指数型组织形成的9大驱动因素读书摘录学习笔记
指数型组织形成的9大驱动因素
指数型组织不仅能带来极大的竞争优势，也是“先到先得”的，谁都不想错过这个好机会。它不是哪个天才的凭空想象，而是在多种要素的共同作用下进化而来，其中有九大重要的驱动因素。
因素1：信息让一切变得越来越快
放眼四周，由摩尔定律和其他诞生于数字世界的基本力量创造出来的全新信息范式正在加速产品、公司和产业的新陈代谢。在一个又一个行业里，产品和服务的开发周期正在不断缩短。
互联网将这种令人震惊的变化速度展现得淋漓尽致。现在许多产品都会以未完成版和测试版姿态提前发布，目的就是尽早地收集用户数据，确定该如何“完成”这一产品。“数字化”正在从根本上改变许多领域的竞争格局，从意想不到的地方带来了新的玩家。在某些国家，银行正在涉足旅游业务。我们也看到不少旅游公司转向保险业，零售商转向媒体。其结果就是，无论你身处什么行业，都可能遇到前所未见的新竞争对手。
因素2：“去货币化”势不可挡
互联网在过去10 年里最重要、却最不为人所知的一大成就就是，它将市场营销和销售的边际成本降到了近乎为零的地步。在谈及以信息为基础或运用信息的领域时，这一优势就一目了然了。
Uber的车队里增加一辆车和一名司机的成本基本为零。同样的道理，Quirky能以基本为零的成本找到下一个消费类产品。即便是在传统高资本支出的行业里，指数型组织也能凭借接近100%可变成本扩张自己的业务。
因素3：“颠覆”已成创新常态
诚如史蒂夫· 福布斯所言：“你要么颠覆自己，要么等别人将你毁灭。”这句话适用于每一个市场、地区和产业。我们在无人机、DNA 测序、3D 打印、传感器、机器人和比特币等领域看到了这样的变革。在这些行业的颠覆式创新中都有一些固定步骤：
1领域（或技术）信息化
2成本以指数速度降低，获取的难度也因去货币化而降低
3业余爱好者聚在一起组成开源社群
4带来新的技术组合和混合学科
5推出品质提高、价格降低好几个数量级的新产品和服务
6现状被颠覆（该领域朝信息化发展）
因素4：“专家”不再值得信赖
历史告诉我们，最好的发明或解决方案几乎都不是出自专家之手；它们基本上来自那些并非业内专家，却有着新鲜观念的人。
休利特基金会在 2012 年赞助了一场比赛，目标是开发一款算法，对学生的作文进行自动评分。最有趣的是，在胜利者当中，没有一人在此前有过任何自然语言处理的经验。尽管如此，他们还是击败了那些拥有数十年自然语言处理经验头衔的专家。
因素5：“5年计划”过时了
大型公司的一大特征就是都有战略部门，负责制订和发布5 年计划。在几十年前，制订这样长远的计划还是可行的。然而，在指数型的世界里，5年计划简直就是笑话。
未来的变化速度实在太快，超前思考很容易会产生错误的预期。在指数型组织的世界里，目标胜于战略，执行胜于计划。将5 年计划换成实时性较强的新元素可能会带来一些不安，但也同时令人振奋，这种勇于进取的心态会带来惊人的回报。
因素6：小公司的优势更大
小型团队的一项关键优势在于，它能承受的风险要比大型团队高得多。而且在信息化的世界里，小公司也能通过平台达到与大公司相同的高度。在眼下乃至不远的将来，公司的适应力和敏捷程度的重要性会逐渐超过大小和规模。
灵活运用用户原有资产的Airbnb，它现在的价值已经超过了全世界凯悦连锁酒店的总和。当凯悦拥有549处房产和4.5万名员工时，Airbnb却只有1324名员工。
因素7：“租赁”取代“拥有”
以低成本获取技术和工具，这是让世界各地的个人和小型团队获得发展动力的一项重要机制。这也就意味着任何个人或小型团队都可以通过租借设备，从而获得与财大气粗的老牌公司一样的制造能力。“租赁”而非“拥有”的哲学是构成指数型组织的敏捷性和灵活性，并继而带来成功的主要因素。
因素8：“信赖”胜于“控制”，“开放”胜于“封闭”
传统组织大多采用控制和封闭的框架，公司往往要在管理层和团队之间漫长的反馈回路上浪费大量资源，不得不进行监督和干涉。在过去的几年里，一批全新的协作工具的出现让组织能在无监督、全员工自我管理的情况下，管控一支小团队。指数型组织正在逐步掌握这些能力，他们通过实时跟踪数据来完成自我管理，并且产生了卓越的成效。
因素9：一切皆可测量和知晓
传感器革命是时下正在发生的最为重要却最不广为人知的技术革命之一，因为有了它，我们可以了解我们想要的数据。正如飞机引擎的传感器多达3000个，每次飞行它们都会记录下数十亿个数据点。指数型组织正从两种角度利用这种加速趋势：在现有的数据流上建立新的商业模式，或在旧的范式上添加新的数据流
《组织行为学》罗宾斯 笔记
组织行为学笔记 I 导论 第1章：什么是组织行为学 1、管理者通过别人来完成工作，它们做决策，分配资源，知道别人的行为已达到工作的目标 2、组织是一种有意协调的社会单元，有两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上工作，已达到一系列 目标 3、管理职能：计划、组织、领导、控制 4、管理角色：人际的角色、信息的角色、决策的角色 5、管理技能：观念技能、人际技能、概念技能 6、社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升骑着重要作用（社交能力的重要性） 7、组织行为学是一个研究领域，探讨个体、群体、遗迹组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知 识来改善组织的有效性 8、行为一般是可以预测的，对行为的系统研究是做出合理准确预测的重要手段，系统研究可以代替直觉或 本能的感觉 9、组织行为学所面临的挑战与机会：改善质量与生产率（全面质量管理TQM）、改善人际技能、管理劳动力多元化：（组 织构成在性别、种族、国籍方面正变的越来越多样化）、授权：（管理者分类教练、导师、发起人、支持者）、革新与变革处理临时性、员工忠诚性减弱、改善道德行为：（道德困境：决定什么是正确的什么是错误的行动） 10、权变的观点：几乎没有简单的和万能的原理能够解释组织行为 11、开发组织行为学模型：概览（对抽象现实的概括，对某些真是就是贱的简化特征）、因变量【生产率（效 果和效率）、缺勤率、流动率、工作满意度】、自变量(个体，群体，组织) 第2章：回应全球化与文化多元化 1、多元化的普遍性（国内、国际） 2、地球村：（跨国公司、区域合作协定） 3、民族文化：某一具体国家所特有的主要价值观和实践活动 4、狭隘主义：单纯以自己的眼光和观点看世界。 种族主义观点：认为自己的文化价值观和风俗习惯优于其他文化 5、评估国家之间的差异： 克拉克洪斯托特伯克构架：6个维度： （与环境的关系、时间取向，人的本质，活动取向，责任中心、空间概念） 霍夫斯塔德的构架：4个维度： 个人主义与集体主义:松散和紧密的社会结构 权力距离：对机构和组织内权力分配不公这一事实的接受程度 不确定性规避：对风险的态度 生活数量与生活质量：物质主义和人与人之间的关系 6、文化冲击：任何人从一个国家迁徙到另一个国家所产生的不适应性和情绪波动 文化冲击周期（U型曲线模式） 7、组织内部：人人相同承认异同求同存异 8、管理组织中的多元化：灵活的工作安排，托儿与托老福利、多元化培训 II 个体 第3章：个体行为的基础 1、传记特点（人口统计学因素）（从员工的人事档案中能够直接获得的因素） 年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、任职时间 2、能力：反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性 心理能力：从事心理活动所需要的能力
组织行为学笔记
第二章个体特征与工作 第一节人口统计特征与工作 一、年龄对工作的影响研究集中于年龄与离职倾向、缺勤率、生产率 （1）年龄与离职率倾向：研究表明，员工年龄越大，离职倾向越低 （2）年龄与缺勤率：基于年龄大的的员工更不愿离开现有的工作岗位，人们一般认为年龄与缺勤率负相关 （3）年龄与生产率：普遍的看法是，随着年龄的增长，生产率会不断下降。很多人认为，技能水平，尤其是速度，力量，敏捷性和协调性，会随着时间的推移而不断衰退 二、性别对工作的影响男性与女性之间没有什么重要的差异会影响到工作绩效 三、种族和族群对工作的影响关注种族与甄选决策、绩效评估、薪酬、工作场所歧视等雇佣结果的关系 （1）在雇佣环境中，当面临绩效评估、晋升决策及加薪等问题时，员工倾向于帮助同种族的的同事 （2）不同种族对待平权行动的态度存在很大差异。 （3）在雇佣决策中，总体上美国黑人的状况不如美国白人。 四、任职时间对工作的影响任职时间对工作存在着影响 五、教育背景 个体的受教育程度、学校、所学专业、学习成绩、所受奖励等。 六、婚姻状况 已婚比未婚，缺勤率和离职率更低，对工作更为满意。 七、工作经历 八、工龄 第二节人格与工作 组织行为学对人格的界定 人格是一个人在遗传素质的基础上，通过与后天环境的相互作用而形成的相对稳定的、独特的心理行为模式。 1.人格是由一个人内在的心理特征与外部行为方式共同构成的（心理与行为)。 2.人格是一个系统模式。（有机系统） 3.这种心理行为模式是独特的。（共性与个性） 4.这种心理行为模式是相对稳定的。（稳定与可变） 5.不是与生俱来，而是在先天遗传素质的基础上，通过与后天环境相互作用形成的。（生物性与社会性） 1.气质 气质是指一个人天生的、表现在心理活动的动力方面的典型的、稳定的心理差异和特征。与人格的区别：气质是先天性和生理性的差异。人格是先天性特征与环境因素交互作用产生的人与人之间的差异。 胆汁质：适合做突击性，开拓性工作 多血质：适合做社交，公关等需要表达力，活动力，组织力的工作 粘液质：适合做持久，严谨，细致，重复性强的工作 抑郁质：适合做独立的研究性工作，机要秘书等无须过多与人交往但需较强分析与观察力及耐心细致的工作
指数型组织形成的9大驱动因素读书摘录学习笔记
指数型组织形成的9大驱动因素 指数型组织不仅能带来极大的竞争优势，也是“先到先得”的，谁都不想错过这个好机会。它不是哪个天才的凭空想象，而是在多种要素的共同作用下进化而来，其中有九大重要的驱动因素。 因素1：信息让一切变得越来越快 放眼四周，由摩尔定律和其他诞生于数字世界的基本力量创造出来的全新信息范式正在加速产品、公司和产业的新陈代谢。在一个又一个行业里，产品和服务的开发周期正在不断缩短。 互联网将这种令人震惊的变化速度展现得淋漓尽致。现在许多产品都会以未完成版和测试版姿态提前发布，目的就是尽早地收集用户数据，确定该如何“完成”这一产品。“数字化”正在从根本上改变许多领域的竞争格局，从意想不到的地方带来了新的玩家。在某些国家，银行正在涉足旅游业务。我们也看到不少旅游公司转向保险业，零售商转向媒体。其结果就是，无论你身处什么行业，都可能遇到前所未见的新竞争对手。 因素2：“去货币化”势不可挡 互联网在过去10 年里最重要、却最不为人所知的一大成就就是，它将市场营销和销售的边际成本降到了近乎为零的地步。在谈及以信息为基础或运用信息的领域时，这一优势就一目了然了。 Uber的车队里增加一辆车和一名司机的成本基本为零。同样的道理，Quirky能以基本为零的成本找到下一个消费类产品。即便是在传统高资本支出的行业里，指数型组织也能凭借接近100%可变成本扩张自己的业务。 因素3：“颠覆”已成创新常态 诚如史蒂夫· 福布斯所言：“你要么颠覆自己，要么等别人将你毁灭。”这句话适用于每一个市场、地区和产业。我们在无人机、DNA 测序、3D 打印、传感器、机器人和比特币等领域看到了这样的变革。在这些行业的颠覆式创新中都有一些固定步骤： 1领域（或技术）信息化 2成本以指数速度降低，获取的难度也因去货币化而降低 3业余爱好者聚在一起组成开源社群 4带来新的技术组合和混合学科 5推出品质提高、价格降低好几个数量级的新产品和服务 6现状被颠覆（该领域朝信息化发展） 因素4：“专家”不再值得信赖
组织行为学笔记
组织行为学 第一章、组织行为学导论 一、什么是组织行为学 1、美国学者威廉·迪尔认为：“组织行为学是一门应用社会科学，研究工作组织中个人、团体和组织的行为问题。” 2、美国学者安德鲁·J·杜布林在他的著作《组织行为学原理》中写到：“组织行为学是系统研究组织环境中所有成员的行为，以成员个人、群体、整个组织及其外部环境的相互作用所形成的行为作研究对象的一门科学。” 3、美国管理学家罗宾斯认为：组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。 包含两个方面的意思，一是研究分析工作组织中的行为，二、是提高管理者解释、预测、影响组织成员行为的能力。 4、组织行为学定义为：研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预 测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 这个定义有三层含义： 1）组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性。 2）组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为的规律。 因此又可分为：个体心理与行为，群体心理与行为以及整个组织的心理与行为。 3）组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。 二、组织行为学研究的对象 1、个体行为 内部因素：态度、能力、个性、价值观、知觉、动机等 外部因素（组织环境和政策）：组织结构、工作设计、工作环境、技术、领导方式、奖励制度、管
理控制方式 2、群体行为 研究组织中群体行为的方式，以及影响群体行为及工作绩效的因素。 研究的主要内容包括：群体构成、群体的规范、沟通、团队建设和冲突、群体思维与决策以及群体文化、领导等等 3、组织行为 组织行为学也把整个组织作为研究对象，而不仅是把重点放在组织中的个体和群体上。 研究的主要内容包括组织结构与设计、组织规模与发展阶段、组织所应用的技术、组织文化、组织的变革与创新等等，而核心是发挥组织的功能，提高组织的有效性。 三、管理理论的发展与组织行为学的演变 （一）古典组织管理理论（20世纪初——20世纪30年代） 1、泰勒的科学管理理论 2、法约尔的管理理论 3、韦伯的组织管理理论 古典管理理论阶段的研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不考虑。 （二）行为科学及管理理论丛林（20世纪30年代——60年代） 与科学管理理论注重研究生产经营的流程和规范不同，行为科学理论重视研究人的心理、行为对组织绩效的影响。 对行为科学的研究起源于梅奥的霍桑实验（1924年-1932年）。该实验的主要结论：员工是“社会人”而非“经济人”，企业中存在着“非正式”组织；新型的领导能力在于提高员工的满足感。这一时期具有代表性的研究成果包括： 1、马斯洛（A. H. Maslow）的需求层次理论
指数型组织
一、指数型组织的前世今生 世界500强作为企业界的指示标，1920年的时候，它们的平均寿命是67岁，在2015年它们变得年轻异常，平均寿命只有12岁。这就意味着，那些曾经的老牌大公司逐渐被新兴公司取代，其间的根本原因在于传统的线性思维被指数型思维打得一败涂地。 颠覆一切的信息技术 20世纪80年代早期，手机既笨重又昂贵，著名的咨询公司麦肯锡预测在2000年之前，移动电话的使用量不会超过100万部，所以它建议美国电话电报公司不要进入移动电话行业。但实际上，2000年时手机数量达到了一亿部，麦肯锡被狠狠地打脸，它的预测出现了99%的差错，这也导致美国电话电报公司错失了信息时代最重要的机会。 无独有偶，3D打印、生物技术等领域都发生过类似“谬以千里”的预测。归根结底，不过是这些领域的专家总是以线性的方式进行推测，毫不顾及正在“信息化”的一切，信息化产业的发展早已以指数型的方式增长了。诺基亚和谷歌的命运正是对这一现象最好的诠释。 线性的诺基亚VS指数的谷歌 诺基亚预测未来是智能手机的天下，为了能在未来智能手机的决战中掌握主动权，诺基亚提
前布局，它们认为智能手机的决战一定在地图领域，于是斥资81亿美元收购了当时最好的地图公司——Navteq。Navteq耗费巨大财力在街道两边埋了大量的传感器，以获取街道信息。它的竞争对手谷歌却以11亿美元买下了Waze，一家毫不起眼的地图界的小公司Waze，它的策略是利用其用户手机上的GPS传感器来获取交通信息，因为用户手机的暴增，短短两年内，Waze的交通数据量就赶上了Navteq，四年之后更是Navteq的10倍以上，但成本却为零。可见，Navteq是线性思考的经典范例，Waze则是指数型思考的典型代表。 指数型思维最经典的理论当数“摩尔定律”。就是集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。这样每一次更新就是一种指数级的累积，类似于数学的幂次曲线。 二、指数型组织的11个属性 虽然指数型组织有11个属性，但并不是每一个指数型组织都具备全部属性，但其具备的属性越多，扩张速度就可能越快。 MTP：指数型组织最重要的属性 指数型组织都有一个共同点：他们都有一个崇高而热切的目标。M代表宏大，T代表变革，P代表目标。足够鼓舞人心的MTP，本身就是一种竞争优势，它会鼓励人们创造出自身的社区、群体和文化。如果一家公司的眼界很窄，那它就不太可能会追求能实现高速增长的商业战略。 谷歌的口号是“管理全世界的信息”，Quirky的理想是“让发明触手可及”，樊登读书会的使命是“帮助3亿国人养成阅读习惯”······强有力的MTP会给先行者带来特别有有效的帮助，能够站在一个品类的制高点。另外，MTP并不是任务宣言，而是都在说它想要实现什么。它们的目的是吸引组织内部和外部的人，抓住他们的心灵和思想，带动大量的人员和你一起去做这个伟大的事业。其实，在我们创业时候的发心很重要，你想为这个世界带来一些什么样的变化，把这个东西用MTP的方式描述出来。它既包含了足够的宏大，又有着变革的思想，同时是一个伟大的目标，它能帮助你吸引一些志同道合者和你一起推动这个目标前进。 指数型组织的5大外部属性（SCALE）
管理学笔记
管理学笔记 第一章 1、什么是管理，管理的概念含义？ 答：为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。 这一表述包括以下几个内容： 1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。 2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。 3、管理的本质是协调。协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。 4、协调的中心是人。任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质需要而且还有精神需要，因此，社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。 5、管理存在于组织之中。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。 6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 7、管理活动即强调目的又注重过程。强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。其他： ⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的; ⑵管理主体:管理者;一种职业; ⑶管理客体:组织活动及其参与要素; ⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。（5）有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用 2、管理的职能
组织行为学(笔记整理)
第一章组织行为学绪论 组织行为学：是采用系统分析的方法，研究组织中人的心理和行为的规律，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力；更系统有效地开发人力资源和提高组织绩效，以实现组织既定目标的科学。 学科来源：心理学：学习、动机、个性、知觉、培训、满意感、决策过程、态度测量、工作设计；社会学：群体动力、团队、沟通、权力、冲突、组织结构、组织理论、组织变革；人类学：组织文化与组织环境。社会心理学：行为变化、态度改变、沟通、群体决策过程；政治学：冲突、权力、领导理论。 发展：管理科学的发展和组织行为学的产生：F. Taylor 科学管理、时间动作分析；H. Fayol 管理的基本要素与14条原则；M. Weber 行政组织的层峰结构 组织行为学形成的理论准备：Munsterberg《心理学与工业生产率》选拔与培训；霍桑实验（Hawthrone Studies）：人群关系理论；群体动力理论：K. Lewin B= f（P，E）；社会测量学（J. Moreno）：人际关系分析；需要层次理论（A. Maslow）：动机与激励 科学管理的先驱：F. Taylor：生于清教徒家庭，认为人天生应勤奋劳动，制止奢侈与浪费；伯利恒钢铁公司，6年时间从学徒到总工程师；一系列的改革措施：工时分析、计件工资制、成本会计制度等。管理的实践家F. Taylor的主要思想：观念的革命：由分蛋糕变成把蛋糕做大 科学管理原理：由管理人员把过去工人们自己通过长期实践积累的大量的传统知识、技能和决窍集中起来；科学地挑选工人；将科学和工人的科学教育培训结合起来；管理部门和工人之间进行亲密无间的友好合作。胡萝卜加大棒：工人与管理者的差别 F.Taylor主要措施：低效率的根本：有意的磨洋工和无意的磨洋工 主要措施：工时分析（搬铁块实验、铲煤实验）；计件工资制；成本会计制度 Taylor主要追随者：F. Gilbreth & L. Gilbreth(吉尔布雷思）：therblig；Frank Gilbreth于1885年17岁时放弃了上大学机会去当一名砌砖工；18个动作 5个动作；Lillian Gilbreth于1915年获得工业心理学博士学位，博士论文为《管理心理学》；“一打孩子”《Cheaper by the dozen 》H. Gantt：Gantt 图表 一般管理理论的倡导者：H. Fayol（1841——1925）法国工业家，高层管理者；6类活动（技术、商业、财务、安全、会计、管理）；5种职能（计划、组织、指挥、协调、控制）；14条原则：（工作分工、权力、纪律、统一指挥、统一指导、个人利益服从整体利益、报酬、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、团结精神） 霍桑实验Hawthrone Studies：E. Mayo；照明实验：绕线圈（光线与效率）；谈话实验：谈话可以提高生产率；非正式群体：组织中存在非正式群体 群体的相互影响：阿希范式：个体的判断条件；群体的设置（5个实验人员；实验人员的权威；群体的大小）；个体判断受到群体的影响（1/3） 需要层次理论：生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要；自我实现 A. Maslow的发现：经过1000多种需要的分析，可以把基本的需要类型分为5类；需要是要逐层满足的；只有高层次的需要才能产生长远的激励效果； 了解组织行为学：个体水平：个性、激励、行为、态度、满意感；群体水平：群体规范与压力、群体决策、冲突与权力、领导行为、人际关系；组织水平：组织理论、组织变革、组织文化、流程再造。 组织行为学中没有绝对真理：上帝把所有容易的问题都给了物理学家比如：人性的假设；上下级之间的关系模式；X导致Y,但只在Z（权变变量）限定的条件下 第二章个体行为 个体层面上的变量：露出水面：外貌、经历、兴趣、体力、性别、身高；中层：智力、态度、价值观、个性；底层：动机、驱动力； 能力差异：人们生来就不平等，个体之间存在能力及其水平的差异。人的能力差异可以从人们完成工作的效率和效果中看出来。形成能力的差异具有先天因素，也具有后天的自然的、社会的因素 能力（ability）反映了个体在某一工作中完成任务的可能性。 能力内容：心理能力（智力（IQ）、数字能力、言语能力、逻辑推理、知觉速度、空间知觉、记忆。）体质能力（力量因素：动态力量、躯干力量、静态力量、爆发力；耐力、柔韧性、协调能力、平衡能力；灵活性：广度灵活性、动态灵活性；其他因素：身体协调性、平衡性、耐力） 信息来源：职业资格、测评工具、工作业绩实践智力特征：情景性、动态性、内隐性（Sternberg）
罗宾斯《管理学》第十四章笔记：行为的基础
第十四章：行为的基础 学习目的： 1.定义组织行为学的焦点和目的 2.确定态度中的角色一致性 3.解释满意度与生产率的关系 4.描述霍兰德的个性—工作适应性理论 5.描述归因理论 6.解释管理人员如何能塑造员工的行为 第一节解释和预测行为 1.行为【behavior】人们的行动 2.组织行为学【organizational behavior】对人们在工作中的行为 的研究 3.组织涉及的问题： 1）可见的部分：战略，目标，政策与程序，结构，技术，正式权威，命令链 2）不可见的部分：态度，知觉，群体规范，非正式交往，人际和全体间的冲突 一．组织行为学的焦点 组织行为学主要关注两个领域：
1.个体行为。这个领域主要是心理学家的贡献，包括态度、人 格、知觉、学习和动机等课题。 2.群体行为。包括规范、角色、团队建设和冲突。这个领域主 要来自于社会学家和社会心理学家的工作 二．组织行为学的目的 组织行为学的目的在于解释和预测行为。管理者需要这种技能是因为要管理员工的行为。员工的行为中重点是生产率、缺勤率和流动率。 第二节态度 1.态度(attitudes)对目标、人或事物的评价 2.态度的三种成分： 1）态度的认知成分【cognitive component of an attitude】个人特有的信念、观点、知识和信息。“歧视是错误的” 就是一种认知。 2）态度的情感成分( affective component of an attitude )某种态度的情绪或感觉部分。“我不喜欢乔恩，因为他歧 视少数民族” 3）态度的行为成分【behavioral component of an attitude】一种以特定方式对待某人和某事的意图。回避乔恩。 为了简洁，态度这个词通常只指情感成分
管理学笔记 (1)
管理学笔记 1. 我们为什么要学习、研究管理学？ 答：1.管理的普遍性。 2．工作的现实性 3.管理者的困境和回报 2.管理的含义： 是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 3.组织的特征： （1）.是由两个或两个以上的成员构成的 （2）.具有明确的目标 （3）.有特殊的活动 （4）.在一定程度上独立存在 4.企业——特殊的社会经济组织（经济活动的组织成为现代管理学研究的主要对象） 企业的活动背景： 1.企业活动所需借助的资源是稀缺的 2.内部活动的成果需要到外部去实现 3.产品的制造过程是生产者的联合过程 管理工作的内容： 管理的本质： 1.对人或是对人的行为（行为：有目标的活动）的管理 2.是对人的行为进行协调（以组织成员愿意接受协调以及行为可以协调为基础） 3.管理的科学性与艺术性 4.管理的自然属性与社会属性 组织：为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成，并与外部环境相适应的有机结合体 管理学：是研究人类管理活动一般规律的科学，研究的对象既包括个体活动的管理，也包括群体活动的管理 管理的基本特征： 1. 目的是有效的实现组织目标 2. 主体是具有专门知识、利用专门技术和方法来进行专门活 动的管理者 3. 客体是组织活动及其参与要素 4. 管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程 1. 决策：是组织在未来众多的行动中可能选中一个比较合理的方案 2. 组织：管理者根据目标活动的要求设计合理的组织 3. 领导：指利用组织赋予的权利和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织 目标而努力工作的管理过程 4. 控制：是为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作（纠偏）。 维持了组织活动的秩序，为提高效率提供了保证 5. 创新：组织内部的活动技术与方法不断变革，活动的与人的安排不断优化， 组织活动方向、内容与形式选择不断地进行调整。 系统原理 系统管理的特征： 1. 整体性（基本特征） 2.相关性 3.有序性 4．与外部环境的互动性 5.开放性 6.动态性 7.综合性
商业模式九大模块读书摘录学习笔记
商业模式九大模块 商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。商业模式可划分为九大模块： ●客户细分：任何一个组织都会服务于一个或多个客户群体； ●价值主张：一个组织的价值主张在于解决客户的问题和满足客户的需求； ●渠道通路：价值主张通过沟通、分发以及销售渠道传递给客户； ●客户关系：客户关系以客户群体为单位建立和维护； ●收入来源：收入来源于将价值主张成功地提供给客户； ●核心资源：核心资源是指为实现上述各项元素的供给和交付而必需的资源；●关键业务：为实现供给和交付所需完成的关键业务活动； ●重要合作：部分活动需要外包，部分资源需要从其他企业获得。 ●成本结构：成本结构取决于经济模式中的各项元素。 1.客户细分 客户细分这一模块描述了一家企业想要获得的和期望服务的不同的目标人群和机构。一个商业模式可以服务于一个或多个或大或小的客户群体。但一个组织需要谨慎地去选择服务于哪一个客户群体，以及忽略哪一个客户群体。 客户群体的划分大致可分为： 大众市场：基于大众化市场的商业模式不会区分客户群体，这种商业模式常见于消费电子产业。 小众市场：小众市场的商业模式迎合的是某一个具体的、专门的客户群体。是根据某一个小众市场的具体需求量身打造的。这种商业模式常见于供应商-采购商的关系中。 求同存异的客户群体：面向的是有着些许区别的需求和问题的多个细分市场，它对于每一个客户群体都提供稍有区别的价值主张。例如银行把客户群划分为两个群组：资产在10万美元以下的群体、资产超过50万美元以上的小众群体。 多元化的客户群体：服务的是两个需求和问题迥异的客户群体。例如亚马逊提供零售服务和云计算服务业务。 多边平台：服务的是两个或多个相互独立的客户群体。例如信用卡公司：既需要服务于持卡人群体，又需要服务于接受卡片的商家群体。 2.价值主张 价值主张描述的是为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务。价值主张是客户选择一家公司而放弃另一家的原因，它解决了客户的问题或满足其需求。 每一个价值主张就是一个产品和服务的组合，这一组合迎合了某一客户群体的要求，价值主张就是一家公司为客户提供的利益的集合或组合。 对客户创造价值的因素分类：
可复制的领导力(樊登)-读书笔记
向下属布置任务时，至少要说五遍。 第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件xx事。”渡边君：“是！”转身要走。 第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍”渡边君：“你是让我做 xx事对吗？这次我可以走了吗？” 第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的 目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？” 第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况 你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有 这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？” 最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……” 第二章 管理者的三大角色： 1.下层执行：使命必达 无论遇到什么情况，都要保证最后的结果，取得信任。 2.中层管理：面面俱到 负责团队中的大小事物，《刻意练习》，既能解决问题，又能营造氛围。 3.高层领导：营造氛围 考虑做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响，借助其他人来达成目标。 海底捞营造团队氛围：（1）给员工宿舍配备保姆。（2）允许员工恋爱。（3）给员工父母发工资。（4）给离职员工发津贴。
设定明确的团队愿景。《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》《哈佛商学院最受欢迎的领导课》 第四章 善待前员工，建立前员工联盟，投资创业员工。 第五章 1.目标管理。SMART原则。 （1）S=specific（明确具体） （2）M=measurable（可量化） （3）A=attainable（可接受、可实现） （4）R=realistic（相关性、符合实际） （5）T=time-limited（有时间限制） 2.目标管理模型。 第一步，写出目标。 第二步，列出阻碍目标实现的因素。 第三步，列出可以帮助目标实现的条件。 第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。 第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。 第六章 自己知道自己不知道
国际经济学最完整笔记
1、资源稀缺：资源的稀缺性是指相对于人类无限的需求而言，人的需求具有无限增长和扩大的趋势，为了满足这种需求就需要更多的物品和劳务，从而需要更多的资源，而在一定时间与空间范围内资源总是有限的，相对不足的资源与人类绝对增长的需求相比造成了资源的稀缺性。 2、理性人：完全理性：（经济人） 各经济主体总是希望做出最有利于自己目标实现的选择； 个人：效用最大化； 企业：利润最大化； 政府：公共福利最大化 3、机会成本：机会成本是将资源用于一种用途时而放弃的其他用途。 4、？支持价格：是指政府为了扶植某一行业的生产而规定的该行业产品的最低价格 （限制价格：市场上的价格低于均衡价格的价格） 5、保护价格：市场上的价格高于均衡价格时的价格。（为保护生产者或消费者的利益，由国家制定一定限额(上限或下限)并确保其实现的价格。） 6、公开市场业务：公开市场操作：中央银行吞、吐基础货币，调节市场流动性的主要货币政策工具，通过央行与指定交易商进行有价证券（国债）和外汇交易，实现货币政策调控目标。 7、存款准备金:是指金融机构为保证客户提取存款和资金清算需要而准备的在中央银行的存款，中央银行要求的存款准备金占其存款总额的比例就是存款准备金率。 8、通货膨涨:：通货膨胀指物价指数（物价总水平）的持续稳定上涨。表现：物价总水平持续三个月上涨或者下跌。 9、经济增长：经济增长指一个国家或地区在一定时期内的总产出与前期相比实现的增长。总产出通常用国内生产总值（GDP）来衡量。 10、可持续发展：可持续发展，指既满足当代人的需求，又不对后代人满足其需要的能力构成危害的发展。 11、M0，M1和M2： M0：流通中现金，即在银行体系以外流通的现金；（M0与消费变动密切相关，是最活跃的货币；）M0=流通中现金 M1：狭义货币供应量，（反映居民和企业资金松紧变化，是经济周期波动的先行指标，流动性仅次于M0；） M1=M0＋企事业单位活期存款（支票存款） M2：广义货币供应量，（流动性偏弱，但反映的是社会总需求的变化和未来通货膨胀的压力状况，通常所说的货币供应量，主要指M2。） M2=M1＋企事业单位定期存款＋居民储蓄存款 12、绝对优势：生产某产品劳动生产率高即成本低，该国在这一产品上就具有绝对优势；反之，则具有绝对劣势。 13、比较优势：如果某人可以以较低的机会成本生产特定的产品，那他在该产品上相对于生产其他产品而言就具有比较优势，应该专门生产这种产品。 14、里昂惕夫之谜：制定了“投入－产出表”进行了一系列的计算，得出，美国的出口产品包含较少的资本和略多的劳动,故美国参加国际分工是以劳动密集型产业的专业化为基础的。这与H-0模型相悖。二战后，美国是资本相对丰裕的国家。根据H-O理论，美国应当出口资本密集产品而不是劳动密集型产品。 15、要素禀赋比率：要素禀赋比率是指一国所拥有的两种生产要素（资本和劳动）的相对比例，是一个相对的概念。 15、产业内贸易指数:是用来测度一个产业的产业内贸易程度的指数，是指同产业中双方国家互有不同质的贸易往来,在统计数据上显示同一类同时存在进口和出口的商品数额,表明在该产业有着互补性的贸易需求 16、进口关税：关税是进口商品在经过一个国家的关境时，由海关代表国家向进口商征收的一种赋税。 17、进口配额：一国政府在一定时期内，对于某些商品的进口数量或金额采取措施，加以直接的限制。 18、自动出口限制：是指出口国家或地区在进口国的要求或压力下，自动规定某一时期内，某些商品
指数型组织的5大内部属性读书摘录学习笔记
指数型组织的5大内部属性（IDEAS） 在运用SCALE五大外部属性时，组织产出会激增，而这就要求指数型组织的内部控制机制必须得到仔细而高效的管理。 ●用户界面（Interface） ●仪表盘（Dashboards） ●实验（Experimentation） ●自治（Autonomy） ●社交技术（Social Technologyies） 内部属性1：用户界面 用户界面是指指数型组织连接和管理SCALE外部属性的过滤和匹配过程。良好的用户界面，是组织扩张的重要条件。在我们的生活中，优步、淘宝、大众点评等用户界面都非常友好，操作简单便捷。同时它还有助于管理“富足”，由于外部属性所产生的数量庞大的产出，这就意味着用户界面需要过滤和匹配，评价、排序和打分。 内部属性2：仪表盘 指数型组织能够获得大量来自顾客和员工的数据，需要一种新的方法来衡量和管理组织。而实时显示关键指标信息的仪表盘，能够让组织内部的每一个人都能了解关键信息。这就需要在公司的运营中嵌入度量指标，并进行实时跟踪。 内部属性3：实验，通过实验实现快速迭代 扎克伯格认为“最大的风险就是不承担任何风险”，持续不断地实验是如今唯一可行的降低风险的方法。无论在何种行业和组织中，经过适当筛选的、许多自下而上的创意，总是比自上而下的思维方式更为优秀。在理想的情况下，指数型组织应该是双管齐下，即创意自下而上产生，而支持则是自上而下。 Adobe Systems 公司曾经推出创新工作坊，报名的员工会获得创业指南和相应的创业基金，员工同时会得到45天的时间对自己的创新想法进行实验和验证。这一方法激发了Adobe Systems的实验精神，公司能够以系统化且具有可比性的方法，发现并实现有前途的创意和想法。 内部属性4：自治 在遵循MTP的情况下，实现员工高度自治，这种组织风格可以创造社交化、开放和信赖的文化，带来了更愉悦的员工团队。要实行员工自治，就要求要有伟大的愿景，及时反馈的能力以及每天仪表盘上的OKR数据展示。 内部属性5：社交技术
组织行为学期末复习重点笔记(罗宾斯版)
第一部分:导论： 一、管理的职能 （一）计划：确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。 （二）组织:决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类;谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。 （三）领导：激励下属;指导别人的活动;选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突。 （四）控制：对组织的绩效进行监控以保证事情按预期方向发展，以及纠正重大偏离。 二、管理者的角色 明茨伯格界定的管理角色： 三、管理者的三大技能 技术技能：应用专业知识或技术的能力; 人际技能：无论是独自一个人还是在群体中，能够与人共事、理解他人和激励他人的能力; 概念技能：分析和诊断复杂的情况的智力水平. 四、组织行为学
（一）含义：组织行为学 (OB)是研究组织中人的心理行为规律的一门科学，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。 （二）组织行为学的研究 （1）三个层次：个体群体组织 （2）基本模型: A.因变量:一个受某自变量影响的反应（也是组织行为研究者想了解的）. 生产率：对效果(实现目标）和效率(以低成本实现目标）两方面的测量。 缺勤率：指的是没来上班的现象 流动率：指员工永久地离开一个组织，这可能是主动行为也可能是非主动行为 工作场所中的越轨行为:违反重要的组织规则,从而威胁组织和个人健康的主动性行为 组织公民行为：是一种由员工自由决定的行为，它不包括在员工的正式工作要求当中，但这种行为无疑会促进组织的有效运作和作用 工作满意度：代表的是态度而不是行为；由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉 B.自变量:因变量变化的假设性原因; 因变量的主要决定因素 （3）研究方法： (4)历史发展（了解） 第二部分：个体 一、传记特征： 对人的了解，最简单的、最容易得到的就是其基本状况信息，比如年龄、性别、婚姻状况等等。这些信息被成为传记特点（biographical characteristics）。 二、能力 （一）心理能力：从事心理活动所需要的能力 心理能力维度：算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视觉、记忆力 多维智力包括四个亚成分：认知、社会、情绪、文化。 (二）胜任（与优秀的绩效有因果关系的个体特征） 学习理论 三、情绪和心境 （一）定义 情绪：是一种强烈的情感，它直接指向人或物。情绪由具体事件引起、持续时间短、本质上是具体的，且数量很多、通常伴随显著的面部表情、本质上是行动表现。 心境:是一种比情绪更弱并接经常（虽然并不总是）缺乏背景刺激的情感。心境原因通常是总体的,不清晰、持续时间比情绪长、更具一般性（两个维度1）积极情感2)消极情感）、总
长松组织系统招聘管理系统笔记DOC
聘请管理系统笔记 第一节什么是聘请 1、聘请的定义 招：选择，找到足够的人进行选择。没有人应聘就确定是在企业选择的过程中，准备的充分程度、价值塑造的程度、选择的方法、选择的渠道出了问题。 聘：录用，谈工资、谈待遇、谈生涯规划、谈发展，然后签订合同的过程。 2、聘请的灵魂：相互吸引。 第三节聘请中常见的误区 1、随意承诺 2、测评误差 3、假标准：岗位的优秀标杆基因。 4、没有支配 5、职责不清 6、迟疑不决：人不成功的两个缘由，恐惊和迟疑不决 7、没有改造：企业文化、产品、背景、核心价值观。进行培训，实现同化。 8、没有系统：统一客观的标准，招的是能给企业创建价值的人。 9、依靠老总：详细的标准、详细的流程、有量化的要求。 10、约定模糊：准备好聘请岗位的工作分析表、绩效考核表、薪酬待遇标准、晋升标准。 第四节聘请中应当做到 1、慎重承诺 2、合理测评：价值需求测评、MBTI测评、团队角色测评。 3、建立匹配标准：简历标杆、文化匹配度标准、聘请标准、程序。 4、要有支配 5、职责分清：工作分析表 6、坚决用人 7、全面改造：文化和利益驱动 8、建立系统：建立聘请系统 9、老总离场管理 10、约定清晰第五节如何打造聘请系统 一、聘请管理的流程 1、提出人力资源需求 2、工作分析，明确任职资格要求 3、拟定聘请方案 4、人员招募 5、结构化面试 6、员工录用和反馈 7、聘请评估 二、聘请系统建立的方法 1、选择行业及本企业各岗位优秀人员资料。 2、分析提取出相应标准 3、找准用人需求。 4、人力资源部对用人部门培训聘请方法流程。 5、学习运用 6、运用组织系统工具包所包含的《选将网》进行帮助。 选将网上有一套专业的聘请软件，帮助企业建立简历标杆、文化匹配度标准、出具各类测试标准。第三章聘请准备和管理 一、行业的优秀人才共有三批 1、以企业老板和企业高管为代表的一批人。 2、在比自己做的更优秀的企业里 3、自己开公司，甚至成为企业同行业竞争对手的那批人。 还有一批是现在可能比较没有阅历，但是将来比较有潜力的人叫绩优股。 第二节聘请和营销 一、建立信任 资料、图片、工作环境、企业品牌、企业声誉基础上 二、塑造价值 行业的价值塑造、企业的价值塑造、岗位的价值塑造 塑造行业价值 1、有人脉的积累关系
《人才盘点：创建人才驱动型组织》读书笔记
《人才盘点：创建人才驱动型组织》读书笔记 第一部分、理论体系 第一章、人才盘点创造竞争优势 * 人才决断的能力恐怕是最后剩余不多的可以来竞争资源之一，因为擅长此道的企业很少。——彼得·德鲁克 * 继任者计划本身就是核心的战略计划之一，而这种计划需要建立在一定的法治与监督机制的基础之上。 * 领导力体系：1、文化价值为内核2、能力画像为基础3、能力建设为内容4、实践成果为评估5、职业发展为度量 * 联想对轮岗的定义是，在界定的时间内让其中一位“被重点培养者”通过快速学习，为未来独当一面、全面引领国际化业务做好准备。 * 人才盘点的模式有两种，一种是封闭式盘点，即所有人才评价和盘点的结果仅有很少的一部分人知晓，通常盘点的成果是一份报告。另一种是开放式盘点，盘点的参与者较多，通常以人才盘点会的形式分层分级进行，公开谈论人才与组织的匹配情况，形成的评价结论也在一定范围内共享，上级与员工愿意谈论个人发展，这种模式把人才盘点转变成组织梯队建设的内在引擎。 * 对组织战略的洞察包括四个方面：市场洞察、战略目标、创新焦点、业务模式。1、市场洞察是了解客户的需求、竞争者的动向、技术的发展和市场的经济状况以找到机遇与风险。2、战略目标是组织结构的方向和最终目标，又是公司的战略重点。3、创新焦点进行与市场同步的探索和实验，从过往的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地投资和处理资源，以应对行业的变化。4、业务模式是给予对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务模式设计涉及六个要素：客户价值、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值和风险控制。 * 继任者计划是增量的人才计划，替补计划是的存量的人才计划。继任计划是识别和培养有潜力的员工填补组织中关键领导岗位的过程；替补计划是组织结果不发生变动，在没有未来扩张或增长目标的企业中，出现管理职位空岗后举行的竞聘。 * 在安排继任计划时，重点关注的准备度包括经验、专业知识以及角色转型需
组织行为学(自己整理知识点)
第一章：何为组织行为学 1.含义：①不仅研究可观察的行为，如：员工日常工作，人际交往等，还关注隐含在这些行为中的个体内在状态，包括知觉，态度，决策。 ②三角度：组织和群体成员，资源，人本身 ③研究群体和组织行为，个体解释不了的现象可以用群体和组织加以解释 经历,直觉，权威，科学 2.多学科性：心理学：测量，解释，预测及改线特定情境下个体的行为 社会学：研究人与人之间的相互影响，关注较多的一个领域是变革 人类学：人类和环境之间的互动，特别是文化环境 政治学：政治环境中个体和群体的行为 3.研究领域：①个体层面：最基本的构成要素，也是组织行为最直接的实施者与影响者 研究人格，能力，动机，说明组织中个体行为产生的原因及绩效取得的途径 ②群体（两个或两个以上）及团队层面：是组织目标实现的基本单位，也是个 体任务完成及价值体现的工作单元。③组织层面 4.发展轨迹：①科学管理理论（泰勒：工作专业化与生产效率，寻找“最佳操作方法”） ②古典组织理论（韦伯：关注如何将大量的员工与管理者组成最有效的整体） ③行为科学理论（霍桑实验，人际关系运动） 麦格雷戈XY理论 X理论： 人性假设大多数人是懒惰的，尽可能逃避工作。大多数人没有雄心壮志，宁愿接受别人领导，不愿负责任。大多数人的个人目标与组织目标是矛盾的。大多数人缺乏理智，不能克制自己，容易受人影响。大多数人为将选择那些经济上获利最大的事去做。 Y理论： 一般人都是勤奋的，只要环境条件有利，工作就会像娱乐、休息一样自然。人们是能够自我管理、自我控制的。个人自我实现的要求和组织目标并不矛盾，条件适当，人们会将个人目标和组织目标统一起来。在正常情况下，人们会主动承担责任，力求有所成就。大多数人都具有高度的想象力、聪明才智和解决组织中困难问题的创造性。 ④开放系统理论⑤新趋势：积极组织行为学：内心，个体，人际 五核心：自信效能，希望，乐观，主观幸福感，情感调适 5.组织行为学与管理： ①管理职能：规划，组织，领导，控制，对组织的物料资源，人员资源，财务资源，信息资源进行有效协调与配置，从而促进组织目标实现。 ②管理角色：十种角色，人际：头面人物，领导者，联络者 信息：监督者，传播者，发言人 决策角色：创业者，冲突矗立着，资源分配者，谈判者 ③管理技能：技术技能，人际关系技能，概念技能（新想法，抽象思考），诊断技能 6.研究方法： ①研究原则：客观性，可验证性，可控制性，预见性 ②研究方法：观察法（参与与非参与，自然与控制），实验法（实地，实验室），案例研究法（探索性，描述性，因果性），问卷调查法（沿用现有量表，自行设计量表) ③理论模型与变量：示意图