领导与选才用人
领导者选才
领导者的选才用人 ——以性格选材与科学组织化管理 一、领导者性格 一个领导要充分发挥自己的才能会受到各方面因素的制约，性格是其中的重要因素。性格是区别于他人的、鲜明的个性特点，是个人主要的、稳定而长久的个性特征。性格和能力是个性心理特征的两个主要方面，它们相互联系，有着共同的心理基础。当心理个别差异在心理过程中表现出来影响活动效率时，一般表现为能力；当它在行为活动中表现出来影响行为方式时，一般表现为性格。而行为方式和活动效率又是密切联系的，因此性格对能力的发挥有着重要的影响。反之，领导者性格的缺陷往往会制约其才能的充分发挥。足智多谋、才气过人的司马懿中了诸葛亮布设的空城计，正是其多疑的性格缺陷所致。可见，性格对于领导者才能的发挥有着十分重要的意义。 在现实的领导活动中，总有一部分领导者取得突出成绩，一部分领
导者则政绩平平。造成这部分领导者的“潜才能”不能转化为“显才能”的原因有许多方面，其中一条重要的原因正是性格缺陷对领导者才能的影响。 二、中小企业人力资源管理困境分析 （一）人力资源管理在企业中的重视程度不够，造成人力资源管理对企业的贡献或作用不大。 人力资源是企业重要的资源，有效整合人力资源、调动员工积极性、主动性和创造性，是企业获取竞争优势、提升企业竞争能力的重要手段，而这需要人力资源管理部门的高效运作。人力资源管理部门作为企业的一个服务部门，要做到以上这些，需要企业老总和其他高层领导对其工作的高度重视和大力支持以及其他部门的全力配合与协作，否则工作将很难展开。而一旦由于种种原因导致人力资源管理对企业作用不大或不明显，则很难得到企业其他部门的认可，也难得到企业老总的重
选才用人 以德为先
选才用人以德为先 党的十七届四中全会通过的《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》强调：“坚持德才兼备、以德为先用人标准。”用人问题是一个重大而敏感的问题，用对一个人，激励一大片;用错一个人，打击一大片。如何选人用人，需要坚持什么样的原则，那就是一定要坚持德才兼备、以德为先的用人标准。 坚持德才兼备、以德为先用人标准是坚持党的性质和宗旨。用什么样的标准选人、选什么样的人，是否把干部的德放在首要位置，是判断一个政党先进性的重要标准，决定着一个政党的兴衰成败。选拔任用干部既注重才能，更注重品德，把政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的干部选拔上来，才能全心全意为人民服务。领导干部代表组织行使着一定的选人用人权，对切实贯彻德才兼备、以德为先的用人标准发挥着不可替代的关键作用。因此，一定要把好政治关和才能关，真正把那些品德好同时又有真才实学、能力突出的干部选拔上来 坚持德才兼备、以德为先用人标准，是全面提高干部队伍素质的需要。要在深化干部人事制度改革中抓好落实，坚持德才兼备、以德为先标准，把党性作为德的核心内容，研究制定科学衡量领导干部党性修养和作风养成的具体要求，并贯彻到干部培养锻炼、选拔任用、考核评价等各个方面。现在普遍实行了民主推荐、公开考试、平等竞争、严格考察、择优选用。既看学历，又看能力，既看工作，又看表现，既
看实绩，又看创造的价值。要努力把岗位要求、工作需要、自身能力、群众期盼、事业发展结合起来。选人用人的最高标准，就是要把那些忠诚于党、热心干事、能力很强、服务群众、乐于奉献、清正廉洁的人选出来用到应该用的位置上去，努力营造一种浓厚的氛围。
企业用人的七大原则
企业用人的七大原则 一用人惟才 老板要坚持“人才第一”的经营理念； 采用选优淘汰的制度，才能排除学缘，血缘，地缘，排除排资论辈的弊端，实行能力主义原则。 二能力重于学历 学历代表过去，财力代表现在，学习力代表将来； 三高级人才的选拔内部优先 变革与人才的来源不存在关联性，韦尔奇被称为我们这个时代一流的变革大师，他研究生毕业后一直在通用电气公司上班。事实上通用公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的变革大师，而他们没有一个是在通用电器公司外部招聘的人才。 四注重发挥人才的长处 老板要改变一下角度去发现员工的长处；比如让坐不住的人去搞销售，让怕出事的人来负责安全，让争强好胜的人去完成突击性的任务，让六亲不认的人去做纪检和监察工作。 五适才原则 老板必须清楚用人的原则； 1、要用有兴趣的人。 2、天生野性的人比培养人才更重要。 3、不用单亲同性的后代，多用单亲异性的后代。 4、销售策划要多用外行人才。
5、高级管理人员要多用外地无亲无故的人才。 六交流原则 要让员工保持最佳的工作状态；让每个新员工了解熟悉每个工作岗位的职责及整体的工作流程情况。培养每一个身处其中员工较强的适应能力，清楚公司的发展方向。才能更好的配合上一个岗位的工作需求，更好的服务于客户。 七实行岗位特薪、赏罚分明的原则 公司在奖励优秀员工的时要做到高绩效文化，实行个人业务承诺计划； 每个员工工资的涨幅，要有一个参考指标。制作一个个人业务承诺计划。制定计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一年一期的军令状，经理非常清楚手下员工一年的工作目标和重点，员工自己自然也要努力执行计划达到自己制定的指标，到年终直属经理会在员工的军令状上打分。当然直属经理也有自己的直属经理给他打分，层层承包，谁也不搞特殊。每个经理都有一定范围的打分权，可以分配他所领导的团队的工资增长额度，有权决定如何分配给手下的员工。 企业之间的差距从根本上讲就是人才的差距，优秀的企业都会遵循一些共同的原则。
浅谈领导者用人艺术
浅谈领导者的用人艺术 所谓领导者的用人艺术，是指领导者在领导实践中的所表现出来的高超的用人技巧。任何一项事业的实施与成功，都离不开领导者的组织指挥。然而领导者作用发挥的大小，工作成绩的大小，在很大程度上取决于领导者的用人艺术。用人是领导的基本职能之一，也是实现领导决策的组织保证。特别是在知识经济时代，知识经济时代的特征就是知识在竞争中占主导地位，而知识的载体是人才，谁在人才上获得优势，谁就能在激烈的竞争中获得话语权。那么，如何在人才方面取得优势呢？领导者的用人艺术起到非常关键作用。用什么样的人以及如何用人，往往关系到领导工作的成败。因此，领导者必须掌握科学的用人艺术。 一、领导者应树立科学的用人观 在实际工作中，优秀的领导者必然求贤若渴。一个单位的工作是否有成效，能否持续发展，从一定意义上说关键在人。在市场经济的竞争中，谁储备和拥有了人才这一战略资源，谁就掌握了夺取竞争胜券的先机和法宝。一般来讲，人才能否脱颖而出，能否有所建树，与领导干部的用人观有着重要的关系。领导干部的用人观，对选人、用人的倾向起着重要的支配作用。它决定着领导干部选人、用人的价值取向。因此，领导干部的用人观，是其从事管理和领导艺术的基础，没有科学的用人观，对人的管理和领导艺术就无从谈起。领导干部科学的用人观主要体现在： （一）选人、用人的原则必须是任人唯贤、择优录用 就管理的一般原则而言，择贤的标准应主要包括以下几个方面：一是良好的道德品质，这是决定一个人始终以正确的思想为指导、用正当途径和手段谋取工作成果的关键因素；二是较强的工作能力，重点是要具有较强的技术带头
作用和组织管理能力，这是对人才的基本要求；三是要有较好的群众基础，在本单位、本专业受到大多数群众的认可，这是准确考察和识别人才的根本途径。四要树立注重实绩、竞争择优的新思想，使优秀人才脱颖而出；五要树立用人讲效益、不失时机使用人才的新思想，形成求贤若渴、惜才如金的社会风尚；六要把握人才成长规律，破除求稳怕担责任的陋习，在人才精力充沛、思想活跃的最佳时期及时使用。 （二）选人、用人的目光和方向应从全局利益出发 选拔、使用人才必须有必要的程序和严格的考核作保障。如果以个人好 恶为标准，不从全局利益出发，其目光就会被偏私所困扰，其定位方向就可 能被亲疏所代替，形成“说你行、你就行，不行也行；说你不行、你就不 行，行也不行”的用人观。其结果是害人害己，败坏了党的形象，使国家和 集体利益受到严重损害。 二、领导者的用人艺术 领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面，也就是“知人善任”了。要“知人”，首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。在“知人”的基础上才有可能“择”合适的人才，在某种程度上讲，“知人”即为“择人”了，因而“知人”就成为领导者用人的第一要素与前提。当然，“知人”识才是为了“善任”，通过“善任”人才来使事业获得成功才是用人艺术最终落脚点。要用好人才，就必须“择人任势”。一个人，不可能具备种种才能，胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合于他的位子。这就需要管理者在“知人”的基础上，对人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合机构，达成最佳组合，此即领导者的人才管理艺术。
如何选人用人
如何选人用人 据对“企业经营者最容易出现的问题”的调查显示，“用人不当”的比重占到50．8％，仅次于“决策失误”，成为企业经营者最容易出现的问题之一。 那么，企业“用人不当”主要存在哪些类型呢？从“用人不当”的根源性质上看，用人不当有“原则性”用人不当和“方法性”用人不当两大类型；从管理的阶段性来看，用人不当可以分为“选拔”人员不当和“使用”人员不当两类情况，具体归纳分析如下。 一、“德”与“才”的失衡： “德”与“才”的失衡是造成企业“用人不当”的重要原因。 1、领导者不能“任人唯贤”：领导者用人的原则和方法有问题，不能始终做到“任人唯贤”。所谓“亲小人、远贤臣”，一个原因是领导者个人不能很好地把握自己的弱点。第二个原因是领导者没有识人和选人的能力。第三个原因是为了维护个人的权利，对他人信不过，宁可用“自己的人”，而往往忽视了“用人唯贤”的根本原则。 2、片面的强调“才”：用人片面信奉“不管是黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”的信条。在选人的把关上一边倒，只注重才能，忽略对职业道德操守的考察。 二、“能力”与“个性”的失衡：
“能力”与“个性”的失衡是属于选人用人的方法与技术性问题。 1、只注重现有的做事“能力”，忽视“个性”与职位的匹配： 目前很多企业在选人用人上，只要职位所要求的知识技能和能力经验具备，能够做事就可以了，而忽视了对任职者个性潜能的考察。实践经验告诉我们，“人职匹配”是发挥人才价值，做好工作的第一前提。因为“个性”是一个人最为稳定的深层次上的特征，是最重要的“行为动力”。个性对于行为的作用是时时处处，而且是长远的。 2、“个性”与企业文化的不匹配： 许多企业在选人用人时，往往忽视任职者个性与企业文化之间的匹配关系，这也是导致“用人不当”的一个重要原因。 三、“才能”与“业绩”的失衡： 众多的企业管理者都曾经历过“才能”与“业绩”不一致问题的困扰。那么，“才能”与“业绩”为什么很难一致呢？ 1、对“才能”理解误区：众多企业管理者在对“才能”的理解上存在误区 “才能”不仅仅包括知识、技能和经验，还应该包括人格品质和动机结构等更深层次的综合素质要素。更不能仅仅依据学历的高低和“聪明”与否来定“才能”高低。“才能”应该是相对的，是相对于特定的职位而言的。对于企业而言，“才能”应该是指能够胜任某职位工作的综
中层领导如何用人管人(DOC)
中层领导如何用人管人 用人管人是一门高深的学问，中层领导大权在握，必须要有高超的领导艺术，以“无为而治”、“行不言之教”才能征服人心，驾驭人性。既要紧紧地把握领导权，又要充分地调动下属的积极性，让下属自愿做得更多，做得更好，所以用人不能没有手段，管人必须讲究方法。 以知人为用人的前提 企业管理，内容繁多。但不论何种管理，都是把对人的管理放在首位。知人用人，是中层领导管理的首要内容。知人就是认识人，其目的就在于用人。用人应当人尽其才，因而其前提就是知人。知人，是中层领导管理驭人的头等大事。 古人曾说：为治以知人为先。也就是说治理国家以了解、识别人为最首要的事情。可以说非知人不能善其任，非善任不能谓之知。由此可见，作为领导不了解人就不能很好地使用人，没有很好地使用人就是因为没有了解人。所以，得人之道，在于知人。只有知人才能善任。对一个人了解越深刻，使用起来就越得当。 历来仁者认为，帝王之德，莫大于知人。也就是说，帝王的作用，没有比识别人才更重要的了，这说的其实就是知人对于领导的重要意义。如果领导有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个组织三种不祥之兆的表现。所以，领导最大的隐患就在于不能识别人才。若不能识人，势必不能用人；不能用人，后患必然无穷。 齐桓公用管仲而称霸诸侯，秦始皇用李斯而统一中国，刘备用诸葛亮而三分天下，这些都是知人用人的成功范例。而那些不知人用人者，最后的结果只能是失败。美国有名的“王安电脑”的盛极而衰。就是由于年老的董事长王安错用了他的长子王列为公司总裁而开始的。在上任的第一次董事局会议上，王列说了一大通外行话，使一批有经验的老干部当即辞职。公司经营不到一年，亏损四亿多美元。王安不得不让王列辞职。又委任米勒为总裁。米勒虽然学识渊博，却不熟悉电脑科技，外行岂能领导内行？在米勒管理期间，公司业绩仍然一路下滑。王安去世后，他创办了41年的电脑王国——“王安电脑公司”便处在奄奄一息之中。 还有一些案例，对知人用人的重要性诠释得更加明显。上海一家公司在2000年与马来西亚某商业公司签订了网站聊天室等系统的技术开发合同，公司领导将此项重大任务交给技术员项某和孙某来完成。项、孙二人向来技术高超，工作积极，深得领导信任。哪知后来二人竟将开发出的技术私自秘密出售给马来西亚那个商业公司，使该公司单方面终止合同，造成上海公司的巨大损失。上海公司的领导不了解下属的品行，不知人用人，正是造成这次事故的根本原因。 知人善任，知人是用人的前提，不知人，就不能用人。善任是知人的目的和深化，知人完全是为了使人才能善任，而在使用过程中又可以进一步更深刻地知人。中层领导一定要明白这些道理。 中层领导对人才的识别，是在政治觉悟、思想品质、知识，工作能力、性格，精力和体力状况等方面，对人才进行全面的考察与评价。知人既是人才管理的重要内容，又是对人才合理使用和科学管理的前提条件。可以说，知人是坚持公道正派，任人唯贤的基本保证。中层领导没有识人的“慧眼”，“近己之好恶而不自知”，就很难坚持公道正派、任人唯贤的原则。 然而，知人并不那么容易。法国哲学家丹纳说，我们认识的一个人，并不就是站在你面前的这个人，而有可能是隐藏在这十人背后的那个人。在日常生活中，人并不是随时都显示自己的本来面目的。一个人的真实本质，往往被若干层美丽的、理性的、虚伪的、狡诈的东西掩盖着。中层领导要想知人，
优秀领导者应该具备怎样的管理能力
优秀领导者应该具备怎样的管理能力 来源：作者：李新银 很多人都羡慕那些手里有权、底下有兵的领导，无论是高层领导还是中层领导。总是认为当了领导就不用每天沉在繁琐当同，可以管人管事了。从表面上看，领导是依靠公司制度和个人学识能力来带领团队完成既定工作，实现自身价值的；而从另一个层面来讲，领导只有当自己能力始终处在可以有效带领并管理好团队前进时，所谓的领导才有了自身作为管理者的价值。领导者的管理职能主要是运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能，它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想等。 由于传统模式中大面积存在“干而优则官”现象，事实上在领导队伍中，许多人并不善于管理，而是更加专业。企业误以为只要足够专业，就能胜任管理，专业人士也往往误以为由于自己足够专业，就一定能够胜任管理职位。同样是专业人士，有的只适合做规划，有的只适合做咨询，有的只适合做培训，只有那些具有组织和领导能力的专业人士，才适合做管理。并且，即便是那些适合做管理的专业人士，也受到种种制约，比如过往的经历，比如创新、创造能力和适应能力。那么，对于身处领导岗位，如果在履行职能时演绎好应发挥出的“管理价值”呢？ 责人律己修炼修为 要运用好现代管理方法，领导者的素质是前提。卓越的领导者应当率先垂范、勇于挑战，尤其应当以品格、素质树立领导的威信，以智慧、艺术成就事业的发展。领导者个人的修为与现代管理艺术运用成效息息相关，有必要以提高领导自身修为作为前提，来提高领导的信服力和团队的凝聚力。领导者的素质修为是领导者从事管理活动所必须具备的条件，是一种潜在的领导能力。它包括出众的品格、渊博的知识、健康的心理、综合的能力、强健的体魄等。领导者在平时应注重素质的培养与锻炼，通过实践锻炼，重视管理细节的培养，达到提高领导者自身素质的目的。 1、要有清醒的自我估价能力和坚强的控制能力；要充分了解工作，充分了解下属，而且首先也是最重要的是了解自己，做到自知自明，清楚地知道自己的所长所短。要学会扬长避短，来决定自己能做什么，不能做什么，这样才能既有利于事业的发展，又有利于个人的前途。 2、要有大度的气量；矛盾时时有、处处有，即使是非常出色，非常有成就的领导者，在团队内外也会有人不满意，如果你想有所作为，就要准备遭遇挫折、承受责难。没有这样的准备，就不能成为一个称职的领导者。从另一方面讲，责难和报怨也有教育功能，让下属讲话，可以获得更多的信息，兼听则明；可以知道自己的不足，便于改正；可以更加了解自己的下属，改进团队管理的艺术与效能。要有大度的气量，还表现在有爱才惜才之心，领导者要善于团结各种不同学术见解、不同才智、不同个性的工作人员，特别要善于团结并使用那
浅谈领导的用人之道
浅谈领导者用人之道 领导，就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过有效的途径，动员下属实现群体目标的过程。 领导活动存在于群体之中。组织领导工作的顺利开展要求领导者必须知人善任。《韩非子·八经》中讲“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，对一名领导者来说，在他为实现政治路线而进行的组织领导工作中，首要的就是人才问题。因为不论是科学决策的执行，还是组织管理的实施和各项领导工作的进行，都离不开人才这个决定因素。作为一名领导者，他不可能掌握现代化生产的一切科学技术知识，不可能面对复杂多变的情况，包揽各种巨细事物，不可能事事亲自动手干。毛泽东同志曾明确指出，领导者的责任除了“出主意”之外，就是“用干部”。任何一项组织领导活动的顺利开展，都离不开领导者能否有效地调动每个人的积极性，充分发挥他们的主观能动性。 一、领导者要人尽其才，整合组织中各成员的长处共同实现群体目标 汉高祖刘邦曾说：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”刘邦之所以能够战胜项羽，汉高祖刘邦能胜楚霸王项羽，主要依靠萧何、韩信、陈平等贤人智士的辅佐；蜀主刘备能与东吴孙权、魏国曹操成三国鼎立之势，因为他有诸葛亮出谋划策，有结拜兄弟关、张二将力战沙场；唐太宗李世民能御敌寇于境外，兴华夏于乱世，因为他虚怀若谷，“房谋
杜断”、魏征为镜，功臣个个出类拔萃。以上这些任人惟贤、人尽其才、不避亲仇的做法，对领导干部来说很有借鉴意义。 正所谓天生我才必有用。因此，我们要坚持任人唯贤、德才兼备、群众公认、注重实绩等原则，选拔那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的领导人才，为地区经济社会发展提供坚强的组织保证和人才支持。此外，干部选任原则和标准是一个有机整体，必须全面、准确地理解每项原则的深刻内涵，并从整体上去把握，真正做到智者用其谋、愚者用其力、勇者用其威、怯者用其慎，使干部的专长得到最大限度的发挥。比如，在班子的配备上，我们既要注重班子成员年龄、知识、专业等方面的科学统筹，也要注重成员气质、性格和潜能的优势互补，形成专业上互补、性格上默契、个性上相容，实现最佳组合。 “为政之要，惟在得人”。我们应在借鉴古人智慧的基础上，科学地解决人尽其才的问题。金无足赤，人无完人；良匠无弃木，明主无弃士。在坚持德才兼备、以德为先选人用人标准的前提下，对某一方面有突出才能的干部，只要其缺点不是原则性的，就要果断地用到合适的岗位上，切勿因求全责备而错失良机。这需要我们综合比较、量化分析、整合盘活现有干部队伍，以科学的方式选对人、用好人，最大限度地实现“人岗相适、用当其时、人尽其才”，不断提高干部工作的科学化水平。 由于人是有自己的意志、思想和愿望的，这就要求领导者要根据自己的职责“运筹帷幄”、“调兵遣将”。要能够根据需要，人事相宜，选用得当，真正把每个人选用到合适的岗位上，使每个人都明确自己的职责，以及自己的工作与全局的关系和意义，才能使每个人积极主动、放心大胆地工作，真正做到各司其职，各尽其责，充分发挥每个人
领导者如何合理用人
导读：科学使用人才是为了促进事业的发展。领导者的用人艺术需坚持公道、信任、激励、沟通、压力、层次领导、鼓励竞争和考评等项原则 近段时间，贾长松老师为多家私企做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职者，因人设岗的情况十分严重，“人才”的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近，只有“亲才”才是“人才”，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。 其实，辩证地看——对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。 就拿上周我应福建一家民营医院之邀，为其培训职业化课程来说，这就是一家由个体诊所发展成的民营医院，在规模上，虽然从“诊所”变成了“医院”，在身份上，也从“医生”变成了“院长”，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式管理。通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位，比如财务、收银、采购、行政等，全是“自己人”。看到这些情况，我不禁感叹——任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路，没有人才的医院是没有发展前途的医院，没有人才的医院也是不可能赚钱的医院。 坚持“任人唯贤”，反对“任人唯亲”——这是党按照德才兼备的标准选拔主管的基本准则，但是在实施的过程中，往往是做不到这一点。为什么呢？有的领导主管担心的是自己的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种“排贤”的思想根蒂，而招至身边的“臣子”并不一定是“贤能之人”。试想想，这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢？
领导者应具备的基本素质和能力
领导者应具备的基本素质和能力 1、领导者应该具备孝心。 孝敬父母是中华民族的优良传统，是做人的起码准则。很难想象，一个忤逆子孙，不懂得感恩自己的生养父母，何以具备关爱他人、 为党国效力的能力。 2、领导者应该具有爱心。 身为领导干部，意为领导下级的干部，应该对下属持一种关心、支持、爱护的态度，与下级建立起友情，以利于工作中沟通思想、 更好地协调矛盾。如果领导者高高在上，只能使下属对你敬而远之。 3、领导者应该具有强烈地责任心。 责任心是做好工作的前提，领导者的工作不仅体现在对下级的指示，更重要的是对上级的负责，责任心是一个领导干部具备的基本 素质。 4、领导者应该具备用人的素质。 也就是说领导者应该能容人之短、用人之长，可以想象，每个人的长处之和就是一个集体的强项，对每个同志优点的认可，不仅是 对其个人的极大鼓励，更是对集体智慧的肯定。 5、领导者应该有较强的协调能力。 领导干部多数处理繁杂的事务，需要与各方的协调配合，解决问题的关键是用一种多方协调的能力而不致于身处被动，协调能力会 使你的工作做的游刃有余。 6、领导者应该具有丰富的业务知识。 打铁先得自身硬，要做一个称职的领导干部，必须是一个专业能手，娴熟的技艺是你行使领导权力的最雄厚的资本。
7、领导者应该具有谦虚谨慎地态度。 值得思考的是，一个刚愎自用的领导干部，用特有的身份压倒一切，会不会得到群众的依赖?权力并不代表能力，更不代表一切，自 负傲慢的形象，只能是远离群众。 8、领导者应该具有敢作敢为的精神。 敢于承担责任可以体现一个领导者的气质。遇到问题，推诿拖延，有失领导干部的身份，也缺乏作为的能力。 9、领导者应该具有宽容大度的风范。 领导干部处于上有领导、下有干事的位置，难免都事事顺意，如果与人与事都斤斤计较，很难得到领导的重用和下属的尊重，其结 果只能是孤掌自鸣。 10、领导者应该具有应急的能力。 现实工作中，难免会发生意外事件，这时需要领导者的智慧、聪明、判断力，还需要领导者的果断、不迟疑的方法，对应急事情处 理的好坏，事关大局，应急能力也不乏是领导干部的一种必备素质。 1)具体的领导能力 包括眼光，胸怀，胆识，用人，决策等(这些内容将会在以后的 部分中详细论述)。眼光包括前瞻与洞察，包括选方向做决策与选人、用人，能够知人善任，调动别人的积极性。知人善任(判断力，激励) 要知道，发挥别人才能的才能，是世界上最大的才能之一。 正如福特(也有说是卡耐基)的墓志铭所说：这里埋葬着一个人，他终生都在“发现比他更能干的人，而且为他所用。” 决断能力是一个领导者必须重视的能力，天下之事，虑之贵详，行之贵力，谋之贵众，断之贵独，判断与决断是一把手(领导)最重 要的素质!当年孟良崮战役，全军都能否攻下孟良崮、打败张灵甫和 国民党74师没有信心，唯有粟裕，我军最杰出的军事家之一，斩钉
领导用人的原则
经营管理 有的优势。 三、企业伦理道德建设的对策分析 1.制定科学的伦理准则是抓好企业伦理道德建设的保证 抓好企业伦理道德建设首先要抓好制度建设，靠规范运作企业。为保证企业经济目标的实现和生产、经营活动的一致性，需 要一定的准则来统一职工的信念。通过制度规范员工的行为，通 过制度约束习惯的养成。通过一系列的制度，使企业的生产经营 管理融入到企业的伦理道德建设中，成为职工的自觉行为，企业 通过提供一整套企业伦理行为准则，通过一系列形式规范全体员 工，使广大员工自觉维护共同的整体利益。通过制度建设培育富 有生命力和时代感的企业道德文化。“重质量、贵诚信”的伦理 道德，把“质量第一”“用户至上”和社会造福作为必须遵
循的 道德准则，从而提高员工的职业道德水平。另外，社会主义市场 经济的发展，越来越要求我们善于把道德教育、社会管理与法律 规范结合起来，建立起法律与伦理道德有效联结的社会伦理道德 体系。 2.提高企业管理者的伦理素养是抓好企业伦理道德建设的关键 企业要成功，需要管理者倡导、引领，做表率。这就需要其管理者应具有较高的伦理道德水准。同时企业的管理主要是对 人、财、物的管理，财与物的创造者、支配者是人，而人是受信 仰、观念、文化支配的，所以企业管理核心层次是员工的世界观、 人生观、价值观，即企业道德文化。管理者的伦理要素决定着 企业的性质和风格。管理者的模范行为是一种无声的号召，对员
工起着重要的示范作用。管理者要维护企业的共同伦理价值观 念，要树立企业良好的社会形象必须具有坚定的信念，同时在每 一项工作中体现这种伦理价值观念；另外管理者在开展企业伦理 建设中要牢牢把握尊重人、关心人、理解人这条主线，要以平等、 真诚友好的态度对待员工，要重视员工的价值观、道德观的培育 与确立。 3.重视员工的伦理道德教育是抓好企业伦理道德建设的基础对员工的专门教育与培训是促使企业伦理塑造与变革的一个 重要策略。通过专门、全面、系统的培训，让员工了解企业伦理 的重要意义，企业为何要及如何实施企业伦理，企业伦理对员工 的要求等等，通过运用优秀的企业哲学、企业精神、企业英雄人 物、企业优良传统等对员工开展道德教育、道德评价等活动，
领导用人三原则
领导用人：第三位是能力，第二位是态度，第一位是… 2016-12-26 洞见 第三位：能力是基础 看人始终不要只看能力，因为能力有的时候只是人的一个发展的基础。 有些人可能某方面的能力不很强，但对自己的帮助和支持却是很大，同样可以成为良好的合作伙伴。 有些自以为能力很强、水平很高的人比较难以与人合作。 而且，能力具有互补性，彼此之间相互支持、理解，就会共同进步和提高。你有一个思想，我有一个思想，大家就会有两个思想。 第二位：态度是根本 做人做事，总有失败或困顿的时候，但能始终以敬业之心，以孜孜不倦的态度顽强坚持者，才会有成功的可能。 投机取巧者在顺利时是朋友，逆境时会第一个弃你而去。 鲁迅先生说：优胜者固然可敬，但那虽然落后而仍非跑至终点不止的竞技者，和见了这样竞技者而肃然不笑的看客，乃是中国将来的脊梁。很有道理。 所以，我们看人不要只看表面的形象怎么样，而是要看他做人做事的态度。 家境富裕者的孩子大部分从小就是百般宠爱，一般能吃苦的不多，成事者很少。 从小历经磨砺的人更能经受住风雨的考验。判断一个人能否有发展的潜力，要结合他的个性、家庭境况和思想状况。 很多聪明人不能成事的关键，是缺乏认真刻苦、深入钻研的工作态度。 不是同路人终究是走不到一块的，要选择志同道合的朋友才会真正交心。 第一位：人品是原则
人都有自己的利益诉求，关键是利益诉求的目的是为了什么。 有的人窜上跳下，钻天打洞，拉帮结派，两面三刀，玩弄权术，巧言令色，无非是为了自己的个人利益（权力、金钱、地位等等），这样的人可能能力比较强，善于迷惑人，有时似乎还是一副正人君子抑或是仁义道德的嘴脸，实则内心充满了算计。 这样的人还是敬而远之比较好，是切不可以成为朋友或合作伙伴的。 我们虽不可能做到如圣人般天下为公，无私奉献，但一个人有一颗善良、仁爱和诚信之心，才可以与之同舟共济，共度难关。
领导者的用人原则
领导者的用人原则 彼得·杜拉克认为：没有任何一项决策象人事决策那样影响深远和难以改变。作为领导者，选用合适的人才理应成为第一要务。刘邦因用好了韩信、萧何、张良，而成就了一番霸业，刘备因有诸葛亮的辅佐，才能三分天下。从企业实践来看，柳传志启用杨元庆、郭为等年轻一代，张瑞敏让杨绵绵主内，都是知人善任的成功典范。但不幸的是，企业领导者因用人不当而导致企业损失甚至失败的例子远多过成功的案例，所以领导者如何用人一直是值得高度关注的问题。 品德往往是领导者挑选人才的第一原则。这没有错，关键是如何衡量一个人的品德是否达到了要求，也就是品德的标准如何确定。笔者个人认为领导者应建立合适的、核心的品德标准。所谓合适的，除了与领导人自己的价值取向相融合外，还要合适企业、下属及社会的价值观。领导者完全将个人的价值取向作为道德标准是不合适的、且有害的。例如，有的私营企业的老板要求下属也像自己一样无私奉献，这显然不符合作为被雇佣者的下属的价值观，而且这种要求只会遭受下属的反感。而将诚实正直作为品德的标准，这是合适的，因为如果作为一个管理者不能坚持原则，公正、公平地处理问题，他不仅不能得到下属的信任，也不可能维护公司的利益。另一方面，企业只应该规定有限的几条核心品德标准，而不必面面俱到。面面俱到的标准往往只能选出庸才，而真正有能力的人才通常或多或少都有一些缺点。例如，很多有才华的人比较傲，合作性可能会差一些，但不应由此而失去重用的机会，如何管理他的缺点是另一个问题。当然，选拔的人才也不能有严重的缺点，而与公司的核心品德标准不符。三国官渡之战前夕，曹操闻报袁绍几十万大军出动，连忙召集文臣武将商议对策。名士孔融认为："袁绍地广兵众，拥兵数十万。文有田丰、许攸通权达变，武有颜良、文丑勇冠三军，还有审配、逄纪这样的忠臣效劳。敌强我弱，与袁绍对抗很难取胜。"谋士荀彧不以为然："袁绍兵马虽多，但法不严整。而且田丰刚愎自用，许攸不顾大局，审配专断，逄纪狂妄。这些谋士都有严重的缺点，怎能相容共处？至于颜良、文丑，不过是匹夫之勇，一战即可擒拿，不足虑也。"事后证明荀彧的判断是完全正确的。袁绍的失败有多方面的原因，但用人之误是主要的原因之一。两军对垒应以共谋作为品德标准之一，虽然田丰、许攸有才，审配、逄纪忠诚，但他们都不符合品德的要求，本来就不应该任用。用人应以德为先，由此可见一斑。 如何对特定的岗位选拔合适才能的人来负责，一直是领导者面对的挑战。为了确保用人得当，领导者应该具备识别下属特有才能的经验和技能，更为重要的是领导者应确立相应的用人原则。除了将品德作为用人的前提外，以下几项原则是尤为值得关注的。 第一，用人之长的原则。罗斯福曾说过：“不要顾虑此人的弱点，只要告诉我他们能做哪些事。”领导者用人就是发掘下属最擅长的方面，然后将之用于最需要这些特长的岗位上。要做到这一点，要求领导者认真考虑分派给特定岗位的工作任务，对这些任务有深入的认识，例如，选拔一名分公司的销售经理，就要该岗位考虑未来一年的工作重点是什么，是开发新市场，还是组建销售团队？工作重点的不同，也需要选拔出不同的人才来担任该职务。 第二，为下属挑选合适的管理者。“士兵有权挑选能打胜仗的指挥官”，这在恺撒时代就已经是公认的准则了。但领导者在挑选管理者时，该管理者的下属并不参与人事决策，所以领导者不仅要考虑候选人，也应该细研究候选人所管辖的人员情况。一家外企为在南京的合资企业选派一名总经理，结果选派了一名在
领导者的用人方法
当今世界是人才取胜的时代，当我们看到微软这样的顶级企业都会有上百名精英人才一夜之间被竞争对手Google挖走时，我们不能不思考一个问题：企业靠什么吸引人才？怎样才能留住人才？ 「大师智慧」 不要把人单纯看作是机械化的螺丝钉，每个朝你迎面走来的，都是伟大的、热情洋溢的个体，也许他会成就一番事业，也许会是一个科学家，一个画家、一个艺术家……总之，他有思想、有感情、有个性，他能决定一切。 人不是物质的主宰，物质决定意识，然而人可以能动的改变物质。人的作用，就是如此深刻。 ——一位哲学家的哲学笔记 1.先人后事，找正确的人做正确的事 管理大师吉姆。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了很多令人深省的理念。其中，“先人后事”对我们进行员工管理有着很大的指导意义。 在商界，几乎所有的企业和团队都是先制定好一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。但是，柯林斯发现实现从优秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念，也就是说，企业首先是要招聘和留住合适的人选，然后再决定企业的发展方向和战略。用这些公司的话说：“看，我真的不清楚应将这辆车开向何处。但是有一点无庸置疑：如果我们有合适的人在车上，并各就各位，
而不合适的人可以下车。然后我们就可以决定如何将它开向某个卓越之地。”衡量某人是否是“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景和实际技能。 企业家柳传志有一个著名的“三不干”定律，也说明了“先人后事”的重要性，就是：“第一，不赚钱的事不干；第二，赚钱，但一旦失败承受不了的不干；第三，赚钱，即使失败了也能承受得起，但没有合适的人来做也不能干。”作为团队的领导者，你有时可能无法重新选择团队成员并组建团队，而一旦有了这样的机会，你一定要抓住，且不可图省事把它交给人力资源部门，你应该参与招聘、选拔的全过程，并根据自己团队的特点提出甄选人员的标准和建议。 「案例」宝洁招聘面试问题举例 宝洁在招聘面试时通常会问应聘者下面8个类似的问题，以考察应聘者的综合素质是否符合宝洁文化，是否是宝洁所要找的人： 1.请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它（结果导向）； 2.请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果（领导能力）； 3.请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果（问题解决能力）； 4.请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的
领导用人的心理误区
一、领导用人心理的内涵与意义 “一个人的心理素质在其整个素质结构中占有相当重要的地位，它是整体素质的动力结构和运作基础，它的优劣直接影响到一个人素质发挥的功效及其实践活动的成败。”[2]在领导科学领域中，有关领导者心理素质问题是研究的最重要内容之一。“领导者的心理素质主要是指领导者的心理成熟程度和健康程度，它是衡量一个领导者成熟与否、称职与否的一个标志，它直接影响到领导者的行为，影响到领导者的整体形象。”[3] （一）领导用人心理的涵义 随着人们生活节奏、工作节奏的加快，无论是政治、经济和文化活动，还是人们的观念和心态都发生了巨大而深刻的变化，同时也使现代领导用人活动中存在着的大量心理问题日益显现出来。譬如，领导者在选才用人时应该遵循那些心理原则，才能适应现代领导用人工作的需要？干扰领导者选才用人的社会心理效应有哪些？存在于领导者用人过程中的心理障碍有几种表现形式？在领导用人过程中，领导者应如何塑造自己健康的用人心理品质如此等等。研究领导用人心理的根本任务就是要回答和解决领导用人活动中存在的各种心理问题，揭示领导用人活动中心理活动的规律。
领导用人心理一般是指领导者对其下属赋予一定的职责和任务时的各种心理活动现象的总和。[4]它是研究其对下属在不同的时间、地点和条件下各种用人心理现象的特点、产生、变化及其发展规律的心理活动过程。其宗旨是通过分析研究领导者用人心理，谋求人与事的最佳配合和领导与被领导的心理平衡。领导用人心理具有鲜明的阶级性，受领导者的世界观所支配。在我国有中国特色的社会主义制度下，领导活动反映着广大人民群众的根本利益和要求，领导用人心理是受无产阶级世界观支配的，是社会主义的领导者能够用好下属的前提和基础。领导用人心理是一个完整的动态的心理活动过程，包括知人、任用和培训三个阶段。在知人中用人、培训人，在用人中又进一步知人，这种循环过程越多，领导用人心理就越完善，对下属的任用就越趋近于合理。 研究领导用人心理的任务主要是：揭示领导者为了更好地实现领导用人职能所应该具备的心理品质；揭示领导用人活动过程的心理机制；揭示领导者运用领导心理，艺术地选人用人、充分调动下属积极性的心理方法。 （二）领导用人心理的意义
关于领导选才用人
选才用人职能 人是管理中最为重要的因素，也是最活跃的因素。领导者如何选才，如何用人，既体现着一个领导者水平的高低，也直接影响着组织的活动效率。因此，领导者的这一职能对管理有着极其重要的意义。 一、人才的选拨 选才是个极其重要的活动，在人才问题上，只有选得好，才能发挥作用。选才不当，不仅会影响工作，还会大大降低领导者的威信。一般地说，选才有以下前提：首先。必须出于公心，所谓“外举不避仇，内举不避亲”；其次，就是要有识才之能，爱才之心，犹如伯乐相马，文王识太公，刘备三顾茅庐等。在此前提下，除了必要的政治素质的要求外，在选择人才时需要遵循以下几个原则：一是兼容并包容原则。依据这个原则，就是指在选拔人才时，不要规定统一的模式，而应从不同的角度选出各方面的人才，把不同能力的人团结在一起进行工作。我国著名的思想家荀子曾提出选拔人才应做到:“贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂。”就是说有才能的人要能容纳不胜任的人，有智谋的人要能容纳愚笨的人，知识渊博的人要能容纳知识浅少的人，有专门技能的人要能容纳杂而不精的人。各人才能有所不同，领导者应根据人的不同才能安排适当的工作，使得每个人能扬长避短。这样做就不会有人才匮乏之感了。二是广
开财路原则。所谓广开才路，就是在选拨人才时，不论出身、资历，不限年龄，不拘贵贱，只要是人才，就大胆悬臂，委以重任。这一点，曹操在《求仙灵》中曾作过专门申述：纵有某些缺点，即使像陈平那样蒙受着盗嫂偷金的恶名，也应该不拘一格地推荐上来，不得把他们漏掉。事实上，曹操在这方面可是楷模。他的大奖张辽、徐晃都是从战俘中挑选出来的，张颌也是在官渡之战中投降过来的。对于曾级为袁绍写过檄文、痛骂过曹操的陈琳，曹操不记前仇，仍然重用了他。特别是他的高级参谋郭嘉，出身贫寒，虽遭人非议，但曹操始终视为肱股。正是曹操能广开才路，各方纳贤，所以，身边谋臣如云，猛将如雨，对他建立霸业起了很大作用。然而，在我们现代的社会条件下，有些领导者，在选拨人才问题上，不是广开才路，而是任人唯亲。结果，有真才实学者不能重用，而善于拍马溜须者却占据重要的位置。这些领导者不但不能合理使用人才，反而嫉贤妒能，打击、压制有才能的人，严重阻碍了组织目标的实现。三是取之所长原则。所谓取之所长，就是在选拨人才时，要看到其长处，不要对小过过于苛求。古语有云：“有大略者不问其短，有厚德者不菲小疵。”就是说，有远大谋略的人，不要苛求他的某些短处，有高尚德行的人，不要挑剔他细小的毛病。这就是人们常说的对人要一分为二地看，要看到人的主流，不要攻其一点不计其余，在细枝末节上做文章。事实
领导的用人之道
领导的用人之道：“方”“圆”之道 领导用人有“方”、“圆”之分。“方”指用人的原则性，包括用人的规范和范围；“圆”指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。领导用人的方圆艺术即“方”与“圆”的辩证统一，也即原则性与灵活性的有机结合。过于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，会导致下级和群众敬而远之；过于求“圆”，则会有“圆滑”之嫌。两者的结果都是没有用好人，没有发挥人才的最大效益，都是领导不称职的表现。现代领导要想做到“方”与“圆”的辩证统一，必须遵循以下几点： 开局先圆后方 开局即领导刚开始走马上任。这时即使自己有不少抱负，但要经过熟悉情况进入角色才能付诸实施。正确的开局用人艺术应是先圆后方，着眼于人际沟通，着力于调查研究，增进相互了解，逐步在领导活动中扩大用人权的使用，由圆而方。 进局外圆内方 进局是指开局过后，领导者要改变或发展前任留下的局面，形成自己用人风格的领导过程。这时的用人艺术是：在继承和模仿中融入己见，在容忍中纠错。亦即对于前任领导的用人弊端既要有宽宏的肚量，又不能循旧而求稳定；对前任领导的成功用人之道，要继承和发扬，通过兴利除弊来形成自己的用人之道，这就叫做外圆内方。“关系型”的领导迁就现在的局面，安于现状，不求进取，缺乏原则和个性，属于外圆内圆的用人方式；“急功型”的领导过分地突出自己，急功近利，立足未稳便对人一味地从原则到原则，属于外方内方的用人方式。 中局人方我圆 中局是指进局过后，领导可以而且应该站在源头，以开拓和创新的用人气慨做出自己贡献的时期。这个时期要讲究人方我圆的用人艺术。这种用人艺术关键之处在于充分调动人的积极性，也就是我们常说的出主意用干部。主意出得好，用人用得好，就可以让别人按照自己的意图主动去开拓和创新，领导只是适当介入，着重从旁观察、支持和制约，并不断地探索，不断地总结经验。 定局上圆下方 领导一旦通过中局形成自己的格局之后，领导活动就相对稳定，这时候宜以维持自己的领导格局与开拓创新兼顾为宜，以把握总体局面，这就是定局时期。这时期的用人艺术为上圆下
浅谈企业领导者的用人原则
收稿日期:2000-04-30 作者简介:赵春霞(1963-),女,江苏洪泽人,开滦职工大学讲师,学士。 煤炭高等教育 2000年第5期 文章编号:1004-8154(2000)05-0104-01 浅谈企业领导者的用人原则 赵春霞,栗 裕 (开滦职工大学,河北唐山 063000) 摘要:在现代企业中,人才是最重要的资源。人才兴,事业兴。在企业领导者用人行为活动中,首先考虑德才兼备,在这个前提下,还应研究和把握三条原则:用人之长,容人之短;因事设岗,任人唯贤;充分信用,放手使用。关 键 词:企业领导者;用人原则 中图分类号:F 406.11 一、用人之长,容人之短 1.用人之长,扬长避短。企业领导者要使一个人,不在于如何减少这个人的短处,而在于发挥这个人的最大能力,为企业管理目标服务。以人能做什么作为起用人的事实依据,而不是以干不了什么作为用人决策的理由。因此,企业领导者用人最主要的考虑:“这个人的长处是什么?他能做得最好的工作是什么?”如果他的特长与需要完成的任务一致,企业领导者就应毫不犹豫地任用,给他的职务应该是最能刺激发挥自己优势的职务。用人所长,下属工作积极,管理效率事半功倍。用非所长,本来是人才,如果用的不是地方,则可能变成“庸人”、“蠢才”。 2.容人之短,不求全责备。用人政策在于求人长,而不在意求人为完人。一个人不可能十全十美,只不过各自在不同方面能干一些而已。可见,企业领导者在用人之长时,还必须容人之短。用人要发挥其长处,对无碍大局的短处不要过分计较,否则就会失去一个能干的人。倘若所用的人没有短处,其结果至多只是一个平平凡凡的人。所谓样样都行,必然一无是处。才干越高的人,不拘小节,其缺点相对比较明显。有高峰必有深谷,谁也不可能是“十项全能”。扬长避短,则无不可用之人;求全责备,则无可用之人。对任何人才,用其所长,避其所短,则是人才;用其所短,弃其所长,则成庸人。用人之长,容人之短这是原则之一。 二、因事设岗,任人为贤 1.因事设岗,用人来贡献才力。企业有了一定任务,领导者才能为企业挑选各种各样所需的人才。用某人是因他的才力符合实现某个目标的需要。实质上,企业中各种组织机构的存在都是为“任务”而服务的,如为了开拓市场,企业设立市场营销部;为了树立良好企业形象,创造良好的市场环境。企业设立公关部。因事设人,企业内部才可以保证以“目标”为重心,任用各种能人治业,而不是忙于企业人事关系处理的纷乱中。 2.不是因人设岗。因人设岗,容易“任人为亲”,造成机构臃肿,人浮于事。多余的人干扰干事的人,破坏管理的效能。如果任人唯亲,网罗亲信,任人唯顺,只用唯唯诺诺听话的人。对工作是一大损害。事实上,那些善于恭维领导、奉承领导的人,正是那些最容易把事情弄坏的人。而那些能够经常提出反对意见的人,却是对于事情最有帮助的人,是最可宝贵的人。企业领导如果敢于起用反对过自己的人,这充分体现出领导者用人行为的更高境界。因事设岗,任人为贤这是原则之二。 三、充分信任,放手使用。 1.下属成员最需要来自领导者的充分信任。俗话说:“信任就是力量”,“信任就是最高奖赏”。当一个人承担了一定任务后,相应地他也承担了责任。如果他在工作中得到了领导的信任和支持,那么,他就能够在领导的信任和支持中感受到自己的价值和尊重感、亲密感、荣誉感和责任感,从而成为激发和催人奋发向上的巨大的精神力量,极大地发挥其聪明才智。同样,领导信任下属,下属也会信任领导,就会产生一种向心力,和谐一致地行动。如果领导者用的存疑不信任,就会使下属的心灵蒙上一层阴影,从而使下属做事前总担心不合领导的意,这样势必压抑其下属的积极性、主动性和创造性,使他们的聪明才智无法发挥出来,这不仅不利于下属的健康成长,并且也给工作造成损失。 2.领导者要勇于承担责任。企业领导者在给下属充分信任的同时,还应该勇于为下属承担责任,要把职权充分给下属,把责任留给自己。一个人在工作中难免有失误,作为领导者应首先承担责任。因为下属的工作是领导者授权的,下属所做的工作是领导工作的一部分。如果企业领导者能对下属说:“放手去干吧!出问题我负责!”下属必然会全力以赴。 (责任编辑王廷弼 责任校对毛 勇) ? 104?