部门的职责和协作关系。同时，企业还需要确保有足够的人力资 源支持计划的实施。
2.沟通与协作：企业需要加强内部的沟通和协作，建立有效的信息流 通机制，保障不同部门之间的协同工作。同时，企业还需要与外部合作伙 伴建立良好的合作关系，共同推动计划的实施。 3.资源配置和管理：企业需要合理配置和管理资源，包括财务、物流、人力等资源，确保计划能够按时实施。同时，企业还需要不断优化资源配置，提高资源利用效率。 4.监控和评估：企业需要建立有效的监控和评估体系，对计划的实施 过程进行跟踪和评估。通过及时发现问题并及时调整战略，确保计划能够 达到预期的效果。 总之，战略计划与计划实施是企业发展过程中不可或缺的环节。一个 好的战略计划能够为企业提供明确的发展方向和目标，而计划实施则是将 这些目标落实到实际行动中的过程。企业需要在战略计划和计划实施过程 中注意各种因素的影响，及时调整战略和实施计划，以达到预期的发展目标。
实施战略计划的可行性分析
实施战略计划的可行性分析 引言 随着企业发展日趋成熟，制定战略计划成为企业提升竞争力的必要手段。然而，战略计划的制定只是开始，如何确保战略计划的实施有效性是一个更关键的问题。本文旨在对实施战略计划的可行性进行分析。 实施战略计划的重要性 战略计划的制定是企业未来发展的重要方向和目标的规划，它能够帮助企业明确自己的发展方向、理念和目标，促进企业发展策略规划的系统化、科学化。而战略计划的实施则是企业把战略目标和战略行动纳入到日常管理中，使企业能够更加有计划、有针对性地进行管理，不断跨越自身局限，实现自我发展。 实施战略计划的可行性分析 实施战略计划的可行性分析主要包括以下方面：
目标的可行性 企业制定战略计划的目标必须是可行的。目标的可行性包括目标的合理性、可行性、有效性。只有制定出可行的目标，才能引导企业朝着正确的方向发展。 资源的可行性 企业资源是实施战略计划的保障。资源的可行性包括人力、财力、物力等因素的考虑。只有资源得到有效保障，才能够协助企业顺利进行战略计划的实施。 环境的可行性 企业外部环境的可行性是实施战略计划成败的关键。要加倍关注市场变化和消费者需求等因素，关注竞争对手动向等因素，才能在外部环境的动态变化中保持对行业的主导地位。 实施战略计划的注意事项
除了进行可行性分析，为了确保战略计划的实施有效性，还需注意以下几点： 1. 明确战略计划制定者和执行者； 2. 制定具体的实施方案； 3. 加强组织管理； 4. 加强信息与反馈。 结论 实施战略计划，需要进行可行性分析。只有充分考虑了企业现实的因素，才能实施有效的战略计划，提升企业的核心竞争力，确保企业长期健康稳定的发展。同时，战略计划的实施需要加强组织管理和信息反馈，以实现战略目标。
战略规划的步骤与实施
战略规划的步骤与实施 战略规划是一个组织或个人为实现长期目标而制定的一系列行动计划的过程。它为决策者提供了一个明确的指导框架，以帮助他们在不同的环境和条件下做出正确的决策。本文将介绍战略规划的步骤以及它的实施过程，并探讨一些成功实施战略规划的关键要素。 一、战略规划的步骤 1. 环境分析：在制定战略规划之前，需要对外部环境和内部资源进行全面评估。外部环境分析包括政治、经济、社会、技术和法律等因素的调查研究，而内部资源分析则需要明确组织的核心竞争力、可用资源和人才等。 2. 制定愿景和使命：基于环境分析的结果，组织需要明确自身的愿景和使命。愿景是组织追求的未来目标和期望，而使命则描述了组织存在的目的和价值。 3. 设定目标：根据愿景和使命，制定可量化的中期和长期目标。这些目标应该具体、可实施和与组织的愿景和使命相一致。 4. 策略制定：为实现目标，需要制定相应的战略。战略是指在实现目标的过程中采取的长期行动方案和方法。根据组织的优势和环境的变化，可以选择不同的战略，如市场渗透、产品创新、合作伙伴关系等。
5. 实施计划：制定详细的实施计划，包括具体的行动步骤、时间表、责任人和资源需求等。实施计划应该与制定的战略相一致，并能够满 足组织的需求和资源限制。 6. 监控和调整：在实施过程中，需要不断监控进展情况，并根据需 要进行调整。这包括对目标的跟踪、成本控制、进度管理和风险评估。 二、战略规划的实施 1. 建立组织能力：为了成功实施战略规划，组织需要投资建立必要 的能力和资源。这包括培训员工、提升技术水平、改进流程和建立有 效的沟通渠道等。 2. 激励和激励员工：战略规划的实施需要员工的支持和参与。组织 应该建立激励机制，通过激励和奖励来推动员工的积极行动，并鼓励 他们为实现战略目标做出贡献。 3. 落实责任和权力：明确责任和权力是战略规划实施的关键。每个 成员都应该知道他们在实现战略目标上的角色和职责，并且拥有足够 的权力来做出必要的决策。 4. 持续学习和改进：战略规划是一个动态过程，需要不断学习和改进。组织应该建立学习机制，通过回顾和总结经验教训，不断优化战 略规划的执行效果。 5. 测量和反馈：在战略规划实施的过程中，测量和反馈是必不可少的。组织应该建立有效的绩效评估和反馈机制，及时发现问题并采取 纠正措施。
发展战略规划的重要性及实施步骤
发展战略规划的重要性及实施步骤导言 在当今竞争激烈的商业环境中，企业的发展战略规划变得愈发重要。发展战略规划可以帮助企业明确目标、制定行动计划，从而提高竞争力和实现长期发展。本文将探讨发展战略规划的重要性，并提供一些实施步骤供参考。 一、发展战略规划的重要性 1. 提供明确的方向和目标 发展战略规划可以帮助企业明确自己的方向和目标。通过分析内外部环境，企业可以确定自己的核心竞争力和市场定位，进而制定明确的发展目标。这样一来，企业就能够更加专注地追求目标，避免盲目行动和资源浪费。 2. 提高资源配置效率 发展战略规划可以帮助企业合理配置资源。通过对市场需求和竞争对手的深入研究，企业可以确定自己的市场定位和竞争策略，从而有针对性地配置资源。这样一来，企业就能够更加高效地利用有限的资源，提高生产效率和降低成本。 3. 提升竞争力 发展战略规划可以帮助企业提升竞争力。通过对市场和竞争环境的全面分析，企业可以识别自己的优势和劣势，制定相应的竞争策略。这样一来，企业就能够更好地应对竞争挑战，提高市场份额和盈利能力。 4. 促进持续发展 发展战略规划可以帮助企业实现持续发展。通过制定长期发展目标和相应的行动计划，企业可以在不同阶段有序地进行发展，避免盲目扩张和过度投资。这样一来，企业就能够更好地应对市场变化和风险，实现持续增长和长期竞争优势。
二、发展战略规划的实施步骤 1. 环境分析 发展战略规划的第一步是进行环境分析。企业需要全面了解内外部环境的变化和趋势，包括市场需求、竞争对手、法律政策等方面的信息。通过环境分析，企业可以识别机会和挑战，为后续的战略制定提供依据。 2. 制定愿景和使命 在环境分析的基础上，企业需要制定愿景和使命。愿景是企业未来的目标和愿望，使命是企业为实现愿景所承担的责任和使命。制定愿景和使命可以帮助企业明确自己的核心价值和长远目标，为后续的战略制定提供指导。 3. 确定战略目标 在制定愿景和使命的基础上，企业需要确定战略目标。战略目标是企业在特定时间内实现的具体目标。战略目标应该具有可衡量性和可操作性，能够帮助企业评估自己的进展和成果。 4. 制定战略选择 在确定战略目标的基础上，企业需要制定战略选择。战略选择是指企业在实现战略目标时采取的具体行动和策略。企业可以根据自身的优势和市场需求，选择适合自己的市场定位和竞争策略。 5. 实施和评估 在制定战略选择的基础上，企业需要实施和评估战略。实施战略需要制定详细的行动计划和时间表，并分配相应的资源。在实施过程中，企业需要不断监测和评估战略的执行情况，及时调整和优化战略。 结语
战略方案与实施方案的区别
战略方案与实施方案的区别 引言 在企业管理中，制定战略方案和实施方案是非常重要的。战略方案和实施方案 是两个不同的概念，它们在目标、内容和时间等方面存在明显的区别。本文将详细探讨战略方案和实施方案的区别，并讨论它们在企业管理中的作用。 战略方案 战略方案是指为实现长期目标，解决外部环境和内部资源的匹配问题而制定的 一系列关联且相互协调的行动计划。战略方案是企业高层管理者制定的，通常覆盖较长的时间周期（例如3年、5年或更长）。战略方案的目标是制定出有效的措施，以面对不断变化的外部环境并为企业的长期发展提供方向。 战略方案最重要的特点是其战略性和全局性。战略方案必须基于整体战略思考 和全局视角，考虑到企业内外部环境的各种因素和变化。 战略方案通常包括以下内容： •目标和愿景：明确企业的长期目标和发展愿景。 •SWOT分析：对企业内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行分析。 •竞争战略：制定有效的竞争策略，提高企业的市场地位。 •资源配置：确定企业需要的资源，并做出相应的配置计划。 •组织结构：调整和完善企业的组织结构，以适应新的战略方向。 战略方案的制定需要全面分析和深入思考，它是企业长期发展的基础和指导。 实施方案 实施方案是指在制定好的战略方案的基础上，通过具体的行动计划和措施来实 现战略目标的详细计划。实施方案是由中层管理人员或执行团队负责制定的，通常覆盖较短的时间周期（例如1年、半年或更短）。 实施方案关注于细节和具体的执行步骤，旨在将战略方案转化为行动。它需要 考虑到各项资源的具体分配、责任的明确、时间的安排和计划的执行等。 实施方案通常包括以下内容： •具体目标：将战略目标细化为具体和可衡量的目标。 •行动计划：详细规定具体的行动步骤和计划，包括资源需求、时间安排和执行责任等。
战略实施基本过程的步骤
战略实施基本过程的步骤 总览 战略实施是指将制定好的战略转化为行动计划并落地执行的过程。在这个过程中，组织需要确保按照既定的目标和时间表进行行动，并不断进行评估和调整。以下是战略实施的基本步骤。 步骤一：明确定义目标 在开始实施任何战略之前，首先需要明确战略的目标。目标应该是具体、可衡 量的，并且与组织的愿景和使命保持一致。确立明确的目标可以帮助组织确定正确的战略方向，并为实施后的评估提供指标。 •明确目标的关键结果：将目标细分为具体的关键结果，以更好地衡量实施进展。 步骤二：制定战略计划 制定战略计划是指将战略目标转化为具体的行动计划。在制定计划时，需要考 虑相关的资源、时间和约束条件。以下是制定战略计划的关键步骤。 •SWOT分析：对组织的优势、劣势、机会和威胁进行全面分析，以确定相关的战略方向。 •制定关键行动步骤：将战略目标具体化为可执行的行动步骤，并设定相应的指标和时间表。 •资源分配：确定所需的资源，并根据优先级为每个行动步骤分配足够的资源。 •制定风险管理计划：识别可能的风险，并制定相应的风险管理计划，以确保战略实施的顺利进行。 步骤三：组织和分配任务 在战略实施过程中，需要明确每个人的角色和责任，并将任务分配给相关的团 队成员。以下是组织和分配任务的关键注意事项。 •明确团队结构：确定团队成员的角色和职责，明确团队的组织结构和层级关系。 •分配任务和权限：将任务分配给具体的团队成员，并与他们共享所需的权限和资源。 •建立沟通机制：建立有效的沟通机制，确保团队成员之间的信息共享和协作顺畅进行。
步骤四：监控和评估进展 在战略实施过程中，需要定期监控和评估进展情况，以及对计划的有效性进行 审查。以下是监控和评估进展的主要步骤。 •设定关键绩效指标：根据战略目标和行动计划，制定关键绩效指标，并设定相应的目标值。 •定期监控进展：定期收集和分析关键绩效指标的数据，以评估实施进展情况。 •评估计划有效性：定期评估战略计划的有效性，并根据实际情况进行必要的调整和改进。 步骤五：调整和改进 战略实施是一个动态的过程，可能会面临各种挑战和变化。在实施过程中，组 织需要不断调整和改进执行计划，以确保目标的实现。以下是调整和改进的关键步骤。 •识别问题和挑战：及时识别战略实施过程中出现的问题和挑战，并进行详细分析。 •制定解决方案：基于问题和挑战的分析，制定相应的解决方案，并明确负责人和时间表。 •执行改进计划：将改进计划纳入战略实施过程中，并确保其执行和监控的有效性。 总结 战略实施基本过程的步骤包括：明确定义目标、制定战略计划、组织和分配任务、监控和评估进展，以及调整和改进。充分理解并正确执行这些步骤，可以帮助组织有效实施战略，并最终实现所设定的目标。
战略规划和实施的基本步骤
战略规划和实施的基本步骤 1. 确定组织的愿景和使命 在战略规划和实施的基本步骤中，首先需要确定组织的愿景和使命。愿景是对 组织未来的理想状态的描述，使命则是组织为达成愿景所承担的责任和使命感。确定组织的愿景和使命，能够为战略规划和实施提供清晰的方向和目标。 2. 进行内外部环境分析 第二步是进行内外部环境分析。内部环境分析包括对组织的资源、能力和文化 等方面的评估，以帮助确定组织在实施战略时的优势和劣势。外部环境分析则是对市场、竞争对手、法律法规等因素进行评估，帮助组织了解周围环境的变化和挑战。 3. 制定战略目标 在进行战略规划时，需要根据组织的愿景和使命，结合内外部环境分析的结果，制定战略目标。战略目标是明确的、具体的、可衡量的目标，能够指导组织在实施战略时的行动和决策。 下面是制定战略目标的一些常用方法和技巧： •SMART方法：战略目标应该具备特定性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和时间性 （Time-bound）。 •基于关键绩效指标：根据组织关键绩效指标，制定相应的战略目标。 •基于行业标准：参考行业标准和最佳实践，制定具有竞争力的战略目标。 4. 确定战略方向和选择战略路径 确定战略方向和选择战略路径是战略规划的核心步骤。在此步骤中，组织需要 明确战略方向，即如何实现战略目标。同时，需要选择适合的战略路径，即通过哪些手段和方法来实现战略方向。 常用的战略方向包括： •市场扩张：通过进入新市场、推出新产品等方式来实现销售增长。 •成本领先：通过提高效率、降低成本等方式来实现竞争优势。 •差异化：通过创新、提供独特的产品或服务等方式来实现差异化竞争优势。
战略性计划与计划实施
战略性计划与计划实施
战略性计划与计划实施 本章纲要 本章共分三节，属于第二篇较重点章节，要求考试准确掌握本章第一节和第三节。第一节对战略环境分析，行业环境中的五力模型是关键重点；第二节战略性计划选择，内容很好，但是从未在考题中出现，要求考试做到了解理解；第三节介绍了实践中计划的组织实施行之有效的方法主要由目标管理、滚动计划法和网络计划技术，重点掌握目标管理。 本章知识脉络结构图 重点知识梳理 一、战略性计划的定义( ) 战略是指对事物的总体筹划和谋略，战略性计划是指应用于整体组织，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战略性计划与计划实施 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 ￭外部一般环境 ￭行业环境 ￭竞争对手 ￭企业自身 ￭顾客（目标市场） ￭基本战略姿态 ￭企业核心能力 与成长战略 ￭防御性战略 ￭目标管理 ￭滚动计划法 ￭网络计划技术
战略性计划的首要内容是愿景和使命陈述；战略性计划的第二项内容是战略环境分析，即分析外部环境和内部条件；战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。 二、战略环境分析 1.外部一般环境（PEST）：政治、社会、经济、技术、自然。 2.行业环境：现有企业间的竞争研究；入侵者研究；替代品生产商研究；买方的讨价还价能力研究；供应商的讨价还价能力研究。 3.竞争对手 一般来说，竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服壁垒进入本行业的企业；②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；③其战略实施而自然进入本行业的企业；④那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应。以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。 4.企业自身 根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。 基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务。 辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。 5.顾客（目标市场） （1）总体市场分析。包括市场容量分析、市场交易便利程度分析。 （2）市场细分。包括确定细分变量并细分市场、细分结果描述。 （3）目标市场确定。包括评价各细分市场、选择目标市场。 良好的细分市场的特征：①可测量性。即市场规模、容量和购买力可以测量； ②丰富性。即市场规模足够大且有利可图；③可接近性。即市场可以有效地接近且能为顾客服务；④可实现性。即企业有能力满足该市场的需求。 （4）产品定位。包括为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择。 三、企业进行环境分析和战略选择的实质
第7章 战略性计划与计划实施
第七章战略性计划与计划实施 把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。 战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。 战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划的指导下制定的，是战略性计划的落实。 把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且均衡地得以实施和完成。 全面地完成计划：指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。 均衡地完成计划：指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。 战略性计划所确定的目标须在时间和空间两个维度上展开。 计划组织实施的方法有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等 第一节战略愿景和使命陈述 远景和使命也可以称之为“可见的未来”，指的是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。是用文字描绘的企业未来图景。它使人们产生对未来图景的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下共同奋斗。远景和使命只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径和方法。 远景和使命不一定实现，只要有50%到70%的把握就可以。 远景和使命的陈述包括两个部分：核心意识形态和远景展望。 核心意识形态由核心价值观和核心目标构成。 远景展望由10至30年可见的目标（宏伟的、大胆的、有难度的目标，简称BHAG）和生动逼真的描述构成。 价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。 一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。 一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企