企业家面临主要问题

1:对市场进行细分，选择目标市场和确定市场定位后，企业家面临最重要的任务是如何进入市场的问题，这也是企业营销管理的重要策略，没有固定的公式。

2:中国企业家调查系统4月12日在京发布的《2008?中国企业家队伍成长与发展十五年调查综合报告（上）》显示，进入新时期，中国企业家需要承担“设计创新路线图、构建创新价值链、强化创新动力源”这三大创新任务，以带领企业继续突破创新。

在调查中，企业家们认为企业内部制约创新的瓶颈可以归结为三个方面：

——部分企业对创新缺乏系统思考和长远规划，缺乏创新的路线图。一些企业经营者感到“难以选择创新目标”。

——部分企业没有有效地组织与创新有关的各种力量和资源，没有构建有效的创新价值链。另外，缺乏创新的人才和资金，难以获得合适的技术等很大程度上也与没有能够建立整合各种资源、兼顾各方利益的价值链有关。

——部分企业没有有效开发企业创新的内在动力源，在激发员工的创新热情，调动各种内在的创新力量方面存在明显不足。2000年有关妨碍企业制度创新和技术创新的因素的调查中，都有一定比例的经营者选择“创新动力不足”。

突破上述三个方面瓶颈，正是企业家需要承担的带领企业创新进入新阶段的三个新任务：第一，设计创新的路线图，确定创新的目标和路径，解决做什么样的创新和如何创新的问题；第二，构建创新的价值链，整合各种相关的创新资源，解决调动哪些资源和谁一起共同创新的问题；第三，强化创新的内在动力源，确保创新能得到有效激励，解决靠什么来推动创新的问题

3: .企业领导首先要关心三个问题：

为什么成长的企业会停滞不前？

为什么辉煌的企业数年后会走向衰败？

为什么你的企业无法茁壮成长？

这三个问题的答案都是：执行力就是市场竞争力。企业只有建立动态管理的策略流程，采取动态管理方法，才不会被市场淘汰。

4:中国企业家小进即安、创新能力不强，对决策重视不够、经营管理方式落后，缺乏企

业家精神、能力有待进一步提升中国论文联盟

中国企业家能力低下的成因探讨: 1 先前计划经济实践与转轨期市场化程度不高的制约 2 对国有企业经营者的激励约束机制不健全3 传统文化中某些陈腐观念和价值取向的阻碍,缺乏正规系统的管理培训与学习，亦不利于中国企业家的成长与能力提升。中国企业家往往精通自己专业领域的知识，对经营管理则知之甚少。

5

中国企业家最困惑的有五个问题，这五个问题解决了，中国整个企业的发展就基本理顺了。

第一个问题，是企业的扩张和产业定位问题。“十五大”以后，人们谈论最多的问题是低成本扩张、收购和兼并。这个思路非常对，但是我们可以这么说，收购和兼并既是机会，又是陷阱。做得好是机会，做得不好就是陷阱。我们中国这几年那么多的企业在发展，有很多企业上得很快，按我的话说：“江山代有才人出，各领风骚两三年。”原因是什么?扩张得太快太大。当年的步鑫生过早地上了西装生产线，结果遭受了灭之灾，是盲目扩张的原因。巨人脑黄金可以搞，可那时候的保健品已经到了一个膨胀的地步，像气球吹得快爆的时候，你再吹的话非常危险，不知道什么时候爆炸。巨人集团在脑黄金当中发现了一些甜头，一下子投入13个保健产品，巨人脑黄金等等就出来了。当时有人问我怎么样?我说如果巨人集团这13个产品做成功一个，这个企业就能够生存。如果这13个产品一个都起不来的话，就会把整个的气球吹破了。紧接着，中国的保健品突然萎缩了50%，剩了10%的市场，巨人把整个的产品压在里面，很惨。我们中国的企业发展到一定的程序，往往容易头脑发热。企业下面的子公司越来越多，企业的格局、管理框架越来越复杂，但是企业的势力不怎么样。大家知道，一棵树很茂盛的时候，如果它所有的养料供应不上，这样的树是长不大的。

我研究国际大集团的发展，发现72%的世界大企业是搞单一产业的，14%的企业是搞相关多元产业，只有14%的企业搞非相关多元产业成功的。所以，我连续三年关注着中国大品牌的发展，像春兰、长虹和海尔，长虹是电视机大王，春兰占领空调市场，海尔冰箱全国驰名。这三个企业走了三种发展思路，海尔只搞家电，春兰什么都搞，长虹专做彩电，我已经完成了这篇论文，对三个品牌前景作了预测。因为这个发展思路不一样，我们说企业是企业家个性的外化，关键是企业家怎么想，你把企业领到什么位置。我们中国整个产业定位方面，实在有点模糊。我们好多企业产品品牌一延伸就碰到麻烦，像“娃哈哈”，最早搞儿童口服液，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，这个广告特别好，家长给孩子灌饭是非常辛苦的事情，总是说小祖宗你吃一口吧，吃了这玩意儿，吃饭就是香，第二个产品很成功，娃哈哈奶品。一个小女孩说妈妈我要喝，父母马上失去理性了。那个时候“娃哈哈”应该是什么样的产业定位?应该是中国乃至东方的儿童王国。“娃哈哈”完全可以搞儿童服装、儿童玩具，甚至搞儿童游乐场、儿童出版物，儿童出版物是非常挣钱的产业。大家知道迪斯尼、米老鼠和唐老鸭，它靠出版物赚了多少钱?一本书卖5个美元，贴上米老鼠就卖10个美元，美国特别在乎知识产权。“娃哈哈”后面思路已经乱了。到第三个产品出来了，是儿童感冒康宁。大家知道，小孩子讨厌吃药，所以感冒药的出现对这个品牌的形象有损害。

我们知道国外的大品牌，像麦当劳。麦当劳它同时生产飞机，有麦道飞机公司，它生产的MD82，在中国是很重要的飞机之一。它生产飞机的时候会不会把麦当劳印在飞机上?如果把这个金色的字印上，这个飞机别人不敢坐，像坐在“巨无霸”上。这是资金纽带的

关系，没有品牌形象的关系。所以我觉得人生当中一个特别重要的东西是合适原则。选择合适的产业，选择合适的发展速度、合适的途径，千万不要贪大。到最后如果你的产业非常庞大，你就会根本失控，你没有办法控制起来。

要考虑很多因素，要考虑国际大市场的情况，中国对手的情况，这个产业的前景怎么样，

第二个是管理问题。怎么管理人?我们经常讲一句话，好多人才成才之时，就是他跳槽之日，这个问题困惑着我们很多企业家。中国一直在寻找着能够真正把人管好的思路，人们都认为中国人很聪明，又发现中国人很难合作，合作很难持久，人们寻找管理的方法。拿破仑说过一句话，世界上没有无用的士兵，只有无用的将军，你带兵带不好，你就不会带兵。企业家老在寻找，方法在哪里呢?人事管理的两个方法，第一个理顺管理关系；第二个建立理念。内部关系的处理非常麻烦，我们在这方面消耗了大量的资源，大量的心思，人们搞得疲惫不堪。内部管理关系怎么树立?我想从原则上讲四句话：贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧。什么叫贤者居上?最高决策层当好贤者，所谓贤者关键不在于能干，第一把手能干最好，但是不能干也无所谓。因为第一把手一个人能干没有用处，我们领导即使有三头六臂也不过相当三个人，没有用处。第一把手关键是贤者，毛主席说当领导要干两个事，出主意，用能人。我们可以把主席的话稍微改一改，采纳主意，用好能人。现在主意不靠一个人出，关键是采纳主意，同时用好能人。第一把手关键是贤不是能。大家知道刘备，刘备一点都不能干。刘备什么主意都要听诸葛亮的。刘备能打出江山，他是贤者，他最大的本事是会哭，他手下的兄弟将士们一看他哭了，就拍拍胸脯：“别哭了，咱们玩命去。”第二句话“能者居中”，是指中层干部能干不能干。第三句话叫工者居下。专业人才在第一线，各个部门的技术骨干都是专业人才，他们在第一线，中国一般把专业人才提拔到领导岗位，于是提拔为副厂长，我们工程师画图纸是一流的，当领导是三流的。我们要好好改变改变官本位的意识。当官是人生的一种选择，或者说是一种重要选择，但是绝对不是唯一的选择。我们中国老百姓有两句话影响我们一辈子，“万般皆下品、惟有读书高”。读书干什么?第二句话是“学而优则仁”，通过读书当官，衣锦还乡，光宗耀祖，然后

实现人生的理想。官场拥挤不堪，好多岗位又没有人才，这是人才极大的浪费。

企业当中往往有三种人，一种是人员，多一个少一个无所谓；第二个层次叫人才，这个比较重要；第三个层次叫人物，这个人物如果不在的话，你这个企业办不下去，这种人是企业当中不可缺少的人。这些人的话就是企业最重要的财富。我们知道张秉贵，他没有做到北京百货大楼的总经理助理什么的，他没有当过，他不需要当，这个人是北京百货大楼的人物，他的“一团火”精神，成为北京百货大楼的整个精神的支柱。第四句话叫作“智者居侧”，一帮智囊团成为你的“身外的大脑”。西方有一个理论，现在一个企业资产超过1000万美元，如果它没有智囊团的话，该企业的生命周期不会超过五年，只要一个重大决策失误，这个企业就完了。所以一定要建立“外脑系统”。深圳一家公司，在80年代末我给他当了三年的首席顾问，这个公司老总是我见过的老总中最潇洒的一个，他有1/3的时间在国外，1/3的时间是经理，1/3的时间在国内。他请了五个顾问，我是他的首席顾问，主要负责品牌和发展问题，还有法律顾问、财务顾问、外事顾问。他办公室里没有一本书，他说那么多书，我读什么好?我这辈子全部后半生读博士，我也读不过你们。你们读书，你们读了以后，你们觉得我当总裁应该知道什么?你们告诉我不就得了吗?有次他在深圳带了12个企业家考察投资环境，请我一起去，他说他不知道投还是不投，我们五个顾问都去了，休息三个小时以后开始工作。一天下来，老总说你们回深圳以后，你们忙，找不到你们，这个项目我是干还是不干?我说这个没有问题，我们晚上加班就行了。我和政治顾问开始计

算整个可行性问题。我凌晨两点多打完台球回来了，我们告诉他我们的评估结果，他就当即拍板了。这个老总绝对非常潇洒，到欧洲九个月，只给公司打了七个电话。我们其他公司的老总试试看，你出国一个月，你回来以后，没准老总的位置就不是你的了。他的公司

整个的管理关系特别顺，他60岁退休以后，公司就乱了，后来就分化了。

所以企业内部管理关系的树立是非常有技巧的事情，这个问题不解决，办事效率高不了，企业很难出现良好的发展势头。企业发展到一定的程序以后，最大的障碍是内部的管

理问题。好多企业卡在自己那里，被自己打败了。所以管理框架的树立至关重要。

搞管理策划，有时候有点刺刀见红的感觉。除了管理关系理顺以外，还应该做什么?建立企业的理念系统。我们好多同志说理念是个很空的东西，不空!当年中国共产党靠两个理念建军，一个叫为人民服务，一个叫三大纪律八项注意。两个理念使士兵基本上从个体转化为人民军队，转化为全世界最好的军队。靠什么?靠理念、靠精神力量。现在我们很多企业，都在寻找这种感召力量。海尔的“真诚到永远”也好，“全心全意小天鹅”也好，今日集团的“一切美好从今日开始”也好，他们都在寻找的理念，而且他们把理念付诸行动。今日集团的一个朋友有一次到北京出差，他看到晚报的消息，有个孩子被送到医院看病，父母亲付不起医药费跑掉了，他马上给记者打电话，把医药费全部付掉，告诉他父亲把孩子领走，如果还有什么困难，他们公司可以尽可能帮助他们。因为“今日”的理念是“一切美好从今日开始”，这就是理念的成功。南京有一个房地产公司给著名的明星“富婆”刘晓庆送了一栋别墅，价值几十万美元，花了那么多钱，迎来一片骂声，这个活动的理念不对。宁波一家珠宝店的老总，送给明星价值16万的珠宝，老总被抓起来了。你花钱多，为什么影响不好?因为你的理念不好。海尔集团把百场电影送到农村，这个活动很有意义，表现了“真诚到永远”的理念。对内、对外都需要理念，企业的员工和老总共同圆一个梦，

有这样的理念，企业是不可战胜的。

第三个问题是营销怎么搞。国外的营销专家说，中国的营销发展水平大概是国际营销水平30%左右的程度。我们传统市场营销简单地称为几个“千”，千里迢迢、千辛万苦、千言万语，现在寻找新的营销思路，这个营销之路又在哪里呢?这方面特别需要我们的策划家根据中国的情况找出适合中国的营销思路。大家知道中国的市场和国外的市场不一样，你如果光研究国外的营销是根本不可行的，根本做不了。比如说，看到一个十字路口，怎么把十字路口管好?叫老外来管，他会安个红绿灯。可是在中国一个红绿灯绝对无法把十字路口管好，它必须有一个岗亭，必须有些人在这里别个红箍，手里拿着罚款单，嘴巴里有一个哨子，这是中国的国情。中国的市场怎么做，市场网络怎么建，这个问题必须由中国的策划家来完成。实际上如果未来几年能够把营销网络建起来，你的网络本身比你的产品挣钱还要多。请记住这句话，21世纪谁拥有网络，谁就拥有成功。

60万广告费打入市场，效果怎么样?很难说。现在市场怎么起动，广告怎么来做?人们现在跟电视节目走，现在《水浒传》的收视率非常高，但是《水浒传》放映之前从20∶00到20∶09，有九分钟的广告，这个时间几乎是中国所有的大城市用水量最大的时候。为什么?人们上厕所去了，他知道上完厕所，大概泡一杯茶就可以看《水浒传》。即使看了广告又怎么样?看了他没有记牢。现在广告背得最熟的是孩子，广告的色彩比较绚丽，大人不喜欢，他记不牢，有时就算记牢又怎么样?他不买。我有个朋友是广告人，有个企业生产关于龟鳖的产品，龟鳖提炼以后，做成子弹一样的东西。企业经理说这个产品质量非常好，要想一条广告词，要求越悬乎越

好。我朋友给他创意了广告词：冬天来了给你一颗王八蛋。记得不记得?听了以后都记得。冬天来了给你一颗王八蛋。买不买?我才不要这个王八蛋呢，坚决不买。还有的广告更离谱，“徐工徐工，祝您成功”，几百项重复下来记忆是有记忆了，但是人们不购买。人们很困惑这个广告怎么这样做?公关活动也是这样，开始搞剪彩典礼，剪彩典礼忙得不得了，后来搞了离离奇奇的活动，叫行内热，行外不热。有的活动很有意思，搞点酬宾活动，老百姓说拿了很多实惠。谁给的实惠?是哪个企业的产品?我不知道。这也是没有效果，这是企业困惑的第四个问题。

第五个问题是企业的品牌和形象怎么推广?我们很多企业策划品牌的时候带有一定的盲目性。它没有认真研究品牌，随意起了一个品牌，在发展和包装的时候，碰到很多问题，包括春兰等著名的品牌。春兰这个品牌带有女性色彩，生产摩托车时遇到困难了，一听就女性味非常浓。它搞了一个春兰虎、春兰豹，听起来有点别扭。好多企业关于品牌的外包装也是如此。怎么来弄?这里面有一个BI设计的问题。我们很多企业在设计的时候，引用传统的路子，就是把前面两个拼音字母作为设计元素。我认识一个老总，他是望江宾馆的总经理，他给我的名片上就印着WG，好在我知道这是望江宾馆，不明白还以为是“武警部队”，我们整个的创意思路非常单一。现在也是这样，搞个漂亮的标志一了百了。形象设计是系统工程，不那么简单。中国的基础是停留在CI上，如果进一步提高到VI，那是世界性的行为，标志没有多少钱，这是CI，就收人家很高的钱，这实际上非常不合适。中国企业家最困惑是这五个问题。就是产业的定位、管理、营销、广告语、公关、品牌和品牌的形象推广。这五个问题是中国企业最需要策划的五个问题，它是系统工程，如果不考虑它的系统性和相关性，很容易失败。

6从调查所掌握的情况分析，中国企业家还存在以下四项素质缺陷：

一是文化素质不高。不同类型的企业家，在文化素质上都有较大差异。早期下海创业的企业家，一般文化层面较次较低，乡镇企业家一般文化层次也不太高。而且从总体看，中国企业家队伍高学历层次的人才仍不太多。从所分析对象的文化层次看，初高中以下文化者占80％－85％。

二是大多数缺乏系统的经营管理专业和知识的培训。有一部分企业家比较重视经验，不太相信理论，缺乏理论修炼的动力与时间。

三是市场运作经验积累还有限。中国实行市场经济的时间不太长，市场经济本身还不太成熟，企业家所接触到的方面，范围、所处理的市场关系等，总体上看还有一定的局限性。特别是对资本经营运作、国际市场经营运作还有相当多的人不是内行。

四是小生产观念残余仍然存在。有一部分还未跳出家庭式管理等樊篱。其管理方式和手段，逐渐与大企业、大经济运作不相适应。

7 中国企业家心理健康问题：社会、经济体制的剧烈变革对企业家的心理承受力构成了严峻挑战

自中国步入市场经济时代，体制的巨变无时无刻地考验着每一个企业家的眼光、智慧和良知，惊涛骇浪，大浪淘沙，而这我们不难从接连落马的上榜富豪中一窥端倪。与此同时，一些心理比较脆弱的企业家以及那些道德感、责任感强烈的企业家，最容易出现一种罪恶感（追求公平还是投机取巧？追求诚信还是忽视道德？），由此也易于产生心理危机

越来越激烈的市场竞争常常使企业家时刻感到危机四伏，精神焦虑市场经济优胜劣汰乃是自然规律，但激烈的市场竞争，也常给企业家一种风云突变，朝不保夕的危机感，面对已取得的成功，他们害怕失败。一位经理人曾慨叹，“我被卷入了疯狂的竞争中，这种竞争的残酷在于把跑得最快的人拉出来再比赛。就像奥运会比赛，最后只能有一个冠军，其他人都是失败者。你必须爬到金字塔的顶端，想不干的时候，连退路都没有！”而一些背运的企业家在竞争中被淘汰出局后，心中难免失去平衡，以至于走极端，甚至铤而走险，走上犯罪的道路

职业的特殊性使企业家对世态炎凉有着更为深刻的体验

其实，不管是成功的企业家还是失败的企业家，在他们从商的过程中，多多少少都会体验到内心深处的孤独和无助！有专家分析，与一般人的体验相比，企业家的孤独更深刻，危害性更大，它除了影响企业家本人的心理和身体健康外，严重的还会导致企业家滑向悲观主义的深渊，对周围的一切都抱以怀疑的态度！

压力、竞争、劳累、焦虑常使企业家深感身心疲惫，难以承受面对客户挑剔的眼光，面对优胜劣汰的市场竞争，面对“社会精英”的角色期望，不少企业家往往载不动许多愁，心理不堪重负。事实上，一个人一旦选择了以企业家为业，便意味着他的一生从此将与压力、竞争、劳累、焦虑结伴而行，再也不得轻松。由此，企业家也就不得不比一般人承受更大的压力，而当这个压力超过他所能承受的极限时，他们就会面临坠入深渊的危险。

家庭的变故和不幸严重地影响着企业家的心理健康对大多数创业者来说，家人对他人、对社会、对人际关系和人性道德等各方面的基本看法，也深刻地影响并决定了一个创业企业家心理健康的基本面和基本色彩，亲情减少引起心理失衡自然难以避免。据学者调查，在有心理问题的中国企业家中，11%的人有过失去亲人的经历，包括父母、妻子（丈夫）、儿女，13%的人出现过婚变，7%的人童年生活十分不幸。接受调查的企业家90%以上希望有一个稳定的家，希望自己的配偶能够理解自己，做自己的知己。“家庭与事业产生矛盾，我感到难以两全，内心备受煎熬。”这是一种典型的心态。而与此对应的，是那些心理健康的企业家，往往都有一个完整、幸福的家庭。

给予企业家更多的人文关怀

毫无疑问，企业家为社会创造出了巨大的财富，他们自然成为促进国民经济快速发展的一股重要力量，而对于这一切，企业家的身心健康无疑是根本和基础。现代禅文化倡导者、企业文化研究专家王绍先生也认为，作为一个合格的企业家，要身体好，最重要的还要心理健康。因此，关心企业家的心理健康和生存环境，亦成为一个不可小觑的社会问题。

整体联动，营造有利于企业家心理健康的社会氛围

企业家的心理问题在某种程度上是社会问题的反映，因此，解决这一问题必须标本兼治，社会方方面面要尽可能地为企业家营造宽松、愉快的工作环境。对此，有关专家呼吁，当务之急，针对企业家们存在的不良心理问题，有关方面应对其普及心理健康知识，定期不定期地进行心理健康测试；通过专家讲课，针对性地采用集体心理辅导、个体心理咨询等措施提高企业家的心理素质，从而为企业家缓解压力。

其实在国外，心理学家，更确切地说是心理咨询专家帮助企业家克服精神危机、摆脱心理障碍的事是很司空见惯的。有一句流传很广的话说，成功企业家背后有两股力量在支撑，一是法律顾问，再就是心理医生。

在身体、家庭与事业之间寻求平衡点

工作再忙，也得有个“度”。凡事尽力而为，但也要保持一定的弹性，否则超负荷运作必将导致疲于奔命，结果只会积劳成疾。

令人欣慰的是，我国已有越来越多快乐而健康的企业家应运而生，他们正以更负责任的态度寻求工作与生活的最佳平衡，同时力求上行下效，创造健康的企业。据了解，近两年来，离开管理第一线的深圳万科集团董事长王石大约1/3的时间是在山上度过的，而他每次上山时也还有一些固定的伙伴结伴而行，比如万通集团的董事长冯仑。同时，他还发起成立了一个由200多名企业家组成的滑雪俱乐部，每年聚会一次。而明基中国营销总部总经理曾文祺也不无骄傲地说：“我总是在晚上11点左右睡觉，早上6点起床跑步。你们要是睡懒觉就欣赏不到苏州早晨的薄雾有多美了！”

其实从企业家自身来说，有意识地陶冶情操，丰富业余爱好，以自己的生活兴趣摆脱心理的困扰也是很重要的，比如读一本早就想读的好书，或者绘画、练书法，做雕刻等手工小制作，都是可以增添生活情趣的，甚至可以从中感悟到人生的真谛。试想，谁又能拒绝一段美妙的音乐、一顿丰盛的晚餐、一次倾心的交谈、一次浪漫的远游呢？无疑，这不但使人体味到家庭的温馨和浓浓的温情，更让人感受到了人生的快乐和幸福。

不断地提高企业家自身的心理素质

新形势下的企业家要有“MQ”意识，即“心理商数”意识。需要保持良好的心理状态，适时适度地调整自己的心态与情绪，特别是要主动接受生活的挑战，只有正视挑战，也才可能平和自如地融入竞争的社会生活中，哪怕是身处逆境也会坚信，“事实并没有你想象的那么糟。”而若一些企业家已经意识到自己有了心理障碍，也不要讳疾忌医，相反，更应积极地配合心理医生进行治疗。

弥补信仰缺失，并将心理学与企业管理有效地接轨

从不到2万元起家，到如今产值达2个多亿的某陶瓷销售公司老总郑某，平时滴酒不沾，也几乎没有任何爱好，吃碗刀削面都比山珍海味让他感到不知舒服多少，但随其财富的与日俱增，他的心理困惑也越来越强烈：“资产过千万了，到底该怎么活下去？”他的想法或许会引起一些企业家的共鸣，有人说，我们现在正处于一个信仰缺失的年代，企业家们在解决了金钱、地位、名誉等问题之后，他们开始感受到对于信仰困惑与迷失的恐慌。而我国一些富豪之所以会出现心理失常，甚至走上犯罪道路，其中一个重要原因，就是没有一种平和的心态，没有树立正确的财富伦理观，没有社会责任感。而众多研究者指出，社会责任感是“幸福”的重要因素。

经济学家周其仁曾说“中国有世界上最昂贵的企业家制度和最廉价的企业家”，这句话包含了多少无奈和痛惜！作为企业的灵魂人物，从某种程度上来说，企业家的身心健康也是企业健康的基础。国内一著名管理顾问公司在研究“中国企业家与中国企业健康之间的规律”时

发现，企业家的“快乐指数”和企业的“健康指数”之间密切相关，其中企业家的心理健康与企业的文化健康更存在着长期紧密的关联性，甚至可以说，企业家的心理健康关乎着企业的兴衰！而从另一个大的方面来讲，人的行为模式与企业核心竞争力之间的关系复杂而微妙，所以，经济心理学在人类理性决策领域的地位也日渐凸显。在此情况下，将心理学应用的实战理论引入企业管理，并作为企业发展战略的重要工具之一已是势在必行了。

8：中、小企业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些？企业应该如何应对与突破呢？笔者有如下浅见。

中、小企业发展中常遇到的12种问题

一、抱残守缺，不能与时俱进

18世纪西方发明了汽车，逐步对之前的交通工具——马车构成了严重的威胁。有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择，其结果也截然不同。A马车厂在马车的外观与舒适性上大做文章；B马车厂则转向生产汽车。最终A马车厂随着马车退出历史舞台，也慢慢销声匿迹，而B马车厂则随着汽车的发展生意越做越大。这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。A马车厂老板认为自己是生产马车的，汽车的出现对自己是个严重的威胁，是马车的竞争对手，A马车厂老板就想出各种办法对抗汽车；而B

马车厂老板则认为自己是生产代步工具的企业，汽车取代马车，将是社会进步的必然结果，所以就果断放弃马车的生产，转为生产汽车，避免了被市场淘汰的厄运，并取得了跳跃式的发展机会。

随着社会的发展与进步，不断创新与淘汰是不可避免的，能够像B马车厂老板那样，抓住威胁背后的机遇，借势突破发展，将会获得成功。但在我国中、小企业中能够这样看问题的企业主很少，多数像A马车厂老板那样，守着昨日的辉煌，不肯顺应时代的发展，更不会发现其背后的机遇。违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。

二、成也萧何败也萧何，过于依赖过往的经验

输在过分相信曾经成功经验上的大企业很多，中、小企业就更多。中、小企业多是靠抓住机遇，果断行动，敢打敢拼，机动灵活，获得了最初的成功与原始积累。但随着企业的发展壮大，市场情况更加复杂，没有系统科学的战略决策体系，依然仅靠老板拍脑瓜做决策，难免出现决策失误。而对于中、小企业而言，一个重大决策的失误就可能是致命的。那些靠经验主义失败的大企业我们都清楚，就不去说他们了，拿一个我们身边的小企业为例：福源木材加工厂赵总，抓住了市场的机遇。企业得到了快速的成长，赵总为了继续扩大生产，打算引进几台新设备，每台价格150万左右，这是一次风险性很大的投资。福源家私长的

营销https://www.360docs.net/doc/cd9942325.html,部门通过市场调研，认为该新设备所生产的产品市场前景难测，不宜此时购买，而赵总则认为这是一个难得的机遇，等待市场情况明朗后，机会就错过了。于是，力排众议，购进了3台新设备。可半年后市场对这种机器生产的产品一直没有更大的需求，而这种新型机器本身还存在设计缺陷，最后赵总以台/30万的价格将设备全部卖掉，大伤元气的公司从此一蹶不振。

在市场中积累的经验与直觉是非常珍贵、有价值的，在市场中具有很强的指导性，但若不能结合现代管理营销中的科学手段，进行客观科学的决策，在杂多变的市场中，仅靠经验与直觉难免失误。

三、人无远虑，必有近忧，短视行为让企业步履为艰

中、小企业多是什么赚钱就做什么，东方不亮西方亮，这行不赚钱马上改行，依靠船小好掉头，机动灵活而获取利润。但随着企业越做越大，这样以投机的心态做企业，必然要面临企业发展的瓶颈，没有长期的战略规划企业必然无法做大做强。但着眼长远，就要做出痛苦的选择，割舍一些眼前的利益，放弃一些机会，这对于靠机会起家的中、小企业来说无疑是很痛苦的，但没有宏图大志，长远规划，小企业将永远在小企业阵营中徘徊。

四、战略的迷失——混淆战略与战术的概念。

这一点与上面讲的相反，这里讲的是企业有长远的战略规划，但问题是常把战略与战术搞混，其结果是这样永远也达不到战略目的，在战略中迷失。导致这一情况的原因有：战略模糊，比如有些企业把战略目标定为“做国际一流企业”等，这样的战略目标太宽泛了，无法去具体执行，战略要目的明确，可量化，这样才好去制定具体的战术。

2、过分强调手段（战术）而忘记了目的（战略），有时在一个战术的细节上下工夫，过分投入，逐渐偏离了战略，最终赢得了局部，输掉了整体。

战略是一个中、长期的目标，而战术则是为了达到这一目标而采取的手段，手段自然以目的为导向。而战略也非一层不变，要根据市场情况实时监控或进行调整，时刻保持战略的正确性，如第一段中提到的马车的案例，因重大变革导致市场情况发生质变，这时就要顺应市场，调整战略。

五、组织扩大，原有模式管理力不从心

一个很小或刚起步的企业通常是人员很少，老板下达指令员工直接执行，而执行结果老板马上就可以看到，快速有效。而企业发展到一定时期，组织扩大，部门增加、细化，此时再由老板亲自抓所有部门，就显得力不从心了。而随着发展企业原有的规章制度也无法有效管理扩大后的企业，生产、采购、人力资源等管理方式都要更加科学、严谨，否则企业

自身一团糟，怎样参与激烈的市场竞争，并获得胜利呢？而很多企业主只关心市场，只关心怎么能赚更多的钱，怎样发展的更快。往往忽视了企业自身的管理。就好像一个高性能的火车头却带着一列破旧的车厢一样。企业发展时管理跟不上发展，是中国中、小企业最容易遇到的问题之一。

六、盲目市场多元化——打开了潘多拉的盒子

很多中、小企业本行业地位还没有稳固就开始觊觎一些高利润的行业，急于将企业所谓的做大，而高昂的经验成本与资源不足的风险往往让盲目扩张的企业付出沉重的代价。一些行业的高利润蛋糕看起来的确诱人，但不见得适合所有人来吃，经验的门槛、渠道的门槛、人才的门槛、资金的门槛、人脉的门槛……初进一个行业的企业生命力是最脆弱的，任何一个方面的短板都可能带来致命的后果，而高利润的行业竞争也是最激烈的。

强如联想集团，在当年的多元化发展之路上也付出过惨痛的代价。笔者以为，要采取多元化发展策略时要参考以下几条：

1、在原有行业中市场地位处于前三名，而份额又很难继续提升；

2、原行业未来前景不乐观；

3、原行业与新行业之间有关联，互补性强，可以资源共享，甚至是互补；

4、新行业中具有核心竞争力。

七、忽视财务管理，资金链之痛

小企业中基本是老板管钱，企业再大一点就设一个出纳和会计，而似乎出纳的工作就是对进出的钱做下收、发与记录，会计则是应付税务机关的。企业再大些，设立了财务部，而这个部门似乎和企业没什么相干，开会中很少见财务经理发言，也很少有老板去征求他们的意见，财务部成了很多企业的“冷宫”只有企业资金出了问题，才急忙找财务部，而到了这个时候公司的损失已经不可避免，甚至是更加严重的问题。

上个世纪90年代风光无限，销售网络遍步全国，营销队伍达到15万人的三株集团，其失败的表面原因是一篇负面报道，而背后的真正原因则是资金链的断裂。三株在市场营销上取得了成功，却忽视了人员管理、财务管理、产品质量等问题。企业蓬勃发展时掩盖了这些问题，当出现危机时，这些弊端则暴露出来。三株负面报道见报后，三株帝国的臣民都以为大势已去，很多员工大捞公司钱款，携渠道资金潜逃，经销商截留货款。一时间三株集团资金处于真空状态，资金没有回流，自然无钱采购原材料进行生产，银行的贷款到期……最

终资金链断裂，三株帝国轰然倒下。如果当初有严格的财务制度和风险预警，一个小小的负面报道不至于使三株这样的大企业彻底失败。

垮在财务问题上的企业很多。我们该以此为鉴，在把主要精力放在市场的同时，关注一下财务问题，比如企业老版要看得懂财务中对企业经营活动影响最大的几个报表——资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。这样可以经常了解、把握企业的资金流向和动态，不至于出现大的偏差。而对财务部也应重视起来，生产营销会议都要财务部门参加，以便在涉及资金问题时能及时提出意见，免得到了执行阶段，财务部才告诉你没钱可以调用。

八、组织扩大，高管能力不足

中、小企业多是由几个人合伙或家族式经营起家的，企业成长壮大后，这些开国元勋多任要职，但这些人因为多是在市场一线出身，科学管理营销能力较弱，导致企业混乱，阻碍了企业发展及市场竞争力，而一些家族企业任人唯亲，弄权挡贤更是企业成长的大患。

奉军领袖张作霖当初是土匪起家，后来独揽了军政大权后，将当初和自己一起打天下的兄弟均委以重任。但那些人也多是打家劫舍出身的土匪、武夫，没有管理能力，当了大官后鱼肉百姓，军纪散漫，后来和直军作战时，屡屡失利。后张作霖痛下决心，削减没有能力的下属，起用如郭松龄、杨宇亭等拥有新思想、新观念，掌握先进、科学作战技能的新人，奉军的作战能力才逐渐提高。

我们现在的一些中、小企业和这个历史故事中的情况很相似，但能像张作霖那样果断地裁减一起出生入死的兄弟，大胆起用新人的企业就不多了。顾及感情，情面，持有公司股份等因素，不能大义灭亲，最终把企业拖下深渊。

出现这样问题时要果断抉择，将不称职的员工调离重要岗位，如果是股东，可采用明升暗降的方法，给其一个不重要的虚职或岗位，而后招聘具有专业能力的职业经理人，制定严谨科学的计效考评体系，注重人才的挖掘与培养等，不要忘记，人才永远是企业发展的根本。

九、缺乏核心竞争力，陷入低层次同质化泥潭

微软的软件一套卖几千元依然可以供不应求，而我们的产品比别人的贵一分钱就无人问津，这就是差异化及核心竞争力的差别；沃尔玛年销售额过千亿，而我们的一些商超却在亏损的边缘挣扎，这就是成本优势与核心竞争力的问题。所谓核心竞争力就是企业拥有别人没有或很少人拥有并且很难模仿的能力，核心竞争力的构成主要有以下两方面：

1、差异化，就如微软一样，很难模仿的差异化让他们的产品想卖多少钱就卖多少钱。

2、成本领导，像沃尔玛一样，产品并不特殊，但却比别人都便宜。

虽然我们没有微软那样尖端的技术或沃尔玛那样的规模，但同样可以拥有核心竞争力。如依云矿泉水，凭借其独特的地理位置和水源，做出了别人无法模仿的差异化优势，一瓶要几十元，并卖到了全世界。一家很小的模具生产厂家抓住了大厂家生产小批量产品价格很高的机会，专门满足小需求量的客户，可小量生产，成本及价格远低于大厂家，获得了相对的成本优势。

中国的中、小企业多数在低层次，同质化价格战中拼杀，利润低，抗市场风险能力也很低，长此以往必将被市场所淘汰。其实所谓的核心竞争力不是绝对的竞争优势，只要在你的行业中拥有相对的竞争优势就可以，而一个企业只要努力挖掘，总能开发出相对的核心竞争优势的，有时缺点和弱势也可以转化为优势。

如一家企业投入大量资金来开发一种强力胶，可开发出来的胶粘度非常低，眼看着投入要打水漂，老板灵机一动——为什么不能卖不粘的胶呢？不干胶由此诞生了。这就是用逆向思维找到的差异性卖点，并形成了产品的核心竞争优势。而企业的核心竞争力则来自多方面，技术、成本、管理、生产等。在营销活动中发现、挖掘独特的，自己所擅长的东西，发散性地思考，也许你的核心竞争优势就在其中。

十、不可缺失的企业之魂——企业文化

企业在很小的时候，老板掌控企业所有事物，此时老板的思想就可以理解为这个企业的文化，当企业不断扩大，人员增加，老板无法事必躬亲，去抓每一个细节的时候，企业就该形成自己的文化了。企业的文化是企业的灵魂与思想，可以让企业智能化地自我运转，不会因突发事件或企业中某个关键性人物的离开而使企业无法正常运转。一个优秀的企业文化更可以助企业取得更大，更持久的成功，而一个企业的文化核心往往是企业主的思想，其思想基本决定了企业文化的力量与作用。

十一、老板事必躬亲——最危险的管理方式

听过一些企业主得意地炫耀：自己企业采取扁平化管理模式。所谓的扁平化管理就是所有工作老板都去抓。甚至买一个拖布都要老板签字，企业主认为这样才放心，这样企业的反应速度才快。其实，恰恰相反，因为一个人的精力是有限的，凡事事必躬亲必然要花很多精力在这些小事中，这样便无暇顾及企业整体的战略发展，导致企业在原地徘徊，甚至出现危机。

削减企业管理中不必要的层级是正确的，但必要的层级是可以提高管理效率的，就好像销售渠道一样，再怎么扁平化至少也要有一到两个中间环节企业管理中也是如此。可以将关联性强的部门规划为一个模块，上设一个负责人，这样一来，再复杂的企业构架，再多

的部门也基本可以用3——5个模块来划分。老板只要常和这几个模块的负责人沟通，基本就可以掌控整个企业，而余下的大部分精力则该用来引导、把握企业大的发展方向。其实一个优秀的企业管理者不需要做太多的事，只要想着企业的战略方向就好。比如一辆开在公路上的汽车，你只注意车内是否整洁，座椅是否舒服，车饰是否漂亮，可却不去管方向盘。市场就如繁华的街路，企业就像行驶中的汽车，企业主只要做一个合格的司机，看清前面的路就好。

十二、企业盲目投放广告——良药？毒药？

在中国市场供不应求及供需平衡的年代，造就了一个广告万能的神话，不管什么产品，只要打广告就可以畅销，很多大企业靠广告崛起。但随着三株、爱多等老牌企业或品牌的轰然倒下，企业或产品一有负面事件，产品马上滞销，再怎么加大广告投入也无济于事。我们渐渐清醒——广告已经不能主宰一切了。

宝洁公司的广告可谓是无处不在，但在广告的轰炸下也并非所有产品都赚钱，也有入不负出的，也有淡然退市的，强如宝洁这样的企业都不能完全使广告创造价值，更何况其他的中、小企业。但现在很多企业打广告依然很盲目，产品上市靠广告开路，销量一下滑就马上想起打广告，把广告当成了救命的良药。

市场构成非常复杂，一个产品销售不利的原因有很多，并非单靠打广告就可以解决。任何企业的资源都是有限的，尤其中、小企业，在残酷的市场环境中本就显的脆弱，在将有限的资金盲目地投放到广告上，极容易造成企业严重“失血”资金周转不灵。应该客观的看待广告价值，理性投放广告。其实市场中的问题90％的解决方案和打广告无关。

破局之重——割舍

上面讲到了中、小企业在发展中常遇到的一些问题，其解决问题的方法核心是——割舍。与时俱进，顺应时代发展，需要割舍；多元化发展需要选择，割舍；提高组织能力，裁减企业重要成员需要割舍……任何事物的发展、演进都是一个舍弃的过程，就如美丽的蝴蝶一样，在不断的割舍与蜕变中换来了飞翔的彩翼，笔者发现很多中、小企业主缺乏魄力，难以舍弃昨天的成功、昨天的经验、昨天的伙伴、昨天的一切，对新的机遇与挑战又犹豫不定。

大是大非面前我们都能做出正确的选择，而在一些似是而非的事情上多犹豫不定，而真正的风险与机遇往往都具有极大的模糊性与不确定性，而能敏锐发现事物表象后的实质，并果断采取行动将会驱利避害，获得成功。