架子队管理办法(水电公司)

水电公司架子队管理办法（试行）

第一章总则

第一条在工程项目实施过程中构建科学规范、精干高效的施工作业架子队，是经实践证明较好的施工生产组织模式，是杜绝违法分包、转包的有效形式之一。为进一步加强施工作业队伍的建设和管理，结合水电公司施工项目实际情况，特制定本管理办法。

第二条适用范围：水电公司所属项目。

第三条术语解释：架子队是项目施工现场的基层施工作业队伍，是以项目部管理、技术人员和生产骨干作为施工作业主要管理人员，以劳务企业的劳务人员为主要作业人员组成的作业队伍。

第四条目的：项目实施架子队管理的目的，就是通过组建适应现场施工和管理需要的管理模式，优化工程施工组织结构，提高施工作业和管理效率，确保各工序、作业面和各施工环节不间断管理与适时监控，确保建设工程的安全、质量和工期，实现项目管理与效益的可控和最佳。

第五条对企业的意义：架子队建设的意义，就是通过架子队管理运行机制，利用社会劳动力资源实现现场施工管理层与作业层的有机衔接和有效运作，提高基本施工作业队伍的施工组织和管理水平，构建与企业施工生产和经营发展规模相协调，施工现场管理与施工组织要求相适应，高效率运行的基本施工

组织架构，促进企业持续、健康、有序的发展。

第二章组织关系

第六条架子模式下水电公司、项目部、架子队、劳务单位、劳务人员之间的组织关系为：

水电公司作为架子队管理办法制定者，对项目部架子队管理和实施有指导、监督和管控职责，是架子队管理模式下的监控主体。

项目部为架子队管理办法的具体执行者，对架子队的管理和实施有监督和管理职责，是架子队管理模式下的管理主体。

架子队是由项目部员工（架子队内部管理层）和劳务单位的劳务人员（架子队内部执行层）共同组成，其主要职能是实施对现场工程施工过程的管理和实施。是架子队管理模式下的执行主体。

劳务单位作为架子队劳务人员（架子队内部执行层主要人员）的供应者，与项目部签订劳务合同，与劳务人员签订劳动合同，并存在法律雇佣关系，并根据项目部给劳务人员发放的工资收取劳务管理费用。

劳务人员作为劳务单位法律意义上的员工，是架子队执行层的重要组成部分，其工资收入根据其自身技能等级由架子队内部管理层确定,由项目部根据架子队提供的工资表直接发放。

第三章架子队组建

第七条架子队组建流程图

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架子队组建流程图

第八条架子队组建原则

1.管理有效、监控有力、运作高效的原则；

2.临时性建制的原则；

3.人员弹性编制与动态化管理的原则；

4.施工管理、技术、监管、主要技能人员立足企业自培配备的原则；

5.一般性施工作业及辅助性作业岗位人员，由社会劳务企业输入的原则。

第九条施工作业现场的管理与作业人员均纳入架子队统一管理，并按照架子队施工组织与管理要求，对工程施工实施统一协调下的施工作业和规范管理。

第十条架子队组建坚持以专业化为方向构建。架子队基本人员组成为：专职队长、技术负责人各1人；技术、质量、安全、物资专业技术人员若干；班组长、劳务作业人员若干。所有岗位要明确职责，落实责任。

第十一条架子队的队长、技术、质量、安全、物资、班组长等施工作业管理层与监控层人员原则上是本企业的正式员工，其人员数量应满足施工现场生产管理、施工环节和过程不间断监督的需要,劳务人员与本企业职工统一混编为作业班组，纳入架子队集中管理，由架子队按照施工作业指导书统筹安排作业任务。

第十二条架子队的组建以项目前期策划为基础，其设置、

配属由项目部根据施工项目的实际需要进行研究和确定，并报水电公司备案。

第十三条架子队的调整和撤销：架子队的调整和撤销应根据项目施工和管理的需要确定。因施工作业任务完成后需调整到其他施工项目或合并、撤销的，由项目及时进行调整，并将结果报水电公司备案。

第十四条架子队管理职责

1.架子队管理首先应着重加强制度建设，制订和建立架子队培训管理、岗位管理、安全管理、质量管理和分配管理五项基本管理制度，建立健全配套的相关管理办法和规章制度。

2.水电公司对架子队管理的职责见《水电公司成本管理办法》。

3.项目部对架子队管理的职责

(1) 负责监督、指导、实施架子队的劳动用工管理模式及架子队的运行情况。 (2) 建立所属架子队的设置情况及本企业职工(主要人员)的管理台帐。(3) 建立行之有效的架子队管理制度，确保项目部的管理体系有效运行。 (4) 架子队的队长、技术负责人必须由项目部聘任。 (5) 按照有关管理规定与劳务企业签署劳务合同，并负责检查、监督劳务企业与劳务人员签订劳动合同的情况。(6) 建立劳务人员的工资支付保障制度，项目部和劳务企业签订工资代发协议后，劳务人员工资由项目部直接发放到劳务人员手上（或个人银行账户），设立工资专

户。(7) 贯彻执行上级有关架子队管理的有关规定和要求。具体分工如下：

1项目部领导层

项目经理为架子队管理和考核的牵头人，总经济师为直接负责人，生产副经理、设备物资副经理、总工程师、总会计师为考核主要成员。项目部对架子队管理和考核职责如下：

1.1制定考核总体方案，审定内部考核管理办法及相关配套制度文件。

1.2领导、督促职责部门落实考核相关工作。

1.3审定考核奖罚标准。

1.4审定考核执行情况评估报告，督促经营管理部门检查落实整改情况。

2项目部机关部门

2.1经营管理办

（1）架子队管理考核牵头部门，负责制定架子队实施预算成本的编制，牵头架子队考核办法的起早，检查、督促相关部门落实本办法各项规定。

（2）制定、修订对架子队考核管理办法、考核指标、成本节超奖罚标准。

（3）每月核算架子队成本节超情况，拟定成本节超奖罚金额。

（4）定期评估项目部对架子队考核执行情况，提出改进

措施，报项目部审定。

2.2工程管理办

（1）组织、协调、监督架子队现场生产。

（2）核定架子队现场临时施工项目资源投入及工程量。

（3）协助设备物资部门调查架子队物资使用超欠耗原因。

（4）核定架子队小型工器具需求数量。

2.3设备物资办

（1）审查架子队材料及小型工器具使用计划，限额、及时将物资及小型工器具配送至施工现场仓库。

（2）记录物资及小型工器具领用、调拨详细信息。

（3）调查架子队物资材料超欠耗情况，提出处理意见。

2.4技术管理办

（1）制定施工作业指导书。

（2）根据施工月进度计划。

（3）协助物资部门调查架子队物资使用超欠耗原因。

2.5 综合管理办

（1）受理架子队增加劳务需求申请，办理劳务人员进退场手续。

（2）随机对架子队的劳务工人出勤情况进行抽查并进行详细记录，审核架子队提交的劳务工人出勤表及工资明细。

（3）牵头解决劳动纠纷。

2.6财务办

（1）建立劳务人员的工资支付保障制度，项目部和劳务企业签订工资代发协议后，劳务人员工资由项目部直接发放到劳务人员手上（或个人银行账户），设立工资专户。

（2）为架子队设立专户。

2.7架子队

（1）在项目部计划安排下组织施工生产。

（2）根据生产施工计划、施工作业指导书申报物资领用计划，用工需求计划、小型工器具领用计划。

（2）记录架子队劳务工人出勤情况，按月向综合管理部门提供劳务用工出勤表。

（3）核定劳务工人技能等级及相应工资标准。

（4）现场施工过程中，施工工序、工艺、用材、设备配置等与施工方案不一致时，立即向技术管理部门报告。

第四章架子队管理

第十五条架子队管理流程图

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架子队实施流程图

第十六条架子队应执行公司、水电公司及项目部制定的有关生产、技术、用工、质量、安全、环保、财务等各项规章制度，服从统一协调和安排。

第十七条架子队劳务人员管理

架子队劳务人员管理严格按照《劳务管理办法执行》。并注意以下要点：

1、建立劳务作业人员登记备案制度。各架子队应分作业班组建立劳务作业人员登记名册，主要事项应包括：劳务作业人员姓名、身份证号、社保账号、职业资格证书号、所属劳务企业、劳动合同编号等。劳务作业人员登记册实行动态管理，每月更新一次。

2、实施岗前培训和持证上岗制度。架子队应根据所承担工程的特点、所属劳务人员职业素质情况，制定相应的岗前培训(包括安全、质量、职业资格、业务素质等)计划，培训形式可根据需要采用灵活多样的方式，如现场观摩、演示、宣讲、组织学习、技术交底、班前讲话等等，注重实效。并报项目部批准后执行。现场施工作业人员必须按照局颁发的《劳务人员培训管理暂行规定》等方面规定，实施对一线施工作业人员全面培训。岗前培训主要内容应包括：三级安全教育、特殊工种安全教育、工序技术质量标准等，从事技术工种的作业人员必须取得国家相关职业资格证，特种作业岗位人员必须取得特种

作业人员操作合格证，无以上相关证件人员一律不得安排上岗。建立劳务人员持证上岗制度，对于从事技术及特殊工种的应取得相关的职业资格证书或特种作业证书。

3、建立工资支付保障制度。项目部根据与架子队签订的《内部考核责任状》，组织相关部门每月对架子队上月完成的工作量进行核算和考核，架子队根据考核结果，提出施工作业人员工资分配方案，架子队将审定的工资分配表上报项目部，经审核确认后直接发到劳务作业人员手中或打入本人工资户。劳务作业人员工资分配表应保存备查。严禁无故拖欠劳务作业人员工资，禁止通过劳务协作队伍发放劳务人员工资。

4、实行监督检查制度。项目部对各单位架子队组建及管理情况、劳动用工管理情况进行定期或不定期的监督检查。对违反本办法规定及未按规定规范管理劳务用工的，应给予通报并责令立即整改，情节严重的应给予单位相应的经济处罚，追究有关人员行政责任并给予必要处分。

第十八条架子队设备物资管理

1设备管理：设备使用前应向施工管理部门申报设备使用计划。申报内容包括设备名称、型号、数量、计划使用时间、作业项目等。按月租赁外部设备要求每日签证，签证单中须写明作业内容，无作业内容时签“待令”即可。实际使用时间超出计划时间时，须说明原因。按台时租赁的外租设备要求在签证单中写明作业内容和主要工程量。

2周转材料租赁使用管理

必须遵循以下要点：（1）划定周转材料范围，制定租赁单价。（2）使用规定中，物资部门除每月计算租赁费用外，须进行日常材料使用现场巡查，月末进行周转材料盘库，确定账上数量和实物数量是否相符，不相符时采取对应措施。

3消耗性材料使用管理

必须遵循以下要点：（1）所有生产物资必须经由物资仓库入库验收后方能出库（调拨、领用）。（2）出库物资必须在物资调拨、领用单上注明使用项目、部位，以备实际成本统计归类。（3）物资调拨、领用须建立限额领用制度。在月生产计划任务确定后，物资部门根据各施工项目计划任务估算各项材料预计消耗量，作为当月最高限额。当物资调拨、领用即将超过限额时，及时介入调查，根据调查结果采取处理措施。（4）物资使用现场巡视制度，对于各单位物资现场使用情况，物资部门定期巡视。（5）物资每月盘点制度，每月末物资部门须对各施工单位现场剩余材料进行盘点，以确定当月各施工单位材料实际消耗情况。

第十九条架子队技术管理

建立健全技术交底制度。工程施工作业开始前架子队技术主管应负责对跟班作业技术员、安全员以及班组长进行书面技术交底；班组长负责组织技术员和安全员对劳务作业人员进行现场技术交底。现场技术交底采取“工前讲解，工中指导，工

后讲评”的方式进行，主要内容应包括：工序概况、特点和结构尺寸，施工方法、工艺流程和工艺要求，质量技术标准，施工安全、质量、环保和进度控制要点，文明施工等。

第二十条架子队施工进度、质量、安全管理

架子队是对现场劳务人员的施工组织管理、施工组织计划的贯彻实施、现场施工作业的组织管理的执行和管理机构。架子队的专业管理人员是安全、质量管理体系的最基层执行者，项目部的安全、质量管理制度通过架子队的组织管理，通过专业管理监控人员监督实施和安全、质量和技术管理的交底，具体落实到各施工作业现场，确保工程施工及安全、质量可控。

架子队管理人员配备应满足施工现场生产管理、安全质量过程监控的需要，架子队管理班子在规定的职责范围内，对承担的工程施工任务进行施工生产组织、指挥和管理。

架子队应明确在施工管理、工程技术、安全质量、施工监管等有关专业人员管理职责，落实管理责任，保持人员稳定和完整。作业班组中的骨干和专业劳务作业人员应保持相对稳定，一般劳务作业岗位人员随施工安排及工程进度进行弹性编制，适时调整。

第二十一条架子队成本考核管理

1责任成本考核

架子队作为项目部的下属单位，是项目部责任成本管理体系的一部分，应结合责任成本考核体系要求，并根据现场施工

管理开展责任成本考核。

2责任目标

项目部根据施工项目要求制定所属架子队的责任成本考核目标，责任目标应形成体系且应分解到管理层、生产作业班组及施工作业人员。成本控制考核指标由项目部经营部门牵头制定。其中人工费以计件形式制定考核单价，劳务人员工资标准和劳务人员数量由架子队根据计件人工单价自行确定；消耗性材料费由项目部定量（不超过经济策划控制损耗）定价（前期策划价格）供应。定期核销，定期分析，超耗处罚，合理节约奖励；周转材料和机械以租赁形式提供给架子队，租赁费标准按市场价的原则确定，租赁费包含在计件单价中。

(3)考核兑现

项目部每月对架子队进行考核。架子队每月对完成的工程量编制《内部产值考核报表》，凭“工程量审核表”、“架子队劳务人员工资发放表”、“消耗性材料价款统计表”、“周转材料及小型机器具租赁费统计表”、“进度考核得分表”“质量考核得分表”“安全考核得分表”等相关手续上报至经营管理办，由经营管理办组织当月成本考核，并将考核结果交项目领导班子审批。若成本考核后发生节余，每月暂按节余额的一部分对架子队发放效益工资；成本考核后发生亏损的，按亏损额的一定比例分摊给相应架子队，进行工资核减。

第二十二条架子队综合管理

在重点工程或主要工程项目进行施工组织中，必须充分认识采用架子队管理模式的优越性和重要性，重视基本施工作业队伍组织机构建设与项目施工管理的重要作用，要以积极的舆论导向，必要的单位政策支持，灵活的机构设置和施工管理机制，在重难点工程及施工项目中严格按照架子队管理模式进行施工组织和施工生产。

施工作业队伍建设和管理应着重深化和落实以责任成本管理为主要内容的考核和管理形式，按照横到边，纵到底，个人收益和成本控制密切挂钩的原则。全员参与，细化、分解、落实项目责任成本的考核指标，落实到现场施工管理各个工作环节，实现施工作业和施工管理工作的全过程控制，提高架子队管理质量和管理水平。

第五章其他

第二十三条本办法自2015年1月1日开始实施。

第二十四条本办法解释权归水电公司经营管理办。

附件：

1、内部承包考核管理办法（指导意见）

2、劳务管理办法（指导意见）

3、劳务分包合同范本

附件1：内部考核管理办法

内部承包考核管理办法（指导意见）

为加强项目施工管理，规范内部结算程序，增强全员成本控制意识，降低各项成本费用，提高员工的积极性和经济效益，根据XXX项目部的实际情况，现制定本办法。

（一）承包范围及方式

一、承包范围

1、各架子队不同的承包范围详见《XXX架子队内部承包考核细则》。

2、现场施工和管理、生产指挥和协调、任务安排、现场技术活动、质量复检、安全检查、申报材料计划、材料和设备管理、原始计量签证。

3、架子队区域内的环境保护、安全文明生产及保卫工作。

4、项目部安排的安全防护、安全度汛等其他任务。

5、对所承担任务和管理范围的施工质量、安全、进度、成本负直接责任。

二、承包方式

采用单价、固定总价承包。承包单价见《XXX架子队内部承包单价汇总表》（以下简称《单价表》）。若实际发生《单价表》中没有的项目，以施工管理办、经营管理办下发

的施工任务单为结算依据，经审核确认后，按本办法原则补充单价。

（二）承包项目与计量

一、承包项目工作内容及单价所包含的费用

1、各架子队不同的承包项目工作内容及单价所包含的费用详见《XXX架子队内部承包考核细则》。

2、现场施工和管理、生产指挥和协调、任务安排、现场技术活动、质量检查和验收、安全防护搭拆和检查、工完场清、区域内清理、申报材料计划、材料和设备管理、原始计量签证、材料和设备吊运的捆绑及指挥、施工风、水、电的管理等；包括生产现场和辅助施工、技术、质检、安全、统计、司机、材料和设备管理人员、架子队管理人员及其他人员的全部工资、管理车辆的经常性修理费、替换设备费、燃油费、通讯及其他办公费用。

二、承包项目计量

1、架子队结算的工程项目以内部承包考核内容、经营管理办和项目部下达的施工任务单为依据，否则不予计量。

2、承包项目计量以《单价表》中所列项目和计量单位为依据。施工作业项目以架子队申报、质量管理办、施工管理办、测量队（根据不同施工内容，有的需其他相关部门、架子队）审核为准。

3、变更索赔项目，架子队应积极配合相关部门及时取

得监理的签证，未取得监理签证时，原则上不予预结。

4、零星工程原则上必须先立项，由经营管理办报总经济师审核、项目部项目经理审批同意，由经营管理办下达施工任务单后，才能进行施工和结算，质量管理办、施工管理办审核工程量。如属突发性的紧急任务，经口头请示经营管理办同意后方可先行施工，后由经营管理办补办审批手续。

（三）内部承包单价编制原则

一、编制依据

以XXX工程施工合同文件为依据，并结合项目部实际管理体制和施工水平制定。

二、编制原则

1、人工

劳务人员人工费以当地市场价格加劳务管理为基础；职工以项目部制定的工资标准，并扣除由项目部统收统支的费用为基础。

2、材料

（1）消耗性材料费按市场采购价格加5%的采购保管费。

（2）周转性材料费按市场采购（租赁）价格加5%的采购保管费。

（3）主材量损耗比例不高于前期策划标准。

3、机械

（1）机械台时单价以中标合同为基础，扣除台时费中

的基本折旧费、大修理费、安拆费（发生时另计），台时第二类费用中风、水、电、柴油、汽油数量乘系数。

（2）架子队领用工器具在2000元以内的当月进入架子队成本，2000元以上的分三次进入架子队成本。

4、取费费率

（1）其他直接费

建筑工程为基本直接费的2%。

（2）现场项目管理费

混凝土工程为直接费的1%，钢筋工程为直接费的1%，其他工程为直接费的2%。

三、计日工借调单价为：元/工日（根据当地市场标准确定）。

四、架子队按照项目部安排完成了承包范围外的工作任务，则架子队统计员应收集相关的任务立项、完成工程量等签证资料交经营管理办。经营管理办根据不同项目重新编制结算单价，作为内部承包单价进入内部结算报表，并且以后发生的相同或相近项目可直接或参照套用。

（四）材料的调拨、核销与租赁

一、材料（或加工产品）的调拨。

1、架子队调拨材料（或加工产品），必须由架子队专职材料员或成控员签字，否则，机电物资办、制作架子队（如有）有权拒绝发料，调拨单每天及时交成控员。

2、调拨材料（或加工产品）时，应详细注明材料的规格、用于的部位、高程。

3、调拨成套（型）钢模板时，应详细注明模板的规格。

4、成套（型）钢模板送其他架子队维修和经维修后调出时，均需注明模板的规格。

二、材料的核销

1、项目部实行材料核销制度。根据架子队每月完成的有效工程量，经营管理办负责统供材料和周转材料的核销。

2、超额定耗量的计价：对于超额定耗量部分的主要材料按其市场价格加15%的采购保管费计入架子队成本。

三、材料的租赁与摊销

1、散装钢模板、脚手架管和扣件均由项目部采购，架子队采用租赁形式租赁。

2、散装钢模板、脚手架管和扣件使用时间在6个月以内按租赁方式租赁，使用时间在6个月以上按六个月摊销，进入架子队成本，经使用后无修复利用价值时，残值由机电物资办进行回收。

3、对较大的替换设备费、配件费摊销按以下时段逐月平均摊销，分期进入架子队实际施工成本：

单件单价在0.5万元以下，一次性摊销。

单件单价在0.5～2万元，按六个月摊销。

单件单价在2~5万元的，按十二个月摊销。