工程项目管理模式

（1）传统项目管理方式（Traditional (general) management approach）这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目与使用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均使用这种模式。这种模式的各方关系如图1所示。

图1 国际上传统的项目管理模式

该方式是基于建筑师、咨询工程师与承包商三者之间的相互制约的关系，业主选择工程管理方式多数是依靠于咨询工程师的建议。待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主与承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包与设备、材料的采购通常都由承包商与分包商与供应商单独订立合同并组织实施。业主单位通常指派业主代表与咨询方与承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师与承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理与协调工作。

传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地使用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行操纵；可自由选择监理人员监理工程。传统项目管理模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。

（2）建筑工程管理(CM)方式

建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或者快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常使用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计与施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，能够做到提早施工、提早竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主与业主委托的工程项目经理与工程师构成一个联合小组共同负责组织与管理工程的规划、设计与施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主能够较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不一致，通常的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。

图2 连续建设模式与阶段发包模式对比图

CM模式的两种实现形式：

图3 CM模式的两种管理方式

第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询与代理，业主与CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段与承包商签订工程施工合同。

第二种形式称之风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。使用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，通常业要紧求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资操纵，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。

美国通用CM合同条件

合同条件是指合同中所包含的经双方协商达成一致的有关全面规定，包含双方的权利与义务、与合同有关人员的职责，与合同的管理程序，等等。为了保护合同当事人双方的利益，确保合同订立的严密、完整与合理，目前在签订建设工程承包合同时，通常都趋向使用具有标准的、统一的格式与内容的合同条件范本。

美国通用CM合同条件，是指由美国建筑师学会（American Institute of Architects，简称AIA）与美国总承包商协会(Associated General Contractors of America，简称AGC)共同制定的CM标准合同条件。该文件共有两份，其中一份适用于CM/Non- Agency，被AIA 定为“A121/CMc”，同时被AGC定为“AGC565”；另一份适用于CM/ Agency的标准合同条件，被AIA定为“B801/Cma”，同时被AGC定为“AGC510”。（P39[2]）

（3）设计-建造(Design-Build)方式

设计-建造方式(D-B)是一种简练的项目管理方式，组织形式如图4所示。设计-建造模式是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计与施工。这种方式在投标与订立合同时是以总价合同为基础的。设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后使用竞争性招标方式选择分包商，当然也能够利用本公司的设计与施工力量完成一部分工程。

图4 设计-建造模式的组织形式

设计-建造模式是一种项目组织方式。此方式改变了建筑师、咨询工程师与承包商三者之间的制约关系，业主与设计-建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本操纵、进度安排等工作，甚至负责土地购买与项目融资。使一个承包商对整个项目负责，避免了设计与施工的矛盾，可显著降低项目的成本与缩短工期。然而，业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为要紧的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。

（4）设计-管理（Design－Manage）模式

设计-管理模式（Design－Manage）是指同一实体向业主提供设计与施工管理服务的工程管理方式。使用设计-管理合同时，业主只签订一份既包含设计也包含类似CM服务在内的合同。设计--管理模式的实现能够有两种形式（如图5）：一是业主与设计-管理公司与施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目的实施进行管理；另一种是业主只与设计-管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商与供应商签订合同，由他们施工与供货。

图5 形式1

图6 形式2

（5）交钥匙(EPC /Turn Key Method)模式

交钥匙模式是一种简练的工程项目管理模式，是一种具有特殊性的设计-建造方式，即由承包商为业主提供包含项目科研、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。使用此模式，在工程项目确定之后，业主只需选

定负责项目的设计与施工的实体——交钥匙的承包商，该承包商对设计、施工及项目完工后试运行全部合格的成本负责。项目的供应商与分包商仍须在业主的监督下采取竞标的方式产生。

EPC (Engineering Procurement Construction)总承包/交钥匙模式之因此在国际上被普遍使用，是由于与其它项目管理模式相比，具有明显的优点：能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化；项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用；能有效地克服设计、采购、施工相互制约与脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉；由于工程公司实行的是以项目管理为核心的原则，与强有力的手段，能有效地对质量、费用与进度进行综合操纵；由于工程公司是长期从事项目总承包与项目管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有世界上先进的项目管理集成信息技术，能够对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处与生产厂直接进行项目管理无法实现的；从而达到业主所期望的最佳项目建设目标。

但是这种模式也有其缺点：业主无法参与建筑师、工程师的选择，降低了业主对最终设计与细节的操纵力，业主代表担任监理角色，工程设计可能会受分包商的利益影响，由于同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间的检查与制衡。

（6） BOT方式

BOT（Build-Operate-Transfer）即建造-运营-移交模式。这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资与建造的项目管理方式，或者者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设与运营市场，汲取国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资与组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。

BOT方式参与各方：

1）要紧参与方：

a. 政府

b. 项目公司

c. 金融机构

2）其他参与方：

a．咨询公司b．总承包商

c．工程监理公司d．运营公司

e．开发公司f．代理银行

h．供应商

图7 BOT模式典型结构框架

BOT方式有其优越性，不仅能够减少东道主国家的外债负担，又可解决基础设施不足与建设资金不足的问题。但也有其不足之处，比如项目发起人务必具备很强的经济实力(大财团)，资格预审及招投标程序复杂。

（7）工程项目管理服务（PM）方式

PM（Project Management）是50年代末、60年代初开始逐步在美国、前西德与法国等国家广泛应用的一种国际通用的项目管理方法。它包含业主方的项目管理、设计方的项目管理与施工方的项目管理等三个方面。其中“业主方的项目管理”是指项目管理咨询公司受业主的委托，使用科学的管理思想、组织、方法与手段，对项目投资、建设周期与项目质量三大目标实施操纵，并向业主提供合

同管理、信息管理与组织协调等服务。项目管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动，其基本属性是向业主提供咨询。它受业主的委托，在工作中代表业主的利益，是业主忠实的顾问。

工程项目管理服务（PM）方式，是按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析与项目策划；在项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购、施工管理与试运行等服务，代表业主对工程项目进行安全、质量、进度、费用、合同、信息管理与操纵。

项目经理（Project Manager）的要紧任务是自始至终对一个项目负责，这可能包含项目任务书的编制、预算操纵、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师与承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同与任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。项目管理模式的各方关系如图8。

图8 项目经理

（8）管理承包（Management Contracting）

管理承包商一方面与业主签订合同，另一方面与施工承包商签订合同，并须与业主的专业咨询设计单位（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行管理、协调与操纵。施工、设备采购由各施工承包商承担。[3]

图9 管理承包

（9）更替型合同模式（ Novation Contract， Nc）

业主在项目实施初期委托某一设计咨询公司进行项目的初步设计，一部分工作完成（达到全部设计要求的30％～80％）时，业主可开始招标选择承包商，承担全部未完成的设计与施工工作，规定承包商务必与原设计咨询公司签订设计合同，设计咨询公司成为设计分包商。

优点：既能够保证业主对项目的总体要求，又能够保持设计工作的连贯性，在施工详图设计阶段汲取承包商的施工经验，减少施工中设计的变更，为业主方减轻了风险。

缺点：业主方务必在前期对项目有一个周到的考虑，设计合同转移后，变更就会比较困难。因而，在签订新合同时，要细心考虑新旧设计合同更替过程中的责任与风险的重新分配，以尽量减少纠纷。

图10 更替型项目管理模式

项目管理承包(PMC)概述（引入PMC的必要性）

建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相习惯的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法与技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主制造最大限度的效益。

项目类型关于工艺复杂、设备装置较多、且业主对这些专业技术不熟悉的项目，引入PMC模式进行专业化项目管理，可保证项目顺利实施；对期望以最小人力资源与管理成本完成项目建设的项目业主，引入PMC 模式有助于获得高效、低成本的综合项目收益；对利用银行、国外金融机构或者出口信贷建设的项目，贷款方会要求用PMC模式确保项目成功，降低贷款风险；在一些缺乏建设项目管理经验的地区，引入PMC模式可确保项目成功建成，同时可提高这些地区项目管理水平。

（2）项目管理承包(PMC)模式概况

项目管理承包(Project Management Contractor)是目前较为流行的一种项目管理模式。选用该种项目管理模式，项目业主会在项目进行初期，选择技术力量雄厚、工程管理经验丰富的专业工程公司或者是综合性的咨询公司作为项目的项目管理承包商(Project Management Contractor)，与之签订项目管理承包合

同。在这种模式下，业主仅需对基建管理的关键问题进行决策，绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商(PMC)进行。这样，一方面从事PMC的均是技术与管理优势的专业工程公司或者是综合性的咨询公司，另一方面专业公司通常与政府职能部门、金融与投资机构有着良好的合作关系，在增强投资方信心上也会起到重要作用。

项目管理承包（PMC）管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还能够负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。关于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业通常应当按照合同约定承担一定的管理风险与经济责任。

在项目管理承包模式下，业主不是直接委托工程公司对各个建设项目进行总承包，而是按照如下的程序来管理项目：

首先，业主委托一家有相当实力的工程公司对项目进行全面的管理承包，也即“PMC”。

其次，在项目定义阶段，PMC单位代表业主对项目进行前期阶段的管理工作，负责项目建设方案的优化；代表业主或者协助业主进行融资；对项目风险进行优化管理，分散或者减少项目风险；负责组织或者完成基础设计；确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的估算，并编制出工程设计、采购与建设的招标书；最终确定工程中各个项目的总承包商。

再次，在项目实施阶段，PMC单位业主负责全部项目的管理协调与监理作用，直到项目完成。在该阶段，PMC代表单位应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督与检查。

（3）PMC项目管理组织机构设置

PMC项目管理组织机构使用项目管理单位与建设单位共同对建设项目进行管理的方式，建设单位派出一名现场代表（业主代表）对工程项目进行宏观管理与对重大事项做出决定，项目管理单位派出管理队伍对工程项目进行微观管理，并及时向现场代表汇报。

PMC项目管理模式的特点

建设项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要使用与之相习惯的管理模式与管理方法去实现。随着科学技术与建设事业的不断进展，

建设项目的规模越来越大，技术性、系统性越来越强，复杂程度也越来越高。因此，业主通常都不直接管理建设项目，而是由专门从事项目管理承包的组织来完成。这种组织具有与项目管理承包相应的机构、功能、程序、方法与技术，具有相应的资质、人才与经验，能够帮助业主在前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，与设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地操纵工程质量、进度与费用，保证项目的成功实施。这种管理模式与其它项目管理模式相比，具有明显的优点：实行以项目管理为核心的原则与强有力的手段，能有效地对质量、费用与进度进行综合操纵；长期从事项目管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有先进的项目管理集成信息技术，能够对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处与生产厂直接进行项目管理无法实现的，能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。

PMC 模式具备的优势

1）能够提高建设期整个项目的管理水平，确保项目成功建设。承担PMC 的工程公司，专业从事某项工程建设与管理，其项目管理经验与技术实力均强于项目业主临时组织的基建指挥部。

2）有利于帮助业主节约项目投资。PMC模式通常从设计开始到运行为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，就能够本着节约的理念进行操纵，从而降低项目采购、施工及后续阶段的投资，以费用节约的目的。达到3）有利于精简业主方面的建设管理机构。工程建设期间，PMC会针对项目的特点构成适合项目的机构协助业主进行管理工作，业主仅需保留较少人员管理项目，从而使业主精简机构。

4）有利于项目的系统化技术支持与售后服务。专业化的PMC的确免除了业主的大量顾虑。

5）在工程建设项目中引入项目管理承包(PMC)模式时，特别需要注意下列几个基本关键的因素：

①高效率的团队：需要组建由有丰富工程管理经验的人才与专业技术人员构成的高素养、高效率的项目管理承包团队，并在项目运作过程中，不断根据工程实际情况调整、完善、充实各类人员。

②有效的界面管理：使用PMC的项目通常是大型综合项目，需要有效处理业主、承包商、设计方、供货方等多方面的关系。PMC通过界面管理程序确认有关各方面的界面关系、信息资料传递方式、各自的责任与各界面的工作程序，并根据项目进展情况不断检查、确认与更新。

③与政府的合作：及时取得各级政府的批准与支持对项目的进展至关重要，PMC务必采取积极有效的措施与各级政府保持融洽与谐的关系，并努力寻求项目审批更快捷的途径。

4 项目管理承包商的要紧工作

项目管理承包商的要紧工作内容是使用PMC模式对项目建设进行全面管理，项目管理承包商(PMC)的要紧工作包含下列几方面：

（1）作为业主的代表，全面协助业主进行项目的管理工作；

（2）协助业主确保整个项目的成功建设；

（3）确定项目选用的标准规范，负责编制基础工程设计；

（4）编制整个工程招标书，组织评标，并向业主推荐中标人；

（5）编制各项费用估处；

（6）负责多项目采购服务及部分长期设备订货；

（7）准备初步设计，并取得政府有关部门的批准；

（8）对业主的融资活动提供支持；

（9）在项目执行阶段，对分包商及全面工程设计、采购与施工进行管理。同时也包含对开车活动的管理。

项目管理承包模式是项目管理公司受业主的委托，从项目的策划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。项目管理公司具有很强的项目管理能力，它能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。关于大中型项目，业主通常都不直接寻找EPC承包商，而是通过招标，首先选择有经验、有竞争力的工程公司或者项目管理公司，作为项目管理承包商，即PMC。再由项目管理承包商代表业主组织招标与评标，选择EPC工程总承包商，或者者分包商，并对其进行全过程的管理工作。项目管理公司通常使用收取“服务费＋奖罚＋目标管理收益分成”的办法与业主签订管理总承包合同。

项目管理的组织形式

1）业主：项目业主为有效进行工程实施管理，可委托PMC单位成立工程

项目管理部，作为负责管理本工程项目的代表机构，具体履行工程合同建设中的业主职责与权限，按照合同与项目建设管理大纲对承包人、监理工程师、本合同工程的组织实施进行管理。

2）监理：项目建设监理单位。现场设置工程建设监理部，根据项目管理部的授权与监理合同协议书具体履行工程施工监理的职责与权限。

3）设计：项目设计单位。由业主根据委托勘测设计合同对其约束，并要求现场派驻设计代表负责技术交底、设计变更、技术服务等有关事项。

4）施工：各承包人相互独立又相互协调。所谓独立是指各单位按照所获得的工程内容，单独成立一个完整的现场机构独立工作；所谓协调是指各单位目标一致，根据合同谈判承诺可通过项目管理部对其之间的协调、协作等方式来满足与确保实现工程总体目标的需要。

项目总体机构框图

在工程项目建设过程中，项目业主可把工作重心仅放在征地拆迁、三通一平的前期工作当中，发挥积极的干预与统一指挥的协调的作用。而项目具体运作过程中的招标、工程建设实施管理工作全部由委托管理单位(PMC)全面实施管理。在具体实践过程中，业主可充分体会到这种管理的优势，表达了专业机构、专业工程综合部承包人监理

设计

内设项目管理部合同部工程部业主

人士来管理项目，使工程项目的开展与运作过程有序得当，符合项目的客观规律，避免给项目造成巨大的缺失。而项目业主自己在项目具体实施过程当中只需派少许的人员与委托管理承包单位取得联系，能够通过委托单位的管理工作报告、工程简报与工程快报等不一致途径，熟悉与掌握了工程动态信息。这样，业主就能够放开手去做自己心有余而力不足的情况。由专业机构、专业人员来操纵工程项目的实施，能够避免由于其不懂项目管理而造成合同纠纷与经济缺失的现象，目前支付承包管理费是小帐，而专业化管理所带来的经济效益是大帐。

业主与项目管理部的关系

1）委托与被委托的合同关系：业主与项目管理部之间首先为合同关系，委托合同已经明确了各自的责任与权利。

2）监督与被监督的关系：按照委托管理合同，项目管理部将对授权外的问题处理提出意见报送业主，业主将通过合理的书面指示对项目管理部的工作提出要求或者批复，并根据委托管理合同与项目建设管理大纲对项目管理部实施监督与考核。

3）支持与配合的合作关系：两者根据委托管理合同的职责，并通过项目建设管理大纲来调整以取得相互支持与配合，圆满完成全部管理工作。

项目管理部履行职能的要紧方式(工作的开展)

1）决策职能：对项目实施过程中的重大问题处理通过联席会议制度、生产调度会、监理组织的生产例会与专题会议、组织会审与按照程序审查报批制度等方式进行决策。

2）计划职能：围绕项目的全过程、总目标，将根据监理工程师批准或者根据项目监理大纲可能需报项目管理部审查后批准的总体与阶段计划履行业主授予的职权，并通过动态计划协调操纵全项目，保证建设管理协调有序地实现预期目标。

3）组织职能：根据完成的招投标工作，根据设计、咨询、监理、发包等合同文件，组织或者配合业主实施完成项目不一致阶段、不一致内容的建设任务。

4）协调职能：项目管理部除了有必要时协调承包人之间或者承包人与监理工程师之间的关系外，将根据工程进展情况根据合同采取协调与调整工程内容等协调手段确保实现目标。

5）操纵职能：项目管理部将制订考核办法、检查、抽查与审核等作为保证

手段，通过监理工程师的操纵与管理及决策、计划、协调、信息反馈等措施，对投资、质量、进度等方面进行管理与操纵。

6）激励职能：项目管理部根据工程项目进展情况将考虑制订有关激励机制与办法，通过精神激励或者物质激励，充分发挥承包人、监理工程师或者其个人的积极性与制造性。

7）监督职能：通过合同与国家法律法规等约束，项目管理部根据委托管理合同，对项目实施进行全面监督，确保本项目顺利实施。项目管理部专人负责安全与廉政监督，现场管理工程师对项目实施的现场活动进行监督，各部门依照职能分工对进度、质量、投资、合同等方面进行全方位监督。

工程项目管理模式的分类

1.工程项目管理模式的分类工程项目管理模式的内涵有广义和狭义之分。广义的工程项目管理模式包含了下列三个层面: (1)工程项目管理模式即项目融资模式,又包括两种:公益性工程项目融资模式和经营性工程项目融资模式。常见的项目管理融资模式有BOT、PFI、ABS等。 (2)工程项目管理模式指的是项目建设实施方式,也即狭义的工程项目管理模式。常见的工程建设实施模式又可分为三类:承发包类、管理服务类和承发包与管理服务混合类。承发包类方式主要有下列几种:DBB 模式,工程项目总承包模式,Partnering模式。管理服务类方式主要有下列2种:PM模式,PMT模式。承发包与管理服务混合类方式主要有下列2种:CM模式,PMC模式。 (3)工程项目管理模式指项目管理组织形式。如直线制组织、职能制组织、矩阵式组织等。 2.大型工程项目管理存在问题 2.1工程项目管理理论与现实脱节当前,我国的工程项目管理模式的理论研究与应用走向两个极端,部分研究人员严重脱离中国国情和行业实际,错误认识中国市场和建筑业水平,理论意识过于超前,尤其照搬国外管理模式太多,没有统一认识,不根据中国实际将中国市场作为国外管理模式的单纯性实验品,没有达到深层次剖析和适应性研究的高度。这样导致管理工作的畸形发展和实践应用的不符合。 2.2工程项目管理模式的理论研究不够深入现阶段我国的工程项目管理模式大多数仅仅局限于套用国外的模式,缺乏结合我国实际的深层次的研究分析,现阶段的理论成果也不够系统和全面,没有达到吸收和有选择借鉴的高度,各种工程项目管理模式在定义、内涵、特点和适用条件等说明上不够确切和清晰。 2.3工程项目管理的有关法律法规不够健全国家和地方政府针对工程项目管理行业范围的、可操作性的指导性实施准则不够完善,各种配套制度和法律法规不成体系。对于具体的项目运作,制度化和规范化管理的空白太多,建筑市场缺乏规范性和有序性。由于没有具体的规范的实施准则和法律程序可依,在项目管理实践中,会造成各项管理工作的随意性和随机性以及因人而异、因项目而异的现象普遍存在,不利于项目管理工作的水平提高,严重影响了建筑行业的长远发展。 2.4个别部门的工程项目管理模式相对落后我国现在正处于快速发展的阶段,很多工程建设正如火如荼的进行。工程建设一般都是比较大的投资,容易滋生腐败。一些项目由于部门权力和利益的驱使等原因,仍然采用计划经济体制下的做法,项目由筹建处、指挥部或者建设单位自己来组织实施,不严格按招投标法规定来实施或者是走走形式,直接掌管资金使用、材料设备采购和施工管理的权利,而对较为先进的工程项目管理模式置之不理。 3.精益思想在大型工程项目管理模式中的应用

项目管理的主要模式

主要有七种项目管理模式。一、DBB模式即设计－招标－建造（Design－Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。二、CM模式即建设－管理（Construction－Man agement）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。三、DBM模式即设计－建造模式（Design－BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。四、BOT模式即建造－运营－移交（Build－Oper ate－Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。

工程项目管理模式

工程项目管理模式 1、设计-招标-建造模式（DBB模式） DBB模式的优点是：参与项目的三方即业主、设计机构（建筑师/工程师）、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行着义务。因而，这种模式可以使三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的干扰。 DBB模式的特点：（1）由于受利益驱使以及市场经济的竞争，业主更愿意寻找信得过、技术过硬的咨询设计机构，这样具有一定实力的设计咨询公司应运而生。（2）由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。（3）这种模式从合同的角度为业主提供了相当的保护，施工的风险几乎全部分配给了承包商和分包商。（4）业主避免了许多成本超支的风险，诸如劳动力底下，分包商不履约，通货膨胀，以及其他大的经济环境的反复无常。（5）多数情况下，业主在工程施工之初就知道最终的成本，二成本超支则由承包商承担。（6）然而在很大程度上，成本增加的风险取决于合同文件的准确性和完整性。如果合同文件不够明确，随之而来的变更将在更大程度上增加业主的成本。（7）该传统模式为业主提供了自由市场竞争的所有好处。公开招标的过程中，最低价的投标人成为“赢家”，为业主提供了市场上最低廉的价格，可以说经济上是最划算的。（8）业主无需过多地参与建设过程。业主必须参与设计阶段的工作，作出是否接受设计的关键决策；一旦施工开始，则由经业主授权的专业人员，以业主的名义代表业主提出建议。 DBB模式的缺点：（1）这种模式在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，建设周期长，投资成本容易失控，业主单位管理的成本相对较高，建筑师/工程师与承包商之间协调比较困难。（2）由于建造商无法参与设计工作，设计的“可施工性”差，设计变更频繁，导致设计与施工的协调困难，可能发生争端，使业主利益受损。（3）项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。总之，这种传统模式有着明显的优点和缺点，选择这一模式时，业主必须做好权衡。主要的优点是，业主在施工前清楚成本，但是，业主必须放弃通过快速施工可能节约的成本。业主还放弃了设计---施工协同工作的机会，通过协同工作可以提升质量并降低总的工程造价。成本的确定性取决于合同文件的质量。如果发布大量的变更来完成合同中没有规定的工作，或者增加工作范围，实际成本将与预期成本有很大的差别。 2、设计---建造模式（DB模式） DB模式的优点：（1）项目可以从设计团队和建造团队之间良好的沟通中获益，是选择设计/建造模式的主要原因之一。许多大型/建造公司在某些领域里很有专长，开发出一套整合设计---施工阶段的流程。这样的协同工作使项目快速建造成为可能，缩短了项目总工期。（2）设计师与专业建造人员之间良好的沟通也使施工投入在设计阶段即可开始。这种投

工程建设项目管理模式

工程建设项目管理模式所谓工程建设项目管理模式是指从事工程建设的大型工程公司或者管理公司对项目管理的运作方式。近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式，研究这些管理方式对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度、费用和质量的控制，获得最佳的投资效益有一定的现实意义。以下分别从工程总承包和工程项目管理模式的角度来介绍几种项目管理模式，工程总承包包括：设计、采购、施工总承包；设计、采购承包和施工咨询；设计、采购、施工监理承包；设计、采购、施工管理承包；设计、采购承包；设计、采购、安装、施工承包；交钥匙总承包。工程项目管理包括：项目管理承包；建筑工程管理模式；BOT。 1工程总承包模式 1.1设计、采购、施工总承包设计、采购、施工总承包（EPC，Engineering Procurement Construction）是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务（由业主进行试运行）。EPC总承包又可分为两种类型：EPC（max s/c）和EPC（selfperform construction）。

EPC（max s/c）是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。其合同结构形式如下图所示：图1： EPC（max s/c）合同结构 EPC（self-perform construction）是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务。其合同结构形式如下图所示：

工工程项目管理模式及其概念和运作方式

工工程项目管理模式及其概念和运作方式工程项目管理模式及其概念和运作方式 1. 引言工程项目管理是一项复杂而重要的任务，它涉及到规划、组织、协调和控制项目的各个方面，以确保项目按时、按预算和按要求完成。工程项目管理模式是一种用于管理工程项目的框架或方法论，它提供了一套规范和流程，以帮助项目管理者有效地管理和控制项目进展。 2. 工程项目管理模式的概念工程项目管理模式是一种理论和实践相结合的方法，旨在协调项目中的各种活动和资源，以实现项目的目标。它包括了规划、组织、协调和控制项目的各个阶段和活动，以确保项目的成功交付。 3. 工程项目管理模式的运作方式工程项目管理模式的基本运作方式如下： - 项目规划：在项目启动之前，项目管理者应该对项目的目标、范围和可交付成果进行详细的规划。这包括确定项目的关键要素、制定项目计划和确定项目目标。 - 项目组织：在项目启动之后，项目管理者需要组织一个高效的团队，能够满足项目的需求。项目团队应该由合适的人员组成，并给予他们

明确的角色和责任。 - 项目协调：项目管理者需要协调和管理项目中的各种活动和资源，以确保项目按计划进行。这包括制定并执行项目进度计划、资源分配和沟通计划。 - 项目控制：项目管理者需要监督和控制项目的进展，以确保项目在预算和时间范围内按要求完成。这包括监测项目的关键绩效指标、处理风险和变更管理。 - 项目总结：在项目完成之后，项目管理者需要进行总结和回顾，以汲取经验教训并改进未来的项目。 4. 观点和理解在我看来，工程项目管理模式是一种非常重要的管理工具，它能够帮助项目管理者在复杂的项目环境中做出正确和明智的决策。通过使用工程项目管理模式，项目管理者可以更好地控制项目的进展，减少风险，并确保项目按时、按预算和按要求交付。工程项目管理模式还可以提高项目团队的协作和沟通能力，以及整合和利用各种资源的能力。总结在本文中，我们探讨了工程项目管理模式及其概念和运作方式。工程项目管理模式是一种用于管理工程项目的框架或方法论，它包括了规划、组织、协调和控制项目的各个阶段和活动，并提供了一套规范和流程。通过使用工程项目管理模式，项目管理者能够更好地控制项目

工程项目管理中常用的组织结构模式

工程项目管理中常用的组织结构模式一、功能型组织结构模式功能型组织结构模式是工程项目管理中常见的一种组织形式。该模式按照项目中所需的不同功能划分部门，每个部门负责特定的功能，如设计部门、采购部门、施工部门等。这种组织结构模式的优点是工作分工明确，能够充分发挥各部门的专业优势，提高项目执行效率。然而，功能型组织结构模式也存在一些问题，如部门间沟通不畅、决策效率低等。二、项目型组织结构模式项目型组织结构模式是针对具体项目设立的临时组织形式。在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，项目团队成员来自不同的部门，根据项目需求组成临时团队。这种组织结构模式的优点是团队成员具有较高的专业素质和项目经验，能够更好地应对项目挑战。然而，项目型组织结构模式也存在一些问题，如资源调配困难、部门间合作不够紧密等。三、矩阵型组织结构模式矩阵型组织结构模式是功能型组织结构和项目型组织结构的结合体。在矩阵型组织结构中，项目经理和部门经理共同负责项目的管理和协调。项目团队成员同时兼顾项目和部门职责，形成一个矩阵形式的组织结构。这种组织结构模式的优点是充分发挥了项目团队成员

的专业能力，同时保持了部门的稳定运作。然而，矩阵型组织结构模式也存在一些问题，如权责不清、决策流程复杂等。四、项目办公室型组织结构模式项目办公室型组织结构模式是为了更好地支持和协调项目而设立的组织形式。项目办公室负责统筹项目的规划、执行和控制，提供项目管理支持和咨询服务。项目办公室可以是一个独立的部门，也可以是一个由各部门代表组成的团队。这种组织结构模式的优点是能够提供专业的项目管理支持，促进项目的顺利进行。然而，项目办公室型组织结构模式也存在一些问题，如项目团队的依赖性较高、资源调配困难等。五、虚拟型组织结构模式虚拟型组织结构模式是在工程项目管理中较为新颖的一种组织形式。虚拟型组织结构通过组织网络和合作伙伴的方式，将不同的资源和能力整合起来，形成一个临时性的项目团队。这种组织结构模式的优点是具有较高的灵活性和适应性，能够快速组建和解散项目团队。然而，虚拟型组织结构模式也存在一些问题，如合作伙伴之间的协调难度、沟通成本较高等。工程项目管理中常用的组织结构模式包括功能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构、项目办公室型组织结构和虚拟型组织结构。每种组织结构模式都有其优缺点，选择适合的组织结构模式

工程项目管理模式研究

工程项目管理模式研究一、传统项目管理模式传统项目管理模式是最常见的一种项目管理模式。其特点是按照线性有序的方式进行项目实施，包括项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。在项目管理过程中，按照事先制定的计划和时间表进行工作，注重控制和监督。这种管理模式对于项目的稳定性和可控性有较高的要求，适用于工程项目较为规范、稳定的类型。二、敏捷项目管理模式敏捷项目管理模式是针对传统管理模式的不足而提出的一种新型的项目管理模式。其核心理念是迭代和快速响应。项目按照“规划-执行-评审 -反馈”的循环进行，每个迭代周期内都能交付一部分产品成果。敏捷项目管理模式鼓励团队合作和协作，充分适应项目环境的变化和需求的变更。适用于需求不稳定、复杂度较高的工程项目类型。三、瀑布式项目管理模式瀑布式项目管理模式是一种以阶段为基础的线性项目管理模式。项目按照预先规定的顺序进行，每个阶段的开始与结束都依赖于上一阶段的结果。项目管理人员和团队在每个阶段完成后进行评估和审查，并对下一个阶段进行规划和准备。这种管理模式适用于工程项目相对稳定、需求明确、风险可控的情况。四、融合式项目管理模式融合式项目管理模式是一种结合了传统项目管理模式和敏捷项目管理模式的项目管理模式。在融合式项目管理中，根据项目的特点和需求，灵

活选择合适的管理方法和工具。例如，在项目的需求定义阶段采用传统的瀑布式管理方法，而在项目实施阶段采用敏捷项目管理的方法。这种管理模式兼顾了传统管理模式的控制和敏捷管理模式的灵活性，适用于工程项目的不同阶段和需求的变化。总之，工程项目管理模式的选择应根据项目的性质、特点和需求来确定。不同的项目管理模式有不同的优缺点，项目管理人员应根据实际情况进行选择和调整，以确保项目的顺利实施和成功交付。

工程项目管理模式

工程项目管理模式工程项目管理模式指的是对于工程项目的计划、组织、实施和控制等活动的总称，它是为了实现项目的目标、优化资源利用、确保项目按时、按质、按量完成而采取的具体管理方法和措施。工程项目管理模式的选择与应用对于项目的成功与否至关重要。下面将介绍几种常见的工程项目管理模式。一、传统项目管理模式（Traditional Project Management，TPM）传统项目管理模式是一种经验丰富的、成规模的管理方法，已经广泛应用于各类工程项目中。在该模式下，项目经理制定项目计划，并通过细化工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）将项目分解为更小、更易管理的任务。然后，项目经理通过指定责任和权限，将任务指派给相应的团队成员，并跟踪并监控他们的绩效。传统项目管理模式通常采用线性的项目执行流程，从需求分析、设计、实施、测试到交付。二、敏捷项目管理模式（Agile Project Management，APM）敏捷项目管理模式是一种较新的、灵活的管理方法，旨在提高项目的适应性和响应能力。在该模式下，项目团队采用迭代和增量的方式进行项目计划和执行。项目经理和团队成员在每个迭代周期内都进行反馈和评估，以便即时调整和优化项目的计划和执行。敏捷项目管理模式特别适用于需求变更频繁、技术不断更新的工程项目。三、水平化项目管理模式（Horizontal Project Management，HPM）水平化项目管理模式是一种以团队协作为核心的管理方法，强调团队成员的参与和合作。在该模式下，项目经理将项目分解为多个子项目，并根据各子项目的复杂性和关联性来确定项目的组织结构。每个子项目都由

工程项目管理模式

工程项目管理模式工程项目管理模式是指在工程项目的规划、组织、实施和控制过程中，采用一定的方法和技术来确保项目顺利完成的一种管理方式。它包括项目的计划、组织、资源配置、进度控制、质量管理、风险管理、沟通协调等方面内容，旨在提高项目的效率和质量，降低项目的风险和成本。在工程项目管理模式中，通常采用以下几个步骤： 1. 项目规划：确定项目的目标、范围、时间和资源等方面的要求，制定项目计划和工作分解结构(WBS)，明确项目的任务和责任。 2. 项目组织：建立项目组织结构，确定项目经理和相关团队成员的职责和权限，确保项目组织的协调和高效运作。 3. 资源配置：根据项目计划和工作分解结构，合理配置项目所需的人力、物力、财力等资源，确保项目的顺利进行。 4. 进度控制：制定项目进度计划，跟踪项目的执行情况，及时调整项目进度，确保项目按时完成。 5. 质量管理：制定项目质量计划，建立质量控制和质量保证机制，确保项目交付的质量符合要求。 6. 风险管理：识别项目的风险，制定风险管理计划，采取相应的措施来应对和控制风险，降低项目风险对项目目标的影响。 7. 沟通协调：建立项目沟通渠道，确保项目各方之间的信息流畅和协作，解决项目中的问题和冲突。 8. 项目评估：对项目进行定期评估和总结，分析项目的成果和问题，提出改进措施，为后续项目提供经验和参考。

工程项目管理模式的优点包括： 1. 提高项目的效率：通过科学的管理方法和技术手段，合理分配资源，优化工作流程，提高项目执行的效率。 2. 降低项目的风险：通过风险管理和控制措施，及时发现和应对项目中的风险，降低项目失败的概率。 3. 提高项目的质量：通过质量管理和质量保证措施，确保项目交付的质量符合要求，提高客户满意度。 4. 加强项目组织和协作：通过项目组织和沟通协调，加强项目团队之间的协作和沟通，提高团队的凝聚力和执行力。 5. 提供项目管理经验：通过项目评估和总结，提炼项目管理的经验和教训，为后续项目提供参考和借鉴。总之，工程项目管理模式是一种科学的管理方法和技术手段，通过合理规划、组织、实施和控制，提高项目的效率和质量，降低项目的风险和成本，实现项目目标的一种有效途径。

工程项目管理模式比较

工程项目管理模式比较工程项目管理模式是指在具体的工程项目实施过程中，通过采用不同的管理方法和技术，以达到更高效、更科学、更经济地完成项目目标的一种管理方式。在实际操作中，常见的工程项目管理模式包括传统的瀑布模式和敏捷模式。下面对这两种模式进行详细比较。一、瀑布模式（Waterfall Model）瀑布模式也被称为线性模型，是一种串行的项目管理模式，它将项目分为不同的阶段，每个阶段之间存在着严格的顺序，并且各个阶段之间不允许交叉。常见的阶段包括需求分析、设计、编码、测试、部署等。优点： 1.结构清晰：瀑布模式明确了每个阶段的内容和目标，使得项目进程易于控制和管理。 2.开发效率高：由于每个阶段都能够专注于特定的目标，因此开发效率较高，能够按时完成项目。 3.质量易于控制：每个阶段都有与之对应的输出物，便于进行质量控制和各个阶段的检查。缺点： 1.不灵活：瀑布模式的项目进程是线性的，各个阶段之间不存在交叉，导致项目无法灵活适应外部环境的变化。 2.风险高：在需求分析阶段中，可能存在由于需求变化导致后续阶段工作出现问题的风险。

3.交流不畅：由于每个阶段的工作相对独立，不同阶段之间的交流和协作可能不够充分，导致信息传递不畅。二、敏捷模式（Agile Model）敏捷模式是一种迭代和增量的项目管理模式，它将项目分为多个短期的迭代周期，每个迭代周期都会产生具体可交付的结果。常见的敏捷方法包括Scrum、XP（极限编程）和Kanban等。优点： 1.灵活性高：敏捷模式能够根据客户的需求进行调整和变更，能够快速响应外部环境的变化。 2.迭代开发：敏捷模式通过迭代开发的方式，每个迭代周期都能够产生具体的结果，让客户能够及时提供反馈并进行调整。 3.高效：敏捷模式能够提高开发效率，减少不必要的工作，并且保证每个增量都是有价值的。缺点： 1.技术要求高：敏捷模式要求开发团队的技术水平较高，对团队协作和沟通能力要求也较高。 2.计划难以控制：由于敏捷模式的迭代性质，项目进展很难提前计划和掌控，容易导致进度延误。 3.需求变更频繁：敏捷模式下，客户的需求变更频繁，可能会导致项目的目标不清晰。

7种主要的工程项目管理模式

7种主要的工程项目管理模式工程项目管理模式是指在进行工程项目管理过程中，根据项目的特点、需求、范围和目标等因素的不同，采取的不同管理方式和方法。下面将介绍7种主要的工程项目管理模式。传统型项目管理模式是指按照预定的计划和流程，按照先后顺序逐步完成项目的各个阶段和任务。其特点是有序、规范和可控，并且能够满足项目的需求和质量要求。但是，传统型项目管理模式通常需要大量的人力、物力和时间资源，而且项目变更和调整比较困难。敏捷型项目管理模式强调快速响应变化、高度协作和可持续的项目交付。采用敏捷型项目管理模式可以提高项目的反应速度和灵活性，并且能够更好地适应不确定性和不断变化的需求。敏捷型项目管理模式适用于一些需求变化频繁、创新性强的项目，但是也需要团队成员具备高度的专业能力和沟通协作能力。增量型项目管理模式是指将项目划分为多个增量（也称为迭代），每个增量都是可交付的成果。增量型项目管理模式可以让项目在早期就交付一部分产品，实现快速反馈，并且可以根据反馈结果进行调整和改进。增量型项目管理模式适用于一些长期的、复杂的项目，能够提高项目的可控性和交付效率。基于价值的项目管理模式强调以项目的价值和效益为导向进行项目管理。在这种模式下，项目的目标、范围、进度、成本等都与项目的价值密切相关。基于价值的项目管理模式能够提高项目的投资回报率和客户满意度，并且能够更好地满足利益相关方的需求。

简化项目管理模式是指在项目管理过程中，尽量简化和精简管理流程和方法，降低项目管理的复杂性和成本。在简化项目管理模式下，项目管理活动主要集中在项目的核心问题上，并且注重团队的自主性和创造性。简化项目管理模式适用于一些小型、简单的项目，能够提高项目的效率和灵活性。精益项目管理模式是指通过减少浪费、改进流程和持续改进等手段提高项目的效率和质量。在精益项目管理模式下，项目管理团队通过持续改进，减少不必要的工作和资源消耗，提高项目的价值和可持续性。精益项目管理模式适用于一些需要优化资源利用和提高生产效率的项目。组织变革项目管理模式是指将项目管理过程应用于组织变革过程中。在这种模式下，项目管理团队需要管理组织的变革过程，包括变革的规划、设计、执行和评估等。组织变革项目管理模式能够帮助组织有效地进行变革管理，提高变革的成功率和持续性。

工程项目管理的七种模式

工程项目管理的七种模式随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。一、DBB模式即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。

二、CM模式即建设-管理(Construction-Management)模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。三、DBM模式即设计-建造模式(Design-BuildMethod)，就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本

七种工程项目管理模式

七种工程项目管理模式在工程项目管理领域，有许多不同的管理模式可以选择。以下是七种常见的工程项目管理模式： 1. 瀑布模式(Waterfall Model)：瀑布模式是最传统的项目管理模式之一，也是最常用的一种。在瀑布模式中，项目被分为一系列线性阶段，项目团队按照顺序完成每个阶段的工作。每个阶段的工作必须在下一个阶段开始之前完成，没有任何交叉和迭代的过程。瀑布模式适用于具有明确需求和稳定性的项目。 2. 敏捷模式(Agile Model)：敏捷模式是一种基于迭代和自适应的项目管理模式。在敏捷模式中，项目团队将项目划分为较小的任务和阶段，每个任务或阶段都有一个特定的时间段，称为“迭代”。在每个迭代结束时，项目团队回顾和评估他们的工作，并进行必要的调整和改进。敏捷模式适用于需求频繁变动的项目。 3. 增量模式(Incremental Model)：增量模式是一种将项目划分为多个增量或部分的项目管理模式。在增量模式中，每个增量都是一个可行的、可交付的产品部分，包含其自身的需求分析、设计、开发和测试过程。每个增量在完成后都会被整合到最终产品中。增量模式适用于允许不断改进和增加功能的项目。 4. 螺旋模式(Spiral Model)：螺旋模式是一种风险驱动的项目管理模式。在螺旋模式中，项目团队周期性地执行一系列迭代，每个迭代都涉及需求分析、风险评估、开发和测试。在每个迭代的结束阶段，团队进行评估和回顾，并根据评估结果决定是否继续进行下一个迭代。螺旋模式适用于需要灵活应对风险和变化的项目。

5. 快速原型模式(Rapid Prototyping Model)：快速原型模式是一种通过生成和演示原型来进行项目管理的模式。在快速原型模式中，项目团队首先创建一个简化的、可交互的原型，以验证和征求用户反馈。然后，团队根据反馈和需求进行原型的改进，最终生成最终产品。快速原型模式适用于需要频繁与用户交互和验证的项目。 6. V模式(V-Model)：V模式是一种将软件开发和测试活动相结合的项目管理模式。在V模式中，开发和测试是并行进行的，每个开发阶段都有相应的测试阶段。例如，需求分析有对应的验收测试，设计阶段有对应的系统测试，编码阶段有对应的单元测试。V模式可以确保每个阶段的工作都能够得到验证和确认。 7. 设计结构模式(Design Structure Matrix, DSM)：DSM模式是一种以矩阵形式描述和分析项目任务依赖关系的模式。在DSM模式中，矩阵的每行和每列代表一个任务，矩阵的每个单元格代表两个任务之间的依赖关系。通过分析DSM矩阵，可以发现任务之间的依赖关系，以优化项目计划和资源分配。DSM模式适用于大型和复杂的项目。这七种工程项目管理模式各有不同的应用场景和优势，项目经理可以根据项目需求和特点选择合适的模式来管理和实施项目。

国内工程项目管理模式

国内工程项目管理模式一、设计-招标-建造模式(DBB) 设计-招标-建造模式(DBB）是国内工程项目管理中最常用的模式之一。该模式将工程项目的实施过程划分为设计、招标和建造三个阶段。二、建造-运营-移交模式(BOT) 建造-运营-移交模式(BOT)是一种以项目融资为基础，由项目发起人承担建设项目的全部费用，在项目建设完成后的一段时期内运营该项目，并在此期间还清贷款，最后将项目移交给政府或其它投资人的一种模式。三、项目管理承包模式(PMC) 项目管理承包模式(PMC)是指项目管理承包商代表业主进行项目管理，负责工程的设计、采购、施工等全部或部分工作，并承担相应的责任。四、合作模式(Partnering) 合作模式(Partnering)是一种基于合作伙伴关系的工程项目管理模式。在该模式下，业主、承包商、设计单位等各方在平等互利的基础上，通过签订合作协议，共同约定工程项目的质量、工期、成本等目标，并共同参与工程项目的实施。五、EPC(设计-采购-建造）模式 EPC(设计-采购-建造）模式是指工程项目的实施过程由一个总承

包商负责，包括工程的设计、采购和施工等全部工作。这种模式的优点是可以减少业主的管理负担，实现设计、采购和施工的—体化。六、快速轨道工程管理模式(Fast Track) 快速轨道工程管理模式(Fast Track)是一种加快工程进度的方法。该模式通过并行作业的方式，缩短工程项目的建设周期。七、集成—体化管理模式(lntegrated Project Delivery，简称IPD) 集成一体化管理模式(Integrated Project Delivery，简称IPD)是一种将工程项目的设计、采购、施工等各个阶段进行—体化管理的模式。该模式的优点是可以提高工程项目的效率和质量，减少浪费和冲突。八、质量管理模式(QPM) 质量管理模式（QPM)是一种以质量为核心的工程项目管理模式。该模式注重工程项目的质量管理和控制，确保工程项目的质量和安全性。

目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法

目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下： 1)PM(ProjectManagement)传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。 2)CM(Fast-TrackConstructionManagementApproach)建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。 3)设计-建造(Design-Build)与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。 4)设计-管理(Design-Manage)工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。 5)BOT(Build-Operate-Transfer)建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。

工程项目管理模式

工程项目管理模式工程项目管理模式是指在完成一个工程项目的过程中，为了确保工程质量和进度，采用的一种有效的组织和管理方式。工程项目管理模式包含了项目的规划、组织、指导、监控等各个环节，通过合理的资源配置和项目团队的协作，以达到项目目标。下面将介绍几种常见的工程项目管理模式。 1. 瀑布模式瀑布模式是最常见的工程项目管理模式之一。它是按照顺序进行的一种线性管理模式。项目从需求分析、设计、开发、测试到最后的发布，每个阶段都有明确的目标和交付物。这种模式适用于需求相对稳定、可预测的项目，能够确保项目按计划进行，但对变更适应性差。 2. 敏捷模式敏捷模式是一种迭代、增量的管理模式。它强调快速响应和适应变化，以便在项目进行中不断调整和改善。敏捷模式下，项目会被切分成若干个短周期的迭代，每个迭代都能交付可用的软件产品。这种模式适用于需求较为灵活、变化频繁的项目。 3. 螺旋模式螺旋模式是一种风险驱动的管理模式。它将项目切分为多个循环周期，每个循环周期都包含风险评估、需求分析、设计、开发和测试等阶段。螺旋模式注重风险管理和评估，能够更好地进行项目评估和改进。这种模式适用于复杂、高风险的项目。

4. 女巫模式女巫模式（魔术师模式）是一种通过快速原型和迭代来进行项目管理的模式。它强调项目团队之间的密切合作和沟通，通过实际的原型演示和快速的迭代来达到项目目标。该模式适用于需求不确定、创新性强的项目。 5. 联邦模式联邦模式是一种多学科、跨组织的项目管理模式。在这种模式下，各成员单位或组织分别负责项目的不同方面，通过协同合作来完成整个项目。联邦模式适用于大型、复杂的项目，可以更好地发挥不同团队的专长和资源。在实际的工程项目中，往往会采用上述模式的组合形式，根据项目的特点和需求进行灵活的调整。无论采用何种模式，工程项目管理的核心要素包括项目目标的明确、资源的合理配置、团队的协作和沟通、风险的评估和管理等。只有在做好项目管理的基础上，才能确保工程项目的顺利进行，并获得预期的成果。总之，选择适合的工程项目管理模式是项目成功的关键之一。不同模式适用于不同项目，需要根据项目的特点和需求进行选择。通过合理的资源配置、团队合作和风险管理，可以实现工程项目的高效管理和成功交付。

工程项目管理几种形式

工程项目管理几种形式 1.PM：项目管理服务项目管理服务是指专业化的项目管理公司为业主提供的项目管理服务工作。以项目的生存周期为主线，项目管理服务主要是针对项目中的管理过程而言的，它并不针对项目中创建项目产品的过程。也就是本节开头所述的项目实施过程中的P、E、C工作内容。一般而言，项目管理服务可以分为咨询服务型和代理服务型两类，咨询服务型只对业主提供建议，不直接指挥承包商;代理服务型则代表业主管理承包商，对项目进行管理和控制。在实际项目运作中，项目管理服务的提供模式种类是非常多的，最关键的就是项目管理服务商按照合同要求为业主提供其所必须的项目管理工作。 1、项目管理服务(PM)的基本特征 (1)业主自身缺乏项目管理人才、项目管理体系、项目管理经验，需要委托专业化的项目管理公司提供咨询服务或代表业主对项目进行管理和控制。 (2)项目管理服务属于咨询服务，不属于承包;与业主签订的合约，通常是服务协议书，不是承包合同。 (3)项目管理服务除咨询服务型和代理服务型以外，根据业主的需要还可以有其他一些派生的形式，如可行性研究咨询服务、招标投标代理、工程监理等。 (4)提供项目管理服务的组织，可以是合格的项目管理公司、工程公司、工程咨询公司、设计院、工程监理公司等。 (5)项目管理服务可以避免非专业机构管理项目造成的弊端和经济损失。 2、项目管理服务在项目实施过程中的优点 (1)在质量控制上，可以减少返工，降低维修成本;(2)在采购上，采用PM服务有助于降低价格，避免纠纷和索赔;(3)设计审查：避免返工和进度的延误;(4)材料管理：使因为质量、损耗、延误、丢失、恶意损坏或偷盗造成的开支降到最小;(5)施工进展监理：避免返工和进度的延误;(6)安全：减少保险费的开支;(7)优化工程：识别不必要的开支，使每一项开支均取得最大的效益;(8)施工可行性分析：识别能够降低成本及提高效率的设计变更;(9)运行及维护的分析：提高效率和安全，使每一潜在的收益最大化;(10)信息管理：提高交流、档案管理、信息处理的效率。 3、项目管理服务(PM)的发展项目管理服务(PM)的概念，已经越来越引起业主单位的重视。随着项目种类和项目复杂程度的逐渐加深，业主单位除要求设计总体单位完成传统的总体设计以外，还对设计总体单位提出了许多涉及项目管理服务的内容。 (1)设计总体工作是贯穿初步设计、施工图设计、施工及设备采购、联调、竣工验收各阶段，直至试运营结束。 (2)设计总体单位的任务是自始至终对设计方案、设计质量、设计进度、设计接口、限额设计、设计工作内外协调、设计工作全面管理等工作负总责。 (3)设计总体单位的总报管理工作包括：合同管理、质量管理、计划管理、信息管理、后勤服务。 (4)负责工程总体策划。 (5)参与各项试验工作。 (6)参与业主主持的设备引进谈判、统一产品的规格与型号，配合业主设备选型，负责引进设备技术参数与设计要求的一致性，协调全线工程各系统设计技术接口。 (7)要求设计总体单位对单项设计的标段划分提出建议。以上情况说明，不少业主已经建立起对“项目管理服务”的需求，广泛推行国际通行的工程项目管理，已经具备了一定的市场条件。通过建立项目管理服务机制，明确服务内容、服务形式、实施步骤，明确相关内容负责人的工作职责，树立团队成员的项目服务意识，是推广项目管理服务(PM)的模式的关键所在。