制造业成本管理解决策划方案

制造业成本管理解决策划方案
制造业成本管理解决策划方案

制造业成本治理解决方案

1.关键目标

本解决方案重点解决制造业成本治理领域的如下关键问题:(1)如何建立包括打算、操纵、核算、考核分析于一体的闭环成本治理体系;

(2)如何建立标准成本治理体系;

(3)如何对具有不同生产特点和治理要求的制造企业进行成本核算与分析;

(4)如何将传统的多级成本核算改为一级成本核算,既实现对二级单位的考核和监控目标,又实现对成本的精确核

算;

(5)如何利用作业成本法实现精细化成本治理;

(6)如何突破会计期间周期限制,按任意周期进行成本计算

与分析。

2.总体思路

本解决方案的总体思路是:

通过事前的成本标准建立、事中信息实时反馈与执行操纵、精细化核算成本、事后全面的分析考核,关心企业构建起完善的成本治理操纵体系,实现成本精细化治理。

总体应用架构图如下所示:

构建成本管理体系

决策

图注:

1)构建成本治理的基础架构,包括成本公共要件,实际成本要件,标准成本、成本打算、成本操纵要件等2)提取基础架构相关数据并结合成本类型,实现事前的成本模拟与打算

3)通过制造治理系统,事中对材料投入、作业投入等进行操纵,并取得生产实绩数据;在不使用制造系统的“基于集团财务”应用模式下,生产数据手工录入4)通过治理会计平台归集分散在总账系统、收付系统、固定资产系统、薪资福利系统、存货系统等的成本费用数据,进行实际成本的核算并还原为原始成本,期末进行账务处理,并将相关信息传到财务会计平台

5)依照实际成本的核算,进行事后考核

6)依照事前、事中、事后结果,进行决策分析

3.应用模式及流程

成本治理的基础是成本信息,而成本信息的准确性取决于选择一个适用的成本计算方法。因此,选择不同的成本计算方法就意味着选择了不同的成本治理模式。

不同的成本计算方法的区不要紧在以下三点:

1)如何确定成本计算对象;

2)如何确定成本计算期;

3)生产费用在完工产品和期末在产品之间是否分配以及如何分配。

其中,如何确定成本对象是不同的成本计算方法的要紧区不,确定成本对象的原则是:

1)符合企业生产特点:即生产工艺技术过程的特点和生产组织的特点。工艺技术过程即产品的加工过程,可分为

单步骤生产和多步骤生产;产品生产组织特点是指产量的

多少、产品生产的重复性和产品品种的稳定程度,可分为

大量生产和成批生产(成批生产又分为大批生产和小批生

产)、单件生产。大批生产类似于大量生产,小批生产与单

件生产类似。

2)满足成本治理要求。成本治理要求是指基于成本治理的目标,决定是否要求计算半成品和中间步骤成本。

差不多的成本计算方法是以成本计算对象命名的,包括品种法、订单法(分批法)、分步法。这些方法是按照生产实际耗费来计算成本,因此又都属于实际成本法。与实际成本法对应的成本计算法是标准成本法,以后又进展出基于作业动因分配生产费用的作业成本法,但后两种方法一般会结合实际成本法综合应用。

以下分析与各类成本计算方法相应的成本治理模式。

3.1实际成本法

3.1.1品种法

(1)应用模式讲明

品种法要紧适合于大批量、流程式生产的企业,通常在相当长的时刻内,产品品种特不多,生产过程比较简单,不要求分步骤核算成本,成本核算上要求按品种简单归集和分配成本,月末通常有在制品成本。

品种法特点:

1)以产品品种为成本计算对象,以产品开设成本计算单,并按成本项目(成本要素)开设专栏,生产过程中发生的

各项直接费用直接记入产品成本单中的有关栏目,共同费

用在通过分配后记入有关栏目;

2)成本计算定期按月进行。由于生产量大,连续不断,只能定期在月末计算当月产出的产品成本,成本计算期与

会计报告期一致;

3)月末一般有完工产品和在产品之间的分配,需要采纳适当的方法,将各成本计算单中所归集到的生产费用额在

完工产品与月末在产品之间进行分配,计算出完工产品与

月末在产品成本。

(2)应用流程

图注:

1建立成本核算基础:

1)初始参数设置:确定是否有辅助生产以及辅助生产成本分配方法、是否有联副产品以及联副产品定价方法、是

否计算废品成本、选择成本制度为实际成本制度等。

2)建立产品及物料档案:明确物料类型、是否成本对象、计价方式、非按订单核算等属性。

3)定义成本中心:成本中心是成本费用发生的地点,所有间接成本费用均要先按成本中心归集。然后通过成本分

配处理,才能计入成本中心的成本对象上,并在成本计算

单上反映出来。成本中心能够对应当前工厂中的一个生产

部门,也能够对应一个工作中心。

4)定义生产BOM:BOM决定了产品的父子关系,制造系统依照该结构自动生成备料打算再由备料打算生成材料出库

单,成本系统可依照产品领用关系从子向父进行成本结转。

此外,可依照该物料在BOM中的定额消耗量计算标准成本。

5)定义成本要素:定义各类成本要素(成本项目)并明确数据来源和取数方式,分配到各成本中心。

6)定义成本动因:包括默认动因与自定义动因。

7)成本结转方法定义:定义完工、在产、废品成本的结转方法。

8)期初在产品录入:按“成本中心+产品+成本要素”

录入期初在产品成本。

2成本资料归集

1)材料成本归集:从存货核算系统猎取当期消耗的原材料及半成品数据,包括直接材料费用和间接材料费用。2)材料成本调整:把一个产品的直接材料调整到另外一个产品上。

3)成本费用单:除材料费和辅助费用外,企业发生的其它成本费用,如:制造费用、人工费,通常先按成本中心归集,再分配计入成本对象。数据能够通过手工输入,也能够从总账、薪资、福利、报账、固定资产系统猎取成本费用(通过治理会计平台,定义成本单据模板和成本要素对比表)。

4)外购辅助服务消耗:归集各部门和成本中心耗用从外部购买的的各种辅助服务。如:水、电等的消耗量。外购

辅助服务费用不参与辅助生产的交互分配。

5)自制辅助服务消耗:归集各部门和成本中心耗用企业自产的各种辅助服务的消耗量。

6)完工产量统计:统计各成本中心的完工产量,能够手工输入,也能够通过存货核算取得。

7)废品损失及废品回收统计:统计各会计期间废品的发生量及废品回收的金额。

8)在制品统计:统计各成本中心的在产品数量。

9)约当系数录入:录入在产品、废品的约当系数,用于计算约当产量。

3成本分配、计算与结转

1)数据检查:检查数据正误以及是否符合成本计算要求;2)成本中心费用结转:将上级成本中心或同级成本中心的费用转入目标成本中心;通过成本中心费用结转,所有的生产费用全部会转至有产出的成本中心;

3)公共费用分配:将各成本中心没有明确成本对象的各种成本费用按成本动因分配到成本对象。

4)辅助生产成本交互分配:将辅助生产成本分配到最终

收益的成本对象上。系统支持两种分配方法,代数分配法和打算成本分配法。

5)成本计算与结转:首先计算联副产品成本,然后计算废品损失成本,再后将产品成本在完工和在产之间进行分配、计算出完工产品成本和在产品成本,最后把完工成本写入产成品入库单中(是否计算联副产品、废品成本和在产品成本可选择)。

3.1.2分步法

(1)应用模式讲明

分步法是指以产品的品种及其所通过的生产步骤作为成本计算对象计算生产成本的方法。

依照是否计算半成品成本进行区分,分步法分为平行结转分步法(不计算半产品成本的分步法)和逐步结转分步法(计算半成品成本的分步法),按照半成品成本在下一生产步骤成本计算单中反映方法的不同,逐步结转分步法分为综合结转和分项结转两种,综合结转需要进行成本还原。以下仅详细分析逐步结转分步法。

逐步结转分步法的特点:

1)成本计算对象是产成品及其所通过的生产步骤的半成品;

2)成本计算期按月分期,与会计报告期一致,与生产周期不一致;

3)各生产步骤都需要计算所产半成品成本,半成品成本随着半成品事务的转移而结转,直到最后步骤计算出产成品成本。因此,月末各生产步骤将生产费用在完工产品和期末在产品之间进行分配时,完工产品是指各生产步骤差不多完工的办成品(最后生产步骤为产成品);在产品是指各生产步骤正在加工尚未完工的在制品。

逐步结转分步法成本计算程序图:

最后步骤上步转入半成品成本

本步投入材料和加工费用

本步期末在产品成本

结转入库产成品成本

.........(2)应用流程

图注:

1建立成本核算基础:

1)初始参数设置:启用工艺路线、确定是否有辅助生产

企业成本管理的六种方法

企业成本管理的六种方法 企业成本管理的六种方法对于许多企业成本管理人员来说,并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法,他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法,或采取了其中主要几种方法,但由于受多方面的实施环境的影响和制约,他们使用的并不专业和得心应手,因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下本文简要的介绍这六种方法。 一、基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的,但是应用最为普遍,在一定的条件下效果也是十分好的一种成本管理法。大多数企业的成本管理都是由此开始的,而其他每一种成本管理方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行管理,从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说,经验告诉我们,在采购的过程中,“货比三家、反复招标、尽量杀价”,可以降低采购成本,于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如,经验告诫我们,对外采购的过程中,如果缺少必要的监督机制,有的采购人员就可能产生自私行为,从而导致企业损失,于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如,人们注意到只要对员工盯紧一点,员工的工作效率就会得到相应的提高,于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。 毫无疑问,基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和管理成本的措施。一个从最基层销售员干起,一直干到营销副总经理职务的管理者,他所管理的销售人员,一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而,经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他,加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错,从而减少或避免企业的损失,然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高,且都是独生子女一代,那么他的这一经验可能不但不管用,甚至走向反面。 基于经验的成本管理法有时并不管用,一般出于两点原因:一是经验带有严重的个人色彩,当变化的环境问题超过经验的范围时,经验可能失去效用。二是经验往往是“就事论事”的,不是系统思维的结果。因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果,即对具体的对象而言它们有助于管理甚至降低成本,但就总体而言它们则可能无助于管理成本,甚至造成系统性成本上升。此外,实施经验化的成本管理,可能在未来留下历史的阴影。

(完整版)工程项目施工成本控制计划书

XXXXXXXXXX 项目 施 工 成 本 控 制 计 划 书 编制单位: 编制时间:二零一六年三月

目录 一、工程及成本概况………………………………………………… 1、工程概况 2、成本概况 二、成本控制的分析………………………………………………… 1、成本控制管理中的问题; ⑴、成本控制管理意识欠缺 ⑵、陈本管理方式落后 ⑶、成本控制管理方法不当 ⑷、成本管理系统松散 2、建筑成本管理的要点………………………………………… ⑴、建筑成本管理应以节约为主 ⑵、建筑成本管理应制定合理目标 ⑶、要对建筑施工成本进行动态管理 ⑷、各个部门进行责任与权力的结合 3、加强建筑施工成本管理的对策……………………………… ⑴、实现建筑施工成本动态控制 ⑵、对施工项目进行合理的分配 ⑶、提高成本管理意识 三、成本控制管理机构及责任……………………………………… 1、成立项目成本控制管理小组: 2、成本控制小组管理责任: 四、搞好成本预测、确定成本控制目标…………………………… 1、人、材、机费用预测 2、施工方案引起费用变化的预测 3、辅助工程费的预测 4、大型临时设施费的预测 5、小型临时设施费、工地转移费的预测 6、成本失控的风险预测 五、围绕成本目标,确立成本控制原则…………………………… 1、节约原则 2、全面控制原则 3、寻找有效途径,实现成本控制目标 4、加强质量管理,控制返工率 5、加强合同管理,控制工程成本

莱芜市大汶河农业嘉年华项目 施工成本控制计划书 一、工程及成本概况 1、工程概况 工程名称: 工程地点: 建设单位: 设计单位: 监理单位: 施工单位: 标高:以甲方控制点高程为准(施工以设计高程为准、黄海高程) 山东省XXXXXXXXXX项目位于山东省莱芜市莱城区汶河南,该项目依傍莱芜市大汶河建设,有良好的原始绿化面积覆盖。利用水力资源和原有绿化覆盖面打造生态园林。 项目施工总面积约83万m2,其中绿化面积约41万m2,硬质铺装约5.3万m2,工程主要分为四大块,水景水系、房屋建筑、道路及景观桥、绿化景观。项目主要建设内容包括:游道、广场路面铺装、服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、农业嘉年华、花坊、商业、住宅景观桥、水体、公路、标致小品、综合管网、绿化栽植等。 2、成本概况(中标及合同定了之后填写详细情况)

项目成本管理论文

浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法,但由于长期受计划经济思路的局限,特别是定额计价方式的影响,施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足,如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心,通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配,建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中,各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来:一种情况下,项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管,而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标,造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题,造成经济损失时责任就不明确,处罚没有针对性;又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案,往往奖励又不能到位,在一定程度上挫伤技术发明人的积极性,不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下,项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任,而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约,给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来,项目技术人员只负责技术和工程质量,工程生产人员只负责施工生产和工程进度,这样表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本的责任控制,结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下,即使在施工阶段技术和措施制定得再完美,也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计,沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本,而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求;简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理,而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理,不利于成本管理可持续性发展。

成本管理方案.doc

SF成本管理方案7 SF成本管理方案 1 快递行业成本管理的意义 成本管理是企业管理的一个重要组成部分,成本管理水平间接反映了企业的整体管理水平。对于从事快递行业的企业来说,成本管理水平直接影响着企业的经济效益,降低管理成本对提高物流企业利润有着重要意义,主要表现在以下两个方面: ①成本的降低意味着快递企业可以以比竞争对手更低的价格承运货物,从而在价格上提高了企业的竞争力,更多的客户愿意选择运费低廉的快递公司,所以价格的降低也增加了业务量,为企业实现规模化效益奠定了基础,有利于企业的长久发展; ②由利润公式“总利润=总收入﹣总成本”可知,在总收入不变的情况下,总成本越低,则总利润越高。所以降低物流运作成本可以给企业带来更多的利润。需要注意的是,由于快递行业价格弹性比较大,需求量的变化对价格的变化很明显,易于实现薄利多销,所以在“总利润=总收入﹣总成本”模型中,成本降低→价格降低→需求量增加→薄利多销→总利润增加。 2 SF成本管理的现状 2.1 SF成本管理的分类方法及其优缺点 根据案例,目前SF主要有三种成本分类方法: ①按作业环节划分,成本包括客服成本、材料成本、收件成

本、输单成本、中转成本、航空运输成本、水陆运输成本、派件成本、关务成本和理赔成本等部分。 ②在会计核算中,成本(费用)按其性质分为主营业务成本、操作费用、管理费用和销售费用等四大类。 ③按成本的性质可分为变动成本、固定成本和混合成本,其中混合成本与业务量密切相关,但并非完全线性相关,需要对该部分成本进行细分并主要针对其变动部分制定成本控制措施,使其固定成本部分显出规模效益。 这三种分类方法各有利弊,具体表述如下: 按作业环节划分管理成本有利于公司业绩考核,这样各部门成本管理情况便于统计,一目了然,从而有助于公司对各部门及时作出调整,但是由于各部门的业务有交叉的情况,因此难免会造成统计的重复,另外,各部门间的统计数据难免会存在误差,所以这种分类方法放大了统 计误差。 按会计核算的方法对管理成本分类,可以实现会计账目管理的规范化、程序化,便于进行财务分析,但是SF作为一个快递公司,账目有其特殊性,不能完全采用会计核算的方法,否则就失去了自身的灵活性,难以做出适合快递企业自身情况的会计报告,进而利用会计分析改进公司经营策略的方法就存在着一定的障碍。 按成本性质分类的方法有利于控制成本,例如,正如案例中所说,对于变动成本,可以通过制定标准作业成本以及对不同区

企业成本管理现状分析及对策研究

企业成本管理现状分析及对策研究 摘要:近年来,随着我国经济的迅猛发展,各行各业也得到了长足的发展,无论是在规模上还是在质量上都有了大幅度的提升,随之而来的是企业间的竞争也变得越来越激烈。如何让企业在激烈的竞争中取得更好更快的发展,无疑成为企业领导和业界人士十分重视的问题。本文拟从提高企业成本管理的角度出发,就企业成本管理现状、存在的问题、强化成本管理工作的必要性进行了探讨,并就解决相关问题进行了剖析和探究,以期能够起到抛砖引玉的作用,使得更多的业界人士能够关心和重视企业的成本管理工作,进而促进企业实现更好更快的发展,推动企业管理提升。 关键词:企业成本管理必要性措施 、企业成本管理工作的现状分析 据调查,当前越来越多的企业逐步认识到成本管理的重 要性。这些企业通过建立与完善成本管理规范制度、提升成本管理人员的综合素质、加强企业内部对成本投入有效性的监督管理力度等方法来加强企业成本管理的力度。这些措施的运用虽然让企业的绩效有了一定程度的提高,但是在实际执行过程中依旧存在一些问题和不足,主要表现在以下几个方面:

(一)对成本管理的认识存在偏差 现阶段“成本领先”战略和“低成本竞争”战略已经深 入到各行各业,各企业为了大幅度降低自己的成本,采取从原材料购置、设备选用以及人员安排上进行调整等措施。这些措施的运用,从方向上看似乎是可行的,但实际运用中往往出现不同程度的偏差。首先,一些企业为了一味的降低成本而忽视了经营质量:如对产品偷工减料、以次充好,或者夸大产品效用等。其次,一些企业的管理层对成本管理的落后观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境:如企业内部采用的成本管理方法依旧是粗放型的成本管理方法,成本管理仅限于降低成本,较少从效益角度分析成本的效用。 (二)成本管理缺乏针对性 成本管理缺乏针对性是现阶段企业成本管理中比较普 遍存在的问题之一。首先,成本管理人员工作分配不到位,不能确保人尽其责,即一些企业存在垂直管理的现象,所以 在职责分配和落实的过程中也存在“牛鞭效应”,甚至出现人多职的现象。其次些企业缺乏独立的成本管理部 门,成本管理工作由财务部门负责,可想而知,财务部门主要是重视数据整理、财务分析、会计核算等量化的工作,而成本管理工作则往往只是一带而过,或者纸上谈兵。 (三)成本考核和监控力度不够 据调查,现阶段一些企业在进行成本考核时随意性比较

产品成本控制实施方案

成本控制实施方案 ------管理篇 一、目的 明确产品在生产过程中工、料、费的消耗水平,为了让公司进行量、本、利的财务核算有据可依,同时为制定产品销售价格提供成本数据支撑,以便于企业提高市场竞争能力。 二、范围 本次以旅居车星锐二型及大通款作为成本控制对象,涉及此两款车型产品的投入、产出的各个环节。 三、控制目标 消耗成本下降15%。 四、各部门职责 (一)技术部: 1、负责确定配置信息及定额标准; 2、主导完善各工段的工艺改进; 3、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪确认。 (二)物流部: 1、供应链整合,合格模式及采购方式的优化; 2、库存盘点,统计原、主、辅材的费用占用情况; 3、、按生产计划需求设置最低库存量,避免出现制程待料情况。 4、参与工艺改进并积极实施。 (三)制造部:

1、制造部负责各工段作业条件的优化、区域的划分; 2、对生产过程的各环节进行ECRS分析; 3、参与工艺改进并积极实施。 (四)质量部: 1、完善各工段的检验规范,进行培训并主导实施,使制程真正处于受控状态; 2、来料检测方法的优化,避免不良品进入制程; 3、对前期解决客诉所采取措施进行可行性验证,进行标准化。对现有客诉问题及时出具整改措施; 4、参与工艺改进并积极实施。 (五)财务部: 1、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪验证; 2、对供应物资费用占比较大的进行价格验证; 3、进行量本利分析,为明年的销售预测提供成本数据参考。 五、各部门工作要求

六、措施及推进计划 总步骤: 1、首要任务对目前的各成本数据进行统计; 2、按方案及时间要求各部门制定具体措施; 3、计划于9月底完成降本的各项目基础性工作; 4、通过三个月的运营,12月底对各成本数据进行再统计,以确定目标实现情况。

(项目管理)项目成本管理方案

项目成本管理规定 为规范项目成本管理工作,建立健全以项目前期核算、运行期控制、项目结算为重点的成本管理体系,结合公司实际情况,特制定本规定。 一、组织机构 二、工作职责 (一)成本合约部: 设经理一名、副经理一名,按成本管理、合同履约管理及投标管理的工作业务各设主管一名,各项目商务经理由成本合约部及项目负责人双线管理。原则上合同额两亿元以下的项目只设商务经理、两亿元以上的项目另配备项目预算员,协助商务经理开展工作。 1、成本管理小组主要工作职责: (1)已中标项目按照市场价或内部定额编制项目内部控制价既“成本红线”。“成本红线”为项目考核主要指标,一旦确定,除项目部按照合同约定在业主方办理了签证手续(项目商务经理办理),其他一律不予调整。

(2)对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它成员进行成本交底(包括但不限于:原始数据来源、可能的风险点、可能的索赔点、可能的利润点),各相关人员须在交底单(附件一)上签字确认。 (3)督促各项目部填报月度报表,监督项目成本红线落实情况,并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。 按成本科目或按工程分部分项核算成本。 2、合同履约管理小组主要工作职责: (1)负责各种总/分包合同的起草、及评审工作。全部合同评审需经过法务部审核;总包合同需召开合同评审会,各副总裁参加,并在在评审表(附件二)上签字。 (2)负责项目执行过程中的全部商务资料的收集,详见资料清单(附件三),负责关键节点资料的追踪索要。 (3)跟进项目收款情况,提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。 (4)监督项目分包商、供货商的合同履约情况。 为明确工作职责、梳理工作流程,所有项目的成本合约管理实行项目负责人制度,项目负责人由部门经理或部门主管担任。 3、投标小组主要工作职责: (1)编制各类投标文件范本。 (2)招投标过程的报价。 4、项目商务主要工作职责: (1)项目商务经理作为项目成本管理第一责任人,对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。以上工作所

成本管理在工程项目管理中的作用

浅谈项目成本管理在建筑工程项目部中的作用 (2011-04-23 23:41:08)转载 分类:建筑工程基础知识 标签:成本管 理 工程项目管理 项目部 成本考核 成本控制 房产 摘要:随着建筑市场竞争形势愈加激烈,项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。本文从项目管理在建筑工程中的一些特点及影响建筑工程项目部的成本因素做出一些分析,并针对性提出深化工程项目管理,提高项目成本管理意识、配备好项目班子,采取技术措施控制项目成本、加强材料、机械设备的管理和控制,强化索赔意识、加强工程项目成本分析与考核工作等措施来加强项目成本管理。 关键词:项目成本管理建筑工程成本控制 项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段,是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理,它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理,而成本管理体现在工程项目管理的全过程,成本项目收入占工程造价的80%以上,成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。 一、项目成本管理在建筑工程中的特点 1、项目成本管理的对象具有单一性。建筑工程的产品与其他企业的产品截然不同,工程项目成本管理的对象是工程项目,它既可以是一个建设项目、一个单项工程,也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用,但具体实施起来却各有不同,只能因项目而宜。 2、项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点,一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工,循序渐进设有重复,这要求项目成本管理工作要同步前进,特别是周期长、投入耗资大的工程项目,如果疏于成本管理,代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。 3、项目成本管理在控制上具有超前性及综合性。由于工程项目一次性特点,决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏,成本管理就必须做到事前管理和事中控制。 4、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理,只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理,从实行“制造成本法”后,并非所有收人都属于成本管理范畴,如管理费用、财务费用等就不在此范围内。 二、影响建筑工程项目部成本的因素 1、施工成本控制体系是否有效运转 成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程,是全员、全过程的成本控制,需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。 2、施工组织设计编制是否科学、合理

企业成本控制与管理

企业成本控制与管理 摘要 加强成本控制管理是企业提高管理水平,增强市场竞争力,提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨,提出了一些简便易行的控制管理方法。 关键字:成本;控制管理;方法 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言:“利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制,在保证优质产品的同时,把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”[1]当前竞争激烈的市场条件下,企业要想生存、发展、壮大,除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外,企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大,尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是,企业通过管理控制的功能,得到提升企业管理水平,增强市场竞争力,为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本,加强成本的管理控制,是大家在研究和探讨的问题,笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。 一、企业成本管理存在的问题: 1、成本管理观念落后。 主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过一是规模效益;二是增强与供应商及分销商的谈判能力,以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下,过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。 2、成本管理基础薄弱。 一是各项定额管理、原始记录还不健全;二是计量基础工作不到位,水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重;三是生产用料大手大脚;四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题;五是只重视生产过程成本管理,忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重,采购成本居高不下。 3、分工过细,人浮于事,员工成本意识淡薄,感受不到市场压力,导致企业管理的协调成本过高,不利于企业管理效率的提高,从而为企业带来一定的低效率成本,并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费,并在一定程度上导致信息的损耗和失真。 4、在现有企业成本管理中,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理的思维。 5、资金管理中存在资金入不敷出,资金缺口严重,资金被挪用、被占用,应收账款居高不下,坏账损失严重等问题,造成资金成本上升。 二、企业成本与管理措施 一、对预算管理与控制的机构进行合理设置 加强成本管理离不开科学合理的预算制度,建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置,做到事前有预算,事中有控制,事后有分析。 (一)设立一个专门的预算部门

成本控制的方案和措施

第十六章成本控制的方案和措施 第一节各项经济技术指标 第二节成本控制的依据、原则和方法 成本是项目施工过程中各种耗费的总和,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收、直至缺陷保修,每个环节都离不开成本管理与控制。

1 成本控制的依据 1.1 合同报价书、施工预算; 1.2 施工组织设计及施工方案; 1.3 人、料、机市场价格; 1.4 本公司颁布的材料指导价格; 1.5 本公司内部机械台班价格; 1.6 劳动力市场价及内部挂牌价格; 1.7 周转设备租赁价格、摊销损耗标准; 1.8 已签订的工程合同,分包合同(或估价书); 1.9 结构件外加工计划和合同; 1.10 财务成本核算制度; 1.11 其他相关资料。 2 成本控制目的 确保工程质量、工期等满足合同要求,合理地使用人力、物力、财力,合理降低建设过程中的成本,从而实现预定的成本目标,使有限的建设资金发挥出最大的优势,确保工程顺利进行。 3 成本控制的原则 3.1 全面控制原则 建立全员参与全过程成本控制管理意识,每个部门及个人要按照成本计划和成本控制流程进行工作。将项目建设前期准备工作、工程建设、竣工交付到缺陷保修所有阶段的成本受控项目,对本项目成本产生影响的因素,按照成本预测、成本控制、成本核算、

成本分析和成本考核等控制模块,全部纳入控制轨道。 3.2 目标控制原则 根据项目的施工条件、使用的机械设备、参与施工人员的素质等因素,对项目成本目标进行预测。首先抓住成本预测的工、料、费用的预测、施工方案引起费用变化的预测、辅助工程费的预测、大型临时设施费的预测、小型临时设施费及工地转移费的预测、成本失控的风险预测等这几个重要环节建立成本控制目标。 3.3 程序控制原则 建立完善的项目成本控制体系、制定相应的控制程序、建立保证成本控制管理体系高度权威性、严肃性的相关制度,确保成本控制目标的有效实现。 3.4 动态控制原则 针对本工程的具体特点,在确定的成本目标、成本计划、成本控制方案的基础上,把过程动态成本控制的重心放在资金合理调配、施工组织设计优化、建设期工作流程优化、设计方案优化等方面。把整个施工过程重点部位分为几个阶段,在每个阶段开始前分别对该阶段的成本控制目标及计划进行确认和调整,以确保其在保证质量及保证工期的前提下有效实施。 3.5 责、权、利相结合的原则 建立严格的经济责任管理制度,贯彻责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中,一方面,从项目经理到各个职能部门都有相应的成本控制责任,从而形成整个项目的成本控制责任网络。另

项目部工程项目成本管理策划书

工程项目管理策划书 目录 第一章商务及成本策划 (2) 一、工程概况、特点难点分析 (2) 1、工程概况 (2) 2、特点、难点分析 (4) 二、总承包合同条款分析 (4) 三、项目盈亏分析 (7) 1、预计收支汇总表 (7) 2、劳务费分析 (10) 3、分包费用 (13) 4、材料费 (14) 5、周转料进场策划费用 (32) 6、大型机械费 (33) 7、现场经费 (34) 8、临设费用 (36) 9、水电费用 (41) 四、项目实体消耗管理策划 (41) 1.主要物资设备的数量、品质要求及供应范围界定 (41) 2.分供合同招标计划 (42) 五、现场经费策划 (43) 1、项目管理组织机构形式 (43) 2、管理人员数量、具体职责 (43) 七、项目确权实施计划 (45) 第二章技术管理策划 (46) 一、实施性施组简介 (46) 1.1 模板体系与投标施组的设计区别 (46) 1.2 脚手架体系与投标施组的设计区别 (46) 1.3 现场平面布置与投标施组的区别 (46) 二、项目非实体消耗方案策划 (47) 2.1临时设施方案 (47) 2.2 基坑支护施工方案 (55) 2.3 模板施工方案 (55)

2.4 脚手架施工方案 (74) 2.5 大型机械方案 (77) 三、工程创优措施 (80) 3.1 质量目标 (80) 3.2 质量创优措施 (80) 3.3 创优措施费 (84) 四、项目部科技创新管理 (85) 第三章工程管理策划 (85) 一、施工部署 (85) 二、分包管理策划 (91) 三、总包管理的要点及应对措施 (93) 四、产值计划情况 (94) 第四章资金与财务管理策划 (96) 第一章商务及成本策划 一、工程概况、特点难点分析 1、工程概况

浅谈工程项目成本管理

浅谈工程项目成本管理 摘要:成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理在项目施工生产形成过程中,能对整个工程施工所消耗的人工、材料、机械等费用的开支,进行指导、监督、调节和限制。及时纠正项目在实施工中发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的受控。目前,工程项目成本控制的基本做法,都从降低成本、增加收入两方面入手。笔者,结合近几年来的工作实践,针对铁路工程项目成本管理,浅谈几点体会和建议。 关键词:铁路工程,施工成本,控制要点 一、铁路工程项目经营特点 铁路项目具有投资大,管理跨度大,综合性强等特点,一般很难建立一一对应的收支关系,个别支出项目计取收入的难度较大,结算程序复杂,通常要经过设计院多次施工图检算,铁道部鉴定中心的概算清理和Ⅰ类变更的审查等多道结算程序。加之铁路工程多为国家投资,结算的清理和审计时间长,很多铁路项目都在投入使用后很长时间才能完成结算清理工作。无形给施工单位带来巨大的资金压力和成本风险。 二、当前项目成本管理的现状分析 成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和生产资源的配臵,而不

单纯是工程预算和财务管理,他是一项系统工作,涉及项目管理的全过程,必须具有清醒的认识。长期以来,由于受计划经济的束缚,对项目管理在认识上存在误区和偏差。 1、对成本管理认识上存在误区 市场是导向,创造市场是我们更高的追求。工程项目管理是创造市场,占领市场的保证。不能简单地将项目成本管理的责任归于成本管理部门,而是要一条主线必须贯彻到底,否则,缺乏有效的管控机制。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,施工人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和检验、发放工作。唯独没有了成本管理责任。形成管理责任两张皮。由此可见,财务及预算人员只能算作是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区,就不可能搞好工程成本管理。 2、缺少成本管理的责、权、利相结合的有效措施 坚持责、权、利相结合的原则,奖罚分明,是促进项目成本管理工作健康发展的动力,是做强企业的可靠保证。成本管理由于制度不健全,规章制度执行不力、责任落实不到位,而造成无法考核其优劣,以致于出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面;或者即使兑现了也是受奖的不公,受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果,或是只奖不罚,奖罚不到位的做法,给成本管理工作带来工作上的不利,甚至给项目施工生产造成人为的损失。 3、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及

浅谈企业成本管理存在的问题及对策(范文)

浅谈企业成本管理存在的问题及对策 [内容摘要]在当今经济飞速发展、全球经济日趋一体化的时代,市场已进入了微利时代,要在激烈的市场竞争中立足,迫在眉睫的事情就是要控制成本,也就是必须要做好生产经营中的成本管理。然而,传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念,成本管理不仅仅是单独的降低成本,而应从公司的长远发展策略及企业外部环境来考虑。本文从我国的企业成本管理现状、企业成本管理中所存在的问题及对策三方面来做浅显论述。 [关键词] 成本管理;现状;问题;对策 一个企业产品的成本高低,不仅影响到企业自身发展,而且和职工群众的利益息息相关。随着我国市场经济体制改革的不断深入,各行各业市场竞争激烈。改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。加强财务管理,运用现代的先进成本控制方法是企业生存和发展的一个关键,其中不断提高成本管理水平尤为重要。 一、企业成本管理的现状及存在的问题 我国成本管理经过多年的发展,取得了许多成绩,但同时也存在很多问题,主要有以下几点: 1.成本管理观念落后 我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象,特别是在民营中小企业。表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识还不够。很多中小企业仍将成本管理的范围停留在产品的生产过程中,强调生产过程中材料的耗费。以减少原料的消耗量来降低产品成本,忽视非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。以此降低成本费用,可能会导致产品质量和企业形象、效益的下降。 成本管理的目的局限于降低成本,较少从效益角度看成本的作用,降低成本的手段主要依靠节约的方式,没有认识到设计本身存在质量缺陷以及工艺过程不合理,设备、工艺陈旧落后等所带来的潜在成本的增长。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

成本控制的实施方案

成本控制的实施方案7 成控部审计审核的管理办法及流程 1、总则 1、为规范成控部对集团所有工程项目审计审核的工作程序,提高预算审计工作的效果与效率,特制定本管理办法及流程。 2、适用范围:本办法适用于集团公司及集团公司业务主管部门、子公司所有需经成控部审计审核的工程类劳务分包、专业工程分包的预(结)算、招标文件、合同的审核,以定额为基础或非定额核算办法的内预算结算的审核,材料价格、工程付款的审核及公司领导交办的其它审核审计工作等。 二、审计审核的具体管理办法及流程 1.项目投标阶段 根据工程公司项目需要,成控部与工程公司分别做出目标成本价和投标控制价,做好投标前的价格分析工作。 1、项目中标后 (1)工程项目预算成本的确定和整个施工工期的资金计划预算表的确定。 工程公司和成控部分别作出工程的目标预算成本,以当时市场价核对敲定后留存3 份,工程公司一份,成控部一份,财务部一份,目标预算成本根据市场变化会有一定上下浮动,此目标预算成本以最终调整后实际成本为准。项目前期,工程公司可以利用它作为项目上人

工、材料成本控制的参考,成控部、财务部可利用它作为月度资金审核支付的参考。此外,工程项目经理需根据工程合同计划工期制定整个项目的工程进度计划,依据进度计划做出整个施工工期的完整的资金计划预算表。(2)工程资料的上报。 各工程项目按照施工进度,依次上报工程施工过程中的各种工程资料:招标文件、中标预算书、中标通知书、与总包的合同、与分包的合同、与材料厂商的合同、工程施工图纸、工程变更洽商、工程材料进场的所有单据、工程施工进度、工程每月度的工单、工程应回款情况、工 程实际回款情况。 (3)分包合同的签订。基本流程:工程公司管理人员、项目管理人员、成控部人员询求多家分包施工单位f 工程公司办公室人员汇总多家施工单位的报价 f 项目管理人员、工程公司 负责人或办公室人员、成控部、财务部对几家施工单位的报价进行综合考 核f 确定最优报价方案,在工程合同评审表依次签署意见f报集团领导审批f 由工程公司签订分包合同。 分包合同的签订需严格执行合同评审流程,未经合同评审流程而项目上私自签订的分包合同一律无效,后果自负。如果需要分包,在分包阶段,在确定分包队伍时,工程公司管理人员及项目上管理人员、包括成控部人员可多询几家施工队伍,各施工队伍分别报价,由工程公司人员、成控部、财务部进行多方面考核,综合比较优秀的施工队伍报请集团领导批准,获得分包资格。经过此方式考核,通过合作,如果施工队伍优秀,可以选择其作为工程公司的长期合作队伍,以备以后的

项目成本策划方案_0

项目成本策划方案 篇一:中建某公司项目成本策划书(20XX年范本)_secret 项目成本策划书编制审核时间 目录 一、工程及成本概况 二、成本管理机构及责任1、工程概况.....................................................12、成本概况: (2) 1、成立项目成本管理小组: (5) 2、成本管理小组责任: (5) 3、项目成本管理机构运行考核 (5) 三、项目责任成本分析 四、施工方案优化 1、分析依据:...................................................6五、责任成本降低计划(成本策划) 1、成本降低计划 (10) 2、索赔计划: (11) 3、税金计划 (11) 2、工期策划: (12) 3、安全、文明施工、质量策划: (12)

4、专业分包策划 (13) 5、工程总分包结算策划 (13) 6、变更策划 (14) 六、管理人员岗位成本降低职责 1、项目经理成本降低职责(副经理) (15) 2、项目总工程师成本降低职责() (15) 3、核算员成本降低职责() (15) 4、材料负责人成本降低职责() (16) 5、项目会计成本降低职责() (16) 6、工长成本降低职责() (17) 7、项目质量检查员降低职责() (17) 8、项目安全员降低职责() (17) 9、项目测量、试验员降低职责() (18) 八、岗位成本及责任成本的考核及分析 1、岗位成本的考核及分析 (19) 2、责任成本的考核及分析 (26) 3、措施及预防 (26) 九、责任成本和岗位成本的奖罚与兑现 1、岗位完成的奖罚兑现: (26) 2、岗位责任书的签订: (26) 十、工程成本总结 1、责任成本与计划成本对比分析; (27)

浅谈项目管理及项目成本控制

浅谈项目管理及项目成本控制 毕业论文 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力.根据这个定义,项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说,具备前面三个主要特性的活动,都可以看作是项目。现实中的项目随处可见,如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等,都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中,都存在项目管理问题,不过,实际生活与工作中,可能更多关注的事情本身,而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注,或者没有经验与能力加以关注。 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求.项目管理总体有五个过程:启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等,包含了九大领域的知识:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识,并重点把握系统管理的观念,避免进入某个细节,注意在各个不同阶段的重点。 一、项目管理的三个约束条件 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束,这就是项目管理的三约束。项目管理,就是以科学的方法和工具,在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点,以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的,旨在产生独特的产品或服务,但不

能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目,认清项目在更大的环境中所处的位置,这样在考虑项目范围、时间及成本时,就会有更为适当的协调原则。 1、项目的范围约束 项目的范围就是规定项目的任务是什么?作为项目经理,首先必须搞清楚项目的商业利润核心,明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束,容易忽视项目的商业目标,而偏向技术目标,导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化,从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突,因此面对项目的范围约束,主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围,也要根据时间与成本的约束,在取得项目干系人的一致意见的情况下,合理的按程序变更项目的范围。 2、项目的时间约束 项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成,项目的进度应该怎样安排,项目的活动在时间上的要求,各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时,如何重新调整项目的活动历时,以保证项目按期完成,或者通过调整项目的总体完成工期,以保证活动的时间与质量。在考虑时间约束时,一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响,另一方面要研究,因为项目历时的变化,对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况,通过对实际项目进展情况的分析,提供给项目干系人一个准确的报告。

U8成本管理解决方案

U8+成本管理解决案 一、U8+成本管理案综述 U8+成本管理解决案帮助企业加强成本的精细化管理,提高成本核算的效率与准确性,提高成本核算的细度,加强成本定额、成本分析、成本预测、成本考核,使企业得以在接单时有准确的成本数据作为报价依据,车间工资计算能展示有说服力的工时工票的明细信息,准确找出进一步降低成本的环节……U8+成本管理解决案不仅在生产环节管理成本,也在业务环节管理成本,成本信息成为企业降低成本、提高利润以及经营决策的有效工具。 二、U8+成本管理案构成 ERP1+成本管理,实现单品成本管理 ERP2+成本管理,实现订单成本管理 ERP3+成本管理,实现工序成本管理 三、目标客户 1、面向制造企业,在制造业应用围上没有具体的行业限制,普遍适用于广泛的离散制造业、 流程制造业、混合型制造业。 2、关注全面成本管理 四、企业关键需求 4.1无法依照现有成本信息做经营决策 诊断:成本核算数据无法满足管理者的决策需求,管理者想通过成本资料知道: 1.产品型号多,到底哪个型号赚,哪个型号陪? 2.接受某客户订单时预计赚,最后真的赚吗? 3.原材料价格波动大,到底影响到了哪个型号的产品,影响多少? 4.产品的最终成本能不能还原成最原始的原材料,以便接单时进行模拟报价?

4.2成本核算效率难以提高 诊断:财务每月月末迟迟不能提交成本表,成本会计每月还要加班加点,烦恼不已: 1.成本核算的数据来源多,计算复杂,稍微不甚就会出错 2.各部门手工汇总,提供给成本所需数据的速度慢,影响成本核算 3.月末各业务部门数据集中汇集到财务,只要一个部门数据不到位,成本就不能计算 4.各部门提供的数据质量参差不齐,要经过多个反复才能符合成本核算的要求 5.成本计算本身工作量大,手工计算效率低,财务人员即使加班加点,也需要一时间4.3没有科学的管理手段辅助进行成本预测、成本分析和制定成本定额 诊断:成本是考核企业劳动耗费的综合指标,没有成本定额,就没有考核控制标准,就不知道成本具体高在什么地,所以成本定额非常重要,但是制定科学合理的成本定额却非常困难: 1.缺少成本精细核算所需资料的长期积累 2.制定定额时,需要业务部门的大力基础工作,业务部门没有精力 3.成本预测模拟工作量大,需要多次反复推敲、测算,才能选择最优案,手工核算无 能为力 4.不能多角度进行成本分析,不容易找到成本高的项目进行改进。 4.4如提高成本核算的准确性 诊断:因为成本数据不能真实反映生产成本实际,无法做到精确的成本计算。成本会计面临的问题是: 1.手工模式下,各费用要素设置不可能很精细,所以计量也就无法准确,也做不到对 各费用要素按受益原则设置不同的分配率 2.在产品盘点、废料损失、联付产品等有不同的业务处理,只能简化处理 3.为简便核算,将费用在较高阶段就进行了分摊,也无法按照实际发生的过程进行逐 步合理分摊

制造业企业成本管理解决措施

制造业企业成本管理解决措施

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1.成本管理系统原理介绍1.1.成本总流程图

定义成本中心定义产品属性 定义费用与总帐 接口 定义分配率 建帐期初数据 数据录入 人工费用表折旧费用表 制造费用表完工产品日报 表在产品盘点表完工产品处理 表 核算 成本检查和计算(卷积运算) 检查 计算 Y 成本报表 凭证 N 总帐 产品耗用日报 表 工时记录单 凭证 生产订单产成品入库 单 定义成本计算方法和数据来源 存货核算 工时日报表 其他费用表 数据来源 1.2. 采用成本滚加方法计算成本 是按物料清单所规定的物料之间的层次、需求关系和制造过程,从产品结构的最

分项 分项 一车间 耗在 半加+ = 二车间 耗半在半加+ + = 底层开始,从底层向高层依次累计。在物料清单中,处于不同层次的物料工程的成本都包含两部分: 1、本层发生的成本 2、底层累计的成本 ● BOM 的最底层物料工程是外购件<即原材料或标准件)的产品成本 1、直接材料费=材料费<采购件费)+采购间接费用 2、采购间接费=采购件费*采购间接费用率 3、加工成本=0 ● 上层物料的成本 1、加工成本=发生在该层的作业费用<直接人工费用+间接费用) 直接人工费用=工作中心记录的人工费用率*工艺路线记录的工时 间接费用=工作中心记录的间接费用率*工艺路线记录的工时 2、加工成本+低层各项成本=滚加到本层的物料成本工程 成本的累计和发生与生产制造的过程同步 1.3. 成本运算的基本模型 1.4. 间接费用的分摊 事前指定间接费用率可以使间接费用的计算与直接费用的计算同步进行

成本管理的实施方案

成本管理的实施方案 施工项目成本管理具体工作内容包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。 1、成本预测: 通过成本信息和装饰施工项目的具体情况,对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计,其实质就是将建筑装饰施工项目在施工之前对成本进行核算。通过成本预测,可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下,选择成本低,效益好的最佳成本方案,并能够在建筑装饰施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节,加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。 2、成本计划: 成本计划是项目经理部对建筑装饰施工项目施工成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用,成本水平,成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案,它是建立施工项目成本管理责任制,开展成本控制和核算的基础。 3、成本控制: 成本控制是指在建筑装饰项目施工过程中,对影响建筑装饰施工项目成本的各种因素加强管理,并采取各种有效措施,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时检查调整实际成本和计划成本之间的偏差并进行分析,消除施工中的损失浪费现象。 4、成本核算: 是指项目施工过程中所发生的各种费用和形成建筑装饰施工项目成本的核算。它包括两个基本环节:一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集,计算出施工费用的实际发生额;二是根据成本核算对象,采用适当的方法,计算出建筑装饰施工项目的总成本和单位成本。建筑装饰施工项目成本核算所提供的各种成本信息,是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。 5、成本分析: 成本分析是在成本形成过程中,对建筑装饰施工项目成本进行的对比评价和剖析总结工作,它贯穿于建筑装饰施工项目成本管理的全过程。就是一方面根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料,对建筑装饰项目酝酿的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途径;另一方面,通过成本分析,可从账薄、报表反映的成

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