管理学的14个问题

管理学的14个问题

一、为什么说“结果又怎样”是管理学的基本问题？

慎终追远是管理的传统。而结果又怎样指的是对管理的结果进行关注，是对慎终追远的进一步体现。而需要分为三部分。首先是重视管理学理论知识的传授指出管理理性是一种多元理性，并进一步界定管理知识条理化的智能方法强调管理学学科的“综合学科”定位和管理理论的普遍适用性。二是重视本土化的传统。本土化契合着管理是一种环境设计的思想。现代社会的中心既不是技术也不是信息更不是生产力而是管理完善的组织。最后是坚持科研服务于教学的传统，需要对所学知识的不断评估、总结，能给管理者一个再学习的有效反馈机制。“慎终追远”在管理者决策、行动和思考中将还原为对“结果又怎样”的无穷追问与启发真知。

二、为什么说管理不等于“企业管理”？

假设管理是企业管理，是对管理的理解处于一种无意识状态，不同组织都有不同管理方式，不同管理方式之间的差异也很小，主要体现在应用上。而管理就是所有组织所特有的特殊工具三、如何分析任务和组织之间的关系？

一个特定的组织结构是在特定的条件和特定的时间内执行特定的任务。而不同性质的任

务使得不同的组织结构之间存在巨大反差。任务和组织之间存在可匹配关系，特定的组织总有最适合执行的任务。在执行某项特定的任务时，总会存在从一种组织形式转换到另一种组织形式的要求，特定的任务就这样限定了特定的组织结构的边界。能够匹配在恰当的时空和特定的任务的团队才是最有效的组织形式。特定任务决定组织结构也决定任一组织需要不同类型的组织结构并存。

四、如何理解人与组织之间的关系？

最初有两个假设，分别认为人是组织中的全职雇员（全天工作维持生计），人是组织中

的下属（人与人的关系是上下级关系）。对于假设一，大多数人

都还是组织的雇员，少数人为组织工作，但不再是雇员，更不用说全天工作，这些人的数量不少且在上升，他们为外包承包商工作，是临时雇员或兼职人员。对于假设二，从事工作的人越来越不是下属，即使在相当底层也少。随着知识经济时代的来临，组织中的下属巨剑变为知识工作者，不是下属而是合作者。他们必须比老板更加了解他们的工作，否则一文不值。虽是知识工作者但并不排除下属的引述，聘用解雇升迁和评级都取决于来办。聘用知识工作者的上级通常不会做下属工作，就跟交响乐指挥与乐器演奏者之间的关系。知识型组织能轻易地降低最精明能干的上级的管理质量。

五、如何理解最终用户假设？

由于技术作为商品直接涉及作为消费者的顾客，同技术是一成不变和已知的假设也产生

了一成不变的最终用户假设。这种假设明显是落后的。早在第二次世界大战，人们就察觉到最终用户不在只与某一种商品或服务一一对应，满足唯一需求的方式是多种多样的。否定最终用户是一成不变的假设的最有力根据来自于人们对信息资源的新认识。信息的最终用途不是单一的，任何最终用途也不要求某种特定的信息与之相对应或者依赖于某一种特定的信息。任何产品或服务的最终用途都不是一成不变的，任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的。大多数企业的非客户数量占潜在市场的至少70%。非客户始终都是变革的原动力。

六、了解管理学知识体系

管理学的知识基本分成明晰知识和默示知识两大类。

明晰的知识可以用符号表示，抽象概括，跨越时空传递而独立于认知主题。明晰的管理知识是建设在一种近似科学的理性基础之上，它强烈要求管理知识的条理化。鲜明的体现在管理决策中。

默示知识的传授要求密切的互动，建立在共同的理解和互相信任的基础之上。默示的知

识唯有在相关的场合通过实践体现而习得。默示的管理知识是高度个人化的知识。默示的管理知识所以来的理性基础是管理者基于长期积累的经验，射击个人信念世界观等。

两者都存在张力上的局限性，进而确保了管理知识理性基础的多元性。

七、为什么说诚实是管理者的必要条件？

诚实是一个有道德修养的管理者必备的根本品质。他是取信于人、立身处世、成就事业的基石，也是管理者的第二身份证，是一笔无形的资产。许多中外知名的企业家都坚信“诚信立身”、“诚信立人”的为人处事原则。

诚实是管理者自强的首要前提。作为一个高素质的创新型管理者就要以诚实的态度对待社会和认识，自觉地树立崇高的理想，并为实现而坚持不懈。

诚实是管理者持节的重要基础。持节就是管理者要培养和保持高尚的气节，会把组织的利益放在高于一切的位置上。

诚实是管理者知耻的必要条件，具有诚实评个的管理者，尊重他人尊重自己。

八、了解三个思想家的思想

泰罗------科学管理的基本思想是：管理的主要目的应该是使雇主实现最大限度的富裕，同时也使每个员工实现最大限度的富裕。泰罗科学管理思想的基本点是：1.通过一系列简明的例证，指出由于我们几乎普遍存在的日常行为的低效能而使全国遭受到的巨大损失。2.试图说服读者，补救低效能的办法在于科学的管理，而不在于罗列某项独特的精英3.论证最佳的管理是一门实在的科学，其基础建立在明确规定的法律条例和原则上，进一步表明科学管理的根本原理适宜于一切行为—从我们最简单的个人行为到企业业务运行。

法约尔---一般管理理论：1.社会有机体的概念，是区分于人和组织，是管理活动的基础。社会有机体中的成员是社会的细胞，它们的结合和变化决定了管理机构的形成和管理机构的专业化。2.经营和管理，经营是指导或引导一个组织趋向一个目标，管理是经营的重要组成部分，包括6个基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动（核心）。

3.管理的14条原则：分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一

领导；个人利益服从集体利益；人员报酬；集中；等级链；秩序；公平；保持人员稳定；首创精神；团结精神。

4.管理人员的素质与管理教育，技术能力商业能力财务能力和管理能力都以几个方面的素质与知识为基础。

韦伯-----行政组织力量：1.关于理想的行政集权制，是借助社会学中有关集体活动理性化的概念，并通过这一概念对宗教军队和商业组织进行分析，形成通过职务货职位而构建行政组织体系的思想。2.权利分类成：法定权利，传统权利，超凡权利。3.理想的行政集权组织的管理制度，管理就意味着以知识和事实为依据来进行控制。

九、为什么说工作本身就是最大的激励？

激励因素是能够满足人的需要和能够激励人工作的因素，它包括取得成就、受到重视、从事富于进取精神的工作、工作出色并有所进步、责任等。赫兹伯格还认为提高工作效率的关键不在于工作合理化，而在于工作丰富话。唯有丰富化才能为支援的心理成长提供机会。物质利益和工作条件，还有工作的安排，受到的精神鼓励，给人以成长发展晋升的机会都极大的激励了工作的人。

十、如何分析目标在计划中的意义

计划是管理的开始，是对未来的一种筹划。计划要求管理者回答未来要坐什么，如何做，在什么程度达成什么目标。管理是一种有目的的活动，计划是这种目的性的体现。计划是组织目的性的要求。计划是为了实现组织目的而制定的。计划中确立的目标本身反映了组织的性质和目的。每项计划都应根据组织的性质和目的来制定组织的目标和实施方案，爆炸组织目标的顺利进行。

十一、计划的过程

1.机会估量，是对与组织相关的环境因素在未来可能出现的变化加以评估，以判断这些变化

对组织意味着到底是机会还是挑战的基础上，结合组织条件进行初步探讨。分为调查情况，收集信息；进行预测；

2.目标确定，主要是根据预测的结构，确定组织在一定时期内所要达到的成果。原则有五条：

价值要求；明确具体定量要求；目标的关键性要求；目标的约束条件要求；目标的时间性要求。首先认清索要解决问题的性质特点范围，找到问题的症结和产生原因；全面研究索要解决问题的需要和可能；对于初步设想的目标进行正反面的论证，审慎地确定目标。

3.方案寻拟与评估，对信息系统提供的数据情报，进行充分的系统分析，并在这个基础上制

定出不止一种的备选方案，评估则是对各种方案所涉及的各种因素进行比较筛选指出优缺点。

4.方案选定，即在众多的备选方案中选定一个较优的方案作为未来需要执行的方案。选择一

个好的方案是计划决策全过程中最核心最关键的部分。

5.拟定引申计划，拟定各个单位的细节计划

6.用预算量化计划，在确定计划的最后，要计划包括的所有内容尽可能进行量化。

十二、任务是这样演化的？

组织就是制定并保持一种职务结构。组织是计划实现的框架。组织是个社会实体，有明确的目标，由不同部门、层次、职权组成的系统，是社会文化系统中的一种亚文化，组织还分正式的组织与非正式的组织。为了有效地实现组织的目标，必须建立与其相适应的组织结构。领导与指挥是组织运转起来所必需的手段，是组织工作的重要环节。领导和指挥离不开沟通，沟通是领导和指挥的手段。组织是一个整体，协调是分工之下的必然要求。最后，组织变革能优化组织，使组织与环境更为协调，更好地实现组织的生存和发展目标。组织优化包括结构完善、功能优化、气氛和谐三个方面。

十三、如何理解控制的意义和地位

所谓控制，是对组织中的所有活动进行衡量和纠正，以确保组织的目标和为此而制订的计划得以实现。控制的存在，源于组织的动态性。控制职能是对组织管理的各个方面活动的偏差进行修正，以保证组织的各个方面的活动能按照预定的计划进行。控制是作为一个独立的职能发挥作用的。控制使管理称为一个完整的过程。同时，控制职

能的发挥实际上又是管理其他各项职能的再运用过程。因此，控制实际上也是组织中所有管理者的职责。控制职能与其他管理职能的交错相伴说明管理工作与各项职能是统一的，管理过程是一个完整的系统。

十四、如何认识控制的过程、

控制是一个不断的往复循环的管理过程，但就一次控制活动来看，它由：确定标准、衡量成效、纠正偏差构成。控制是要消除组织运转过程中所发生的偏差。因此要进行控制，首先就要有控制的标准。接着，要对系统运转的结果进行衡量，以找出系统实际运转的结果与预定的标准之间的差异。衡量成效就是用既定的标准来评价和计量实际成效。通过衡量成效，就能找出实际与计划之间的差异。我们把这个差异叫做偏差或目标差。组织要对造成偏差的原因进行分析，然后采取措施来纠正偏差。