中小企业管理

中小企业管理

《中小企业管理(第4版)》讲述了：德国企业经营管理理论一直在国际学术界有很大的影响。20世纪五六十年代德国的施马勒巴赫、古滕贝格、施瓦茨和厄勒等人在企业组织理论、成本理论和一般企业经营管理学方面对美、日、英、法等国理论界均有深远的影响，并对德国战后的经济复兴作出了巨大的贡献。到20世纪末，德国的企业经营管理理论有了巨大的发展，在目前西方理论文献中，直接引用德文或翻译成英文的德国学术文献占有非常突出的位置。随着中国加入WTO，中德两国之间的经济往来和合作有了更广泛的发展前景，针对德国企业经营管理著作的译介是我国借鉴和学习其先进经济理论和管理方法的有效途径，这既可以开拓我国在企业经营管理方面的国际性视野，又可以提升我国企业经营管理方面的综合竞争力。

相对于大企业来说，中小企业是现代社会经济中主要的组织生产和实施生产的单位。在规模上来讲，它们不可能与大企业相提并论，或者说，只能相当于大企业的一个部门或者分公司。但就中小企业的数量和适应市场的灵活性来说，中小企业起着大企业不可取代的作用。有一个事实是不容忽视的，即世界上现有的大企业都是从中小企业发展而来的。在大企业的发展轨迹和成长规律中有着更为典型的中小企业的影子和特征。因此，探讨和研究中小企业的出现、成长和发展的内在规律和特点，对于现代社会的生产单位来说，有着重要的社会价值和经济价值。

《中小企业管理》是《德国管理经典译丛》中的一本，是德国达姆施塔特理工大学工商管理学院院长、世界著名的企业经营管理专家波弗尔的代表作。《中小企业管理(第4版)》自出版以来已经进行了4次修订，是欧洲有关中小企业和经营管理模式及特征研究领域的经典著作。

中小企业管理的发展

第一，中小企业发展急需加强企业管理。

中小企业是我国国民经济的重要组成部分，为国民经济的快速增长和吸纳劳动就业，构建和谐社会发展，发挥着重要的不可替代的作用，是推动我国经济社会发展的重要力量。但是，我们也应该清醒地看到，总体而言，中小企业存在着很多的问题：管理水平低，主要表现为管理理念落后、基础管理薄弱、现场管理混乱、组织制度建设滞后、生产经营粗放等等。这些问题的存在，制约着中小企业的发展，影响了中小企业社会功能和作用的充分发挥。中小企业如何向管理要效益，如何转变经济增长方式，从内部挖潜，提高自身的效益，这是一个很重要的历史性的课题。也可以说是一个永恒的课题。加强中小企业管理工作，有利于提高产品质量，推动技术创新，增加经济效益，建立节约型社会；有利于引导企业提高科学管理水平，规范经营经，强化社会责任；有利于全面落实科学发展观，促进国民经济可持续发展，实现全面建设小康社会的目标。因此，提高中小企业管理水平是一项十分重要的任务。

第二，管理咨询有助于提升中小企业管理水平。

中小企业提高管理水平不但需要自身的经验、学习和努力，更需要中介服务机构的帮助，需要管理咨询。随着政府功能重新定位和政治体制改革的逐渐深入，政府对中小企业的指令性管理逐渐转向指导性、社会性服务，这一过程要求适应中小企业需要的社会化服务体系逐步建立起来，为中小企业提供融资信息、管理咨询等中介服务。管理咨询是中小企业社会化服

务体系中不可缺少的重要部分。通过管理咨询，中小企业可以充分了解自身状况，特别是企业内部的管理问题，并在咨询顾问的帮助下，找到适合自身发展的解决方案，而且管理咨询可以增强解决问题的能力，咨询顾问有自己发现和解决问题的方法和框架。企业领导与咨询顾问交流过程中，能得到这些方法，有助于领导思维能力的提高，就是所谓授之以鱼不如授之以渔。通过管理咨询过程的知识传递和转移，企业能够培养解决问题的能力，以后遇到类似的问题，可以自己独立解决。

中小企业可以通过管理咨询公司来提升自己的管理水平，道可特管理咨询专注于中小企业，为中小企业提供管理咨询，投资咨询等业务，道可特在诊断式服务的前提下，为企业的战略规划、商业模式出谋划策；同时帮助可持续发展型企业进行投融资，助推其资本运营，全程陪伴企业的成长与发展。同属道可特服务体系的北京市道可特律师事务所，有着十余年资本市场法律服务的经验，为我们的管理咨询、投融资服务提供了法律风险的保护伞，共同构筑了道可特资本市场服务的基础，从而创造性地形成了道可特管理咨询、投融资和法律风险防范的细致、缜密服务格局。

决策能力——在各种条件下做出决策，甚至在缺乏最好信息（永远都不会有最好的信息）的情况下做出决策——是管理小组和高层管理者的重要素质。

3.1 不要让分析妨碍决策

在分析中我们可以说“也许”，但是生存，尤其是中小企业的生存不允许这样说。在分析过程中深思熟虑是好习惯（这就是我们鼓励学生学习每个案例时都要“分析数字”的原因），前提是你不要成为“分析癖”的牺牲品。你几乎不可能获得可以消除全部风险的足够事实或数据，或者能够允许你仅仅根据这些事实进行决策。另外，所有商务分析都要受假设的强烈影响。面对同样事实的两个人经常得出完全不同的结论。为什么？因为他们不同的假设观察这些事实。

例如，有一次我们在斯坦福大学讲授一个案例（诺姆公司）时，我们让学生评价潜在新产品的生存能力，并得出行或不行的决策。我们向学生提供了大量的事实情况。现在，这些都很聪明的学生面对完全一样的商务训练。不过，就是这样，差不多有半数的人说“行”，而其他人说“不行”。为什么？为进行分析，他们需要先做假设，这样他们的假设就决定了他们的答案。大多数商务决策都是这样。你几乎可以进行无数次的分析，但是分析的结果很少是确定性的，你最后还得决策。

不要误解我们的意思。我们并不是说管理者应该不考虑行动的后果，盲目地做出冲动的行动。事实、分析、可能性在决策中都很重要。记住，目的是做决策而不是让分析妨碍决策。

3.2 不好的决策通常也胜过不做决策

做出完全没有遗憾的决策是不可能的。相当多的决策都有一些遗憾，人生就是这

样。管理良好的小企业管理者会逐渐接受他们会犯错误——甚至犯很多错误——然后从错误中吸取教训这一事实。错误是优势的极好来源。犯错误就好比通过体育锻炼来强化肌肉一样。

用一点时间想一想：运动员怎样锻炼身体呢？通过尝试失败。比如说，你可以做3个引体向上，但是到第4个时你就“失败”了。身体开始对此适应并变得强壮一些。下一次你可以做4个引体向上，但是到第5个时你又“失败”了。再一下次你可以做5个引体向上，但是到第6个时你又失败了，如此反复。在做决策的过程中，有些决策会“失败”，从中吸取教训就好比是“强化肌肉”。如果你不犯任何错误，你将永远停留在做3个引体向上的水平上。摩托罗拉公司的创始人、设计师保罗?盖尔文（Paul Galvin）说过：“不要害怕错误，智慧经常来自这些错误。”

3.3 集体决策

集体决策是怎么一回事？一位管理人员对他人的决策应该参与到什么程度？大卫?布莱德福特（David Bradford）和阿兰?科汉(Allan Cohen)为我们阐述了集体决策方式的循环。

在该循环的一端是代理决策，也就是高级管理者将决策推给他人，说：“你决定吧。”

该循环的第二个环节是协商一致决策。在这种方式下，个人并不决策，而是由高级管理者组成的集体做出决策。在协商一致方式中，做决策的是集体。管理者并不提出自己的方案，而是寻求全体管理者的“总协定”。在这个过程中，管理者的作用是提出问题、做出评价、提供信息输入、敦促决策。在协商一致过程中，有效率的管理者会在时机合适的时候结束协商——他们既不会提前结束这个过程，也不会拖延。

协商一致不等于完全同意！相当多的管理者将“协商一致”解释成100%同意。在协商一致过程中，不是每个人都要同意某个决策，只要“总体同意”就可以。总协定的通过率要明显高于51%的多数通过率，但是通常不会达到100%同意的程度。这有点像通过“理解”而不是通过数量决定。一旦实现协商一致，在协商过程中不同意的人要么同意，要么退出。

该循环的一下个环节是扩大决策。在这种方式下，管理者征求创意、建议、对各种选择的评价、方案。不过，与完全协商一致方式不同的是，管理者（而不是集体）最终做出决策。[罗伯特?F.肯尼迪著的《13天》（Thirteen Days）一书详细地叙述了古巴导弹危机（Cuban Missile Crisis）中的每个事件，它是研究参与决策非常好的案例。我们向你推荐这本书。]

参与决策的优势是有多种观点和充分的讨论，同时可以迅速做出决策。经过一番观点和激烈碰撞，管理者可以迅速并果断地做出决策：“这就是我们要做的。”

该循环非常靠后的一个环节是独裁决策。在这种方式下，管理者仅获取其他的信

息（不是建议或方案）。管理者不让其他人参与决策过程，也不进行集体讨论或其他方式——全部决策过程都由管理者自己来做。

哪种方式最有利于企业长期的健康和成功？没有简单、明确的答案，不过我们可以提供几点评论。总的来说，最有效率的管理者会广泛采用参与决策。他人的适度参与有助于做出最好的决策——没有任何人的智慧或经验可以解决一切问题。确实没有。

MIPS公司的首席执行官鲍勃?米勒是一位管理非常有效果的高级管理者，他说：

鼓励人才团队提出创意和建议有助于得出最好的决策。如果你身边有人才并且让他们参与，你做出正确决策的次数比不这样做要多。

参与和程度主要取决于决策的重要性。如果你对每次决策——甚至无足轻重的决策——都采取广泛参与的方式，那么会议将占据人们所有时间。不过，随着决策重要性的增加，让较多人参与的做法通常更好一些。

与执行上级的决定相比，人们更愿意执行他们亲自做出的决定。集体决策（参与决策或协商一致）的方式确实需要较多的时间，但是决策的执行却会更迅速、更彻底，决策产生的行动而不是决策本身是真正重要的。记住，让人们接受已有的决策比一开始就让他们参与决策过程需要更多的时间。

集体决策过程会不会产生内部成员的不同意见，甚至产生令人不快或难以解决的不同意见？会的，但这是好事。再一次强调：决策过程中的不同意见是好事。在一次重要的决策过程中，鼓励建设性的争论和不同的观点是很明智的做法。不同意见会澄清问题，也可能产生更好的答案。没有不同意见，你可能不能全面地了解问题。

现在再来看一下古巴导弹危机的例子。罗伯特?F.肯尼迪描写了不同意见对得出最好决策的重要性：

事实是，在选择最终路线时我们可以进行说明、讨论、争论、反驳，然后再争论更关键的问题。各种观点甚至事实本身都可以通过矛盾、争论来判断。这是一致同意的观点所缺乏的一个重要要素。

经营良好的公司的管理者也会广泛地采用代理决策方式。为建立一个经营良好的企业——各个层面的管理者都有效率——你需要从很多决策过程中脱身，并让人民自己决策。当然，有很多决策需要你的参与，但是同样也有很多决策并不是非你参加不可。另外，越有创新能力的企业下放组织决策权的力度就越大，让各个级别的人迅速行动，发挥自身的创造力，运用自己的智力，承担责任。

代理决策并不等于分权，也不等于即使企业这条船马上就要触礁了你也袖手旁观。这仅仅意味着给人们在自己的领域内决策的权力，给人们检验自己、强化决策“肌肉”的机会。