工程总承包项目采购管理办法
工程总承包项目采购管理
总承包项目采购管理是项目执过程中的重要工作，它能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目的预期效益能否充分发挥。采购工作应遵循公平、公开、公正的原则，选定供货商。保证按总承包项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。
1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围
1．1采购部的岗位设置
项目采购部的岗位设置如下图所示。
1．2采购部的岗位职责范围
(1)采购部经理
项目采购经理在项目总经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购工作的进度、费用、质量和安全、环保目标。总承包商与供应商之间的日常工作联系，由采购部经理归口管理。采购部经理的主要职责和任务如下：
>协调与业主、监理、工程部、设计部和施工部等的关系。
>编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法，采购特殊问题。
>根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据采购预算，编制采购用款计划。
>协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文件。
>组织编制设备、材料询价商务文件，并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。
>选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的评审，推荐中标供应商。
>组织项目采购成员完成对供应商的催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。
>负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作。
>负责现场采购，组织好采购的现场服务工作。
>组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报
告。
(2)采买工程师
>采买工程师在采购部经理领导下，具体负责从接受请购文件到签发采买订单(即签订采购合同)这一过程的工作。
>根据设计部提供的请购文件，提交拟选供应商，经采购部经理审查，项目总经理批准，并取得业主的认可。
>进行供应商资格评审。
>编制询价文件中的商务部分，并与询价技术文件整合成完整的询价文件，向供应商询价。
>接受报价文件，协助采购部经理组织对报价的评审。根据报价评审与报价比选结果，整理定标书面材料，送采购部经理审查，报项目总经理批准。
>编制采买订单(即设备、材料采购的合同文件)，经采购部经理审查，项目总经理批准后签发。
>组织合格供应商协调会，确定最终的中标供应商，经采购部经理审查，报项目总经理批准后发出中标函，通知中标供应商。
>负责管理采买工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。
(3)催交工程师
>催交工程师在采购部经理领导下，负责从发出采买订单后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作，保证交货进度。
>根据采购合同文件，明确供应商与总承包商的责任分工，制订催交计划，尽早与供应商取得联系，及时发现有关问题。必要时召开供应商开工准备会，讨论采购合同的实施方案，包括设计进度、制造进度、检验日程等。
>在设备设计阶段，了解设计进展情况，及时发现问题，研究解决办法，催促供应商提交有关图纸、资料和数据，督促设计部按时确认并返回给供应商。 >在设备制造阶段，随时了解制造进展情况，发现有影响供货进度的问题，及时向供应商提出，并向采购部经理报告。
>保证按期将货物运抵现场，督促检查供应商对运输的准备工作。
>负责管理催交工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。
(4)检验工程师
>检验工程师在采购部经理领导下，负责组织检验设备、材料，保证设备、材料的质量。
>根据采购合同文件中对检验的要求，制定检验计划。
>在设备制造开始前，组织召开协调会议，与供应商明确对材料的检验要求、检验内容、方式、时间以及各自的责任等事项。
>在设备制造过程中，根据需要和总承包合同要求，组织检验人员(采购部指派的或委托的专业机构或人员)进驻制造现场进行监造。
>对于采购合同规定有业主参加检验的设备，负责与供应商联系，安排业主检验有关事宜。
>设备制造完毕后，根据采购合同文件中规定的技术规格和要求，组织检验人员对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试，并写出检验报告。
>参加设备运抵现场之后的开箱检验，发现与质量有关的问题，负责协调解决。
>在施工、安装、试运、投产期间，以及质量保修期内，发现设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题。
>负责管理检验工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。(5)运输工程师
>运输工程师在采购部经理领导下负责以合理的最低费用，按期将货物安全运抵施工现场。
>根据项目具体情况，制定运输计划及运输方案。
>准备有关检查和督办的货运文件。
>检查货物的包装防护情况，提出对包装防护的要求，防止货物在运输和贮存过程中的损坏、变质、丢失等情况发生。
>估计运输所需时间(包括：货运、装卸、商检等所需的时间)。制定合乎实际的货运时间表，组织货物的运输，保证按期将货物安全运抵施工现场。
>负责管理运输工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。
2工程总承包项目采购管理程序
2．1采购的基本程序
采购工作的基本程序如下：
>编制采购计划；
>确定合格供应商；
>采购申请；
>询价及报价评审；
>召开供应商协调会及签订采购合同；
>催交、检验、运输；
>物资交接及收尾服务。
2．2采购计划
项目采购计划是保证工程建设在合理工期内完成的重要工作。采购部经理负责组织编制项目设备材料采购计划，经项目总经理批准后实施。
(1)编制依据
编制项目采购计划的依据是：
>项目总承包合同；
>工程总承包企业有关采购管理的程序和制度；
>项目总进度计划；
>项目设计进度；
>设备制造周期(即实际制造周期加上材料运输时间)；
>采购部的人力负荷以及供应商接受任务的能力。
(2)编制内容
项目采购计划包括以下内容：
>项目采购计划编制依据；
>总承包项目概况；
>项目采购原则；
>项目采购任务的范围和内容；
>采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料采购的计划安排；
>采购费用控制的主要目标、要求和措施；
>采购质量和环保、安全控制的主要目标、要求和措施。
2．3采买
采买是指采购部从接到请购文件起到发出采买订单止的过程，包含的工作
如下：
(1)确定合格供应商
采购部应从业主批准的供应商名录中选择供应商，并检查其市场准入证；未包含在供应商目录中的供应商，需提交一份技术商务支持文件，经项目经理审查，提交给监理并经由业主批准。
(2)采购申请
对于重大和关键设备材料，采购部准备一份“采购申请”，详细说明所需采购材料、设备的技术要求、所需数量、检查要求和供应商资料，采购申请的材料准备齐全后向监理及业主提交审批。
(3)询价及报价评审
项目采购部对经监理及业主审批的采购申请中的材料、设备向供应商发出询价文件。
设备材料的询价文件由两部分组成：
>技术询价文件。此部分由设计部编制，内容包括：请购文件、技术规格说明书、数据表、采购说明书、采购数量等。
>商务询价文件。此部分由采购部组织编制，内容包括：询价函、报价须知、采购合同基本条款、商务报价表等。设计部对供应商进行技术、质量评审；采购部对供应商进行商务评审，并且评估供应商的财务能力和售后服务质量。
(4)召开供应商协调会
在最终选定中标供应商之前，召开合格供应商协调会，使这些供应商有机会解释、澄清或确认技术评审和商务评审中提出的各种问题。
(5)签订采购合同(订单)
采购部进行报价比选，向项目总经理上报评审结果及报价顺序，再向监理及业主推荐。推荐获得业主批准后，总承包商编制并签订采购合同。
(6)当地采买
总承包商在项目所在地购买、运输和现场存储项目所需的短周期、临时性的、零散材料和设备，以满足工程施工的需求，保证工程项目的顺利进行。总承包商采购部编制当地采购程序，当地采购人员负责在施工当地进行现场采购活动。
(7)采购变更
采购变更是指在项目实施过程中，由于变更而引起的对采购方式或和采购内容进行的修改或补充。
采购部经理在收到项目总经理签认的变更单后进行以下工作：
>了解变更的范围和对采购的要求；
>预测变更对采购的费用和时间的影响；
>制定变更的采购实施计划并实施。
2．4催交
为确保从不同供应商订购的设备、材料都能按订单规定的合同交货日期交货，采购部催交人员通过各种努力和必要的渠道督促供应商，并及时和定期地向采购部经理汇报情况，通过项目总经理向监理及业主通报情况，定期发布采购催交状态报告(常规催交以月为基础)。催交的主要工作范围：
>编制催交计划，特别是主要设备的催交计划。
>了解并督促供应商的生产进度的执行情况等。
>为保证按期将设备材料运抵现场，催交人员要监督运输的准备工作，例如货运文件的准备，包括运输工具等。
>编制催交状态报告。
2．5检验
采购部根据采购申请和相关合同、规范的要求，负责在供应商的工厂检查设备、材料和监督试验。对检验进行分级管理，确保所有的设备、材料完全符合批准的采购申请和相关的技术要求及检查、试验等级要求。
(1)检验的主要工作范围：
>编制检验计划；
>中间检验；
>成品检验、试验；
>办理委托驻厂监造或商检机构检验；
>编制提交检验报告。
(2)驻厂监造
在设备制造过程中，根据需要采购部派代表去制造现场参加检验和试验。对关键设备及大宗材料实行驻厂监造制度，监督供应商必须按合同规定的产品技术标准、规范的质量要求组织生产。对重要和关键设备材料，由采购部报经项目总经理审批后委托驻厂监造。应委托具有一定资质的质量检验部门或公司进行驻厂监造。采购部经理经授权与选定的监造单位签订监造合同，审批其监造质量计划书，并负责协调及监督驻厂监造单位的工作。驻厂监造单位定期编写监造报告，报采购部，对于特殊情况应随时汇报。
2．6运输
运输是指设备材料制造完毕，经检验合格后，从制造厂到施工现场这一过程中的包装、运输、保险等业务。采购部负责所有运输活动的管理和控制。’
(1)运输的主要工作范围
>计划和管理项目设备材料的运输活动，编制运输计划。
>制定运输规程，对运输的路程、文件、包装以及标志等问题应做出规定。 >保证安全、经济、迅速地将设备材料运到现场。
2．7剩余物资的处理
项目完工后，采购部编制剩余物资实物明细报表，按材料种类进行汇总，经项目经理部上报工程总承包企业审核备案。项目经理部按不同材料的保管规程对项目剩余物资进行保管保养，同时编制剩余物资处理方案并上报工程总承包企业审批。
剩余物资的处理方式有以下几种：
>与供应商谈判退回剩余物资；
>将剩余物资汇总表提交设计部，在以后的项目中考虑使用；
>与业主协商，作为业主的备品备料；
>销售处理。
EPC工程总承包采购管理方案
EPC工程总承包采购管理方案 1、采购原则和策略 1.1采购原则 在本项目的采购过程中，必须坚持以下原则：充分考虑发包人、EPC、供货厂商等多方利益，质量、安全优于费用。以下为采购实施原则： 1.1.1项目采购人工时的预算和考核 a准备期 在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。 b估算 当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。 c校准预算 采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。 d对项目采购人员进行考评 通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。 1.1.2资源供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意： a与供应商建立直接的战略伙伴关系 对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中
获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。 在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。 b供应商行为的绩效管理 对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。 c合理选择供应商 供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。 选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。在现在的项目执行中，一般来说，选3～4家供应商为宜。
工程总承包项目采购管理办法
工程总承包项目采购管理 总承包项目采购管理是项目执过程中的重要工作，它能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目的预期效益能否充分发挥。采购工作应遵循公平、公开、公正的原则，选定供货商。保证按总承包项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。 1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围 1．1采购部的岗位设置 项目采购部的岗位设置如下图所示。
1．2采购部的岗位职责范围 (1)采购部经理 项目采购经理在项目总经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购工作的进度、费用、质量和安全、环保目标。总承包商与供应商之间的日常工作联系，由采购部经理归口管理。采购部经理的主要职责和任务如下： >协调与业主、监理、工程部、设计部和施工部等的关系。 >编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法，采购特殊问题。 >根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据采购预算，编制采购用款计划。 >协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文件。 >组织编制设备、材料询价商务文件，并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。 >选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的评审，推荐中标供应商。 >组织项目采购成员完成对供应商的催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。 >负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作。 >负责现场采购，组织好采购的现场服务工作。 >组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报
工程总承包(EPC)项目管理办法
工程总承包（EPC）项目管理办法 第一章总则 第一条为加强公司在EPC工程总承包项目的管理水平，提高企业经营效益，促进EPC项目管理规范化、制度化、持续化健康发展，防范EPC项目风险及管控，根据国家和地方相关法律法规以及集团、公司的有关文件规定，制定本管理办法。 第二条EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。公司所有的EPC工程总承包项目，含招投标阶段、勘察设计阶段、采购阶段、施工阶段以及竣工验收（或试运行）阶段的全过程管理均适用本办法。 第二章工程总承包项目管理的内容与程序 第三条工程总承包项目管理的内容 （1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划。 （2）实施设计管理，采购管理，施工管理，竣工验收或试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。 （3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，
风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。 第四条工程总承包项目管理的程序 工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。 （1）项目启动：组建项目投标小组组织项目投标，研究招标文件，分析竞争对手，编制投标文件，递交投标文件；在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。 （2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。 （3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。 （4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。 （5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工验收，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。 （6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。 （7）合同收尾：取得合同目标合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。 （8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项
总承包工程采购管理方案
总承包工程采购管理方案 1. 引言 总承包工程采购是指委托一个承包商负责整个项目的设计、采购、施工等工作。为了确保项目的顺利进行，确保采购工作的高效、规范和透明，需要制定一套科学合理的总承包工程采购管理方案。 本文档旨在介绍总承包工程采购管理方案，包括采购管理的目标、原则、流程、责任等内容，以确保项目的质量、进度和成本的控制。 2. 目标 总承包工程采购管理的目标是实现以下几个方面的要求： •保证采购的透明度和公平性，确保供应商的选择具有公平、公正和非歧视性； •控制项目的成本，确保采购的物资和服务符合预算要求； •确保项目的品质和进度，保证采购的物资和服务符合项目的要求，并按时完成交付； •实现采购工作的高效运作，提高采购工作的效率和准确性。 3. 采购管理原则 在总承包工程采购管理过程中，应遵循以下原则： •公开透明原则：采购过程应公开、透明，向潜在的供应商提供充分的信息，并确保供应商的选择具有公平、公正和非歧视性； •真实合法原则：采购过程应真实、合法，遵守相关的法律法规和采购政策； •风险分散原则：采购工作应进行风险评估，对风险较大的供应商和物资进行审慎选择； •经济合理原则：采购工作应积极寻求经济效益最大化的方案，确保物资和服务的性价比； •高效快捷原则：采购工作应高效、快捷，确保采购的物资和服务能够按时完成交付。 4. 采购管理流程 总承包工程采购管理流程包括以下几个环节：
4.1 采购准备 •制定采购计划：根据项目需求，制定明确的采购计划，包括采购的物资和服务、采购的数量和质量要求、采购时间等内容； •确定采购方式：根据项目的性质和规模，确定采购方式，如公开招标、邀请招标或询价等； •制定招标文件：根据采购计划，编制招标文件，包括招标公告、招标文件、技术规范和合同草案等； •发布招标公告：在合适的媒体上发布招标公告，向潜在的供应商公开招标信息； •接受供应商提问：接受潜在供应商的提问，并在规定的时间内给予回答。 4.2 供应商评审与选择 •收集投标文件：按照招标文件的要求，收集供应商的投标文件； •尽职调查：对符合招标文件要求的供应商进行尽职调查，包括供应商的资质、信誉和技术能力等； •评审投标文件：组织评审小组对供应商的投标文件进行评审，按照评审标准评定各个投标文件的优劣； •确定中标供应商：根据评审结果和项目的要求，确定中标供应商，并与其进行商务谈判。 4.3 合同签订与执行 •签订采购合同：与中标供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务，约定物资和服务的交付时间和质量标准等； •履约管理：对供应商的履约情况进行管理，包括物资和服务的验收、支付款项和解决履约纠纷等； •变更管理：根据需要，对采购合同进行变更管理，确保变更过程的合法性和公正性； •结算管理：按照采购合同的约定，对供应商进行结算，核算采购的成本和决算。 4.4 采购审计与验收 •采购审计：对采购过程中的关键环节进行审计，评估采购的合规性和经济性； •采购验收：对采购的物资和服务进行验收，确保其符合项目的要求。 5. 责任分工 总承包工程采购管理涉及多个部门和岗位，需要明确各个岗位的职责和权限：
工程总承包项目采购管理
工程总承包项目采购管理 1. 项目采购管理的意义 在工程总承包项目的实施过程中，采购管理是十分重要的一个环节，具有重要的意义。所谓采购管理，就是指在工程建设过程中，对人力、物资、设备等资源的采购和管理。具体来说，包括以下内容： •制定采购计划； •制定采购文件，吸引招标人； •组织招标、评标； •履行合同管理职责，协调合同变更等问题； •跟踪采购过程，确保采购项目的按时交付。 项目采购管理的目的，就是要在确保工程总承包项目质量的前提下，最大限度地实现经济效益，节约成本，保证项目能够按照预定计划按时完成。 2. 工程总承包项目采购管理的特点 与普通项目的采购管理相比，工程总承包项目的采购管理具备以下特点： •财务风险大：采购成本较高，往往占据整个工程成本的较大比重； •供应商选择难度大：由于工程总承包项目本身的特殊性，供应商的商誉、技术实力、信誉等方面的要求都比较高； •合同条款复杂：总承包项目的合同条款比一般项目的要求更加严格，涉及到的方面也更多，需要对合同文本进行仔细审查，避免遗漏或者误解； •管理任务复杂：由于采购项目的数量较多，管理难度也较大。 3. 工程总承包项目采购管理的流程 工程总承包项目采购管理的流程一般包括以下几个主要环节： 3.1 制定采购计划 制定采购计划是工程总承包项目采购管理工作的重要环节之一。在制定采购计划时，需要考虑以下几个问题： •确定需要采购的物资、设备、服务等； •制定采购时间表； •确定采购方式。
3.2 制定采购文件 制定采购文件是工程总承包项目采购管理工作的关键环节之一。采购文件是招标人向招标人发出的邀请报价的文件。制定采购文件时需要注意以下几个问题： •需要向需要报价的供应商提供的信息，包括招标通知、招标文件、技术规范等； •需要着重考虑公正、公平性和效率问题； •需要确保制定的采购文件能够全面反映项目需要和参与方要求。 3.3 组织招标、评标 组织招标、评标是工程总承包项目采购管理的核心环节。组织招标、评标可以采取开放性竞争方式或者受限竞争方式。具体需要做到以下几个方面： •组织多家供应商来投标，增加竞争性； •制定采购方案，具体说明采购标准、条件等； •根据投标文件评核供应商的实力； •选定中标人。 3.4 履行合同管理职责 履行合同管理职责是工程总承包项目采购管理的重要环节之一。具体需要做到以下几个方面： •在签订合同时，明确合同各项指标，目标，期限等； •检查合同履行进度，确保各项条件的履行； •协调合同变更等问题。 3.5 跟踪采购过程 跟踪采购过程是工程总承包项目采购管理的最后环节。具体需要做到以下几个方面： •跟踪合同执行情况，及时处理合同履行中的问题； •对采购成本和效益进行分析和评价。 4. 工程总承包项目采购管理的注意事项 在工程总承包项目采购管理中，需要注意以下事项： •制定明确的采购计划； •制定合适的采购方式； •采购文件应具有公正、公平性和效率性； •在评标过程中注意管理的公正和合理性；
建设工程工程总承包模式采购分包合同管理方案
建设工程工程总承包模式采购分包 合同管理方案 1.采购分包合同管理的意义 在EPC合同下，承包商对设计、采购和施工进行总承包，改变了传统的等待设计完成后，再进行采购和施工的串行工程建设模式，很好地解决了工程项目中进度控制、成本控制等矛盾。企业采取EPC采购方式，变分散采购为集中采购，可以充分发挥EPC项目整体协调优势，提高项目的经济效益。 在EPC合同的大多数项目中，设备采购费用一般占整个工程造价的40%～60%，设备采购在EPC工程项目管理中具有举足轻重的位置，对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。从某种意义上讲，设备采购工作的成败、对采购合同的管理成为决定项目成败的关键之一。由于EPC工程项目设备材料种类多、需求量大，供应商多，合同各式各样，且采购周期长、采购形式多样、采购责任重大以及采购业务涉及的地域广泛，接触面广等特点，更增加了采购合同管理工作的难度。 EPC承包模式的核心问题是施工与设计的整合，这种模式的有效性，取决于项目实施过程中每个环节的协调效率，尤其采购工作在项目实施过程中起着“承上启下”的衔接作用（其逻辑关系，见图1）。要搞好EPC项目的采购管理，采购部充当着与其他主要部门相协调的关键角色。由此可见采购合同管理在EPC工程项目合同管理中的重要位置。
图1 EPC项目中设计、采购和施工之间的逻辑关系综上所述，EPC承包商必须对设备采购工作给予高度关注，做好采购策划，编制采购计划，选择供应商、设计好采购合同条款、与供应商谈判并签订采购合同。同时，在采购合同履约阶段，EPC承包商要严格监控采购合同的执行情况，为后续的工程施工做好铺垫，为整个项目的成功奠定良好的物质基础。 2.EPC合同有关采购条款分析 EPC合同对项目采购的相关规定是承包商开展采购工作的前提和基础，也是业主方验收和接受相关材料设备的依据。因此，认真研读和充分理解合同中关于采购的一般规定，对于EPC总承包商来说尤为重要。EPC合同的规定一般包括采购总体责任、物资采购的进度和质量监控、业主方的采购协助与甲方供材。 （1）采购总体责任。EPC涉及采购责任的合同规定一般包括如下方面内容：除非合同另有规定，承包商应负责采购完成工程所需的一切物资，这些物资包括生产设备、材料、备件和其他消耗品。其中备件可分为两类：一类是工程竣工试运行所需的备件，其价格一般包括在EPC价格中；另一类为工程移交后在某固定时间内，工程运行所需的各类备件，这类备件有时要求承包商采购，并在合同价格中单独
工程总承包项目设备材料采购管理规定
工程总承包项目设备材料采购管理规定 一、总则 为提高工程总承包项目设备材料采购管理水平，规范采购活动，确保 项目设备材料的质量、进度和费用控制，特制定本管理规定。 二、采购组织 1、项目经理根据工程项目的需要成立设备材料采购组织，明确组织 结构、内外部成员及职责分工，确保采购过程的透明和高效。 2、设备材料采购组织成员由采购主管、技术人员、质量检验员、合 同管理人员等组成，各成员根据职责分工做好采购工作。 3、设备材料采购组织应对相关人员进行培训，提高其采购专业知识 和操作技能。 三、采购计划 1、项目经理根据工程项目的进度计划，编制设备材料采购计划。采 购计划包括采购内容、数量、规格、质量要求、交付时间以及预算等信息。 2、采购计划应与项目工期相衔接，确保材料的供应满足施工进度。 3、采购计划应提前公示，接受监督。 四、供应商选择 1、供应商应符合国家相关法律法规的要求，具备合法经营资质，且 具备良好的信誉和财务状况。
2、通过公开、公平、公正的方式选择供应商，采用招标、竞争性谈 判等方式进行采购。采购文件应包括招标公告、招标文件或采购文件等。 3、供应商的选定原则应遵循综合评价原则，综合考虑价格、质量、 服务和供货能力等因素。 五、合同管理 1、采购合同应明确设备材料的名称、规格、质量要求、数量、价格、供货时间、质量验收标准、支付方式等内容。 2、采购合同应依法签订，签署采购合同的负责人应具有法定代表权。 3、合同管理应做到合同文本的保存和备案，合同的履行与结算等各 个环节的全程监管。 六、采购控制 1、针对设备材料的采购，制定并落实质量控制计划，确保采购到的 材料质量符合技术要求。 2、建立验收制度，对采购到的设备材料进行抽检和全检，确保其质 量合格。 3、及时、准确记录设备材料的入库、出库和库存情况，有利于跟踪 和控制采购成本。 七、采购费用控制 1、采购主管应根据项目需要和预算制定采购费用控制计划，明确采 购费用的预算和控制目标。
EPC项目采购管理办法
EPC项目采购管理办法 EPC（Engineering, Procurement, and Construction）即工程设计、采 购和施工总承包项目，是一种在工程建设领域广泛应用的项目交付模式。在EPC项目中，采购管理是至关重要的环节，它涉及到供应商选择、合同签订、物资采购、验收等一系列活动。为了确保项目的顺利 进行，有必要制定一套科学、规范的EPC项目采购管理办法。 一、供应商选择 EPC项目涉及的供应商选择是项目成功的关键之一。为了保证供应 商具备足够的资质和经验，我们应制定一套供应商评估体系。评估体 系可以包括如下指标：供应商的资质和信誉；过往的项目经验；技术 能力和研发实力；供应能力和交货期控制能力等。通过评估体系的建立，我们可以筛选出优秀的供应商，为项目的成功奠定基础。 二、合同签订 EPC项目的采购合同起到约束供应商和购买方双方的作用，因此合 同的签订应当谨慎并严格遵守相关法规和规定。合同应包括以下内容：项目的基本情况描述；供应商的责任和义务；项目的工期和交付要求；资金支付方式和支付节点；采购物资的质量标准和验收标准；违约责 任和争议解决机制等。合同的签订过程中，双方应明确各自的权利和 义务，确保合同充分保护购买方的利益。 三、物资采购
在EPC项目中，物资采购是非常重要的环节。我们应该制定一套完善的物资采购程序，确保采购的物资能够满足项目的需求，并具备良 好的质量和性能。物资采购程序可以包括如下流程：确定物资需求； 编制采购计划；发布采购公告；供应商报名及资格审核；招标评标； 中标商洽谈和合同签订；物资交付和验收等。通过建立规范的物资采 购程序，可以对采购活动进行有效的管理和控制，避免因采购问题对 项目造成不良影响。 四、验收管理 EPC项目中的物资验收是确保项目质量的重要环节。在物资验收过 程中，我们应明确具体的验收标准和方法，确保物资的质量符合合同 约定和技术要求。物资验收可以包括如下内容：外观检查；性能测试；质量抽检等。验收结果应及时记录并提供反馈给供应商，对于不符合 要求的物资，应按合同约定进行处理。通过建立严格的验收管理制度，可以提高项目的质量水平，确保项目的顺利进行。 五、绩效评估 为了对整个供应链进行有效的管理和控制，我们应该建立一套绩效 评估体系。绩效评估可以从供应商的角度出发，对其供货时间、供货 质量、供货能力等进行评估，评估结果可以作为供应商持续合作、奖 惩等方面的依据。同时，也可以从购买方的角度对物资的使用、质量、成本等进行评估，以提高项目的绩效和效益。 综上所述，EPC项目采购管理对于项目的成功实施至关重要。通过 建立供应商选择、合同签订、物资采购、验收管理和绩效评估等一系
EPC工程总承包项目中的采购管理办法
EPC工程总承包项目中的采购管理办法 1. 引言 本文档旨在规范EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包项目中的采购管理办法。采购管理在EPC项目中起着至关重要的作用，对项目进展和成本控制有着重要影响。本文档将介绍采购管理的主要原则和步骤，以及采购管理过程中涉及的关键职责和流程。 2. 采购管理原则 在EPC工程总承包项目中，采购管理应遵循以下原则： - 透明度和公正性：采购过程应公开透明，并确保公正竞争的原则。 - 采购效率：采购过程应高效，确保项目进展不受阻碍。 - 采购风险管理：采购过程中需要评估和管理采购风险，包括供应商信誉、产品质量等方面的风险。
- 成本控制：采购过程中需要严格控制成本，确保采购不超出项目预算。 - 合规性：采购过程需要遵守相关法律法规和合同约定。 3. 采购管理步骤 EPC工程总承包项目中的采购管理通常包括以下步骤： 3.1 采购需求确认 在项目启动阶段，项目团队需要确认采购需求，并明确所需采购的物品、数量、质量要求等。 3.2 采购策划 采购策划是确定采购策略和采购计划的过程。在采购策划中，项目团队需要评估供应商市场、制定采购标准和规范，确定供应商选择的标准和方法，并制定采购计划。 3.3 供应商选择与评估
在供应商选择与评估过程中，项目团队需要对可能的供应商进 行评估和筛选，以确保选择合适的供应商。评估标准通常包括供应 商的经验、信誉、财务状况、技术能力等。 3.4 采购合同签订 项目团队与选择的供应商进行合同谈判，确保合同条款符合项 目需求和法律要求，并达成一致后签订采购合同。 3.5 采购执行和监控 采购执行和监控是确保采购过程按照合同约定进行的关键步骤。项目团队需要监控供应商的供货进展、质量控制，确保按时交付符 合质量要求的产品。 3.6 收购验收和支付 在完成采购后，项目团队需要进行收购验收，确保采购物品符 合合同要求。同时，按照合同约定进行支付，完成采购流程。
epc总承包中的设备采购管理办法
EPC总承包中的设备采购管理办法 1. 引言 在EPC（设计、采购、施工）总承包项目中，设备采购管理是确保项目顺利进行的重要环节之一。本文将介绍EPC总承包中的设备采购管理办法，包括采购流程、采购策略、供应商评估和选择等。 2. 设备采购流程 设备采购流程是保证设备供应的有效途径。以下是通常的设备采购流程： 1.需求确认：根据项目的设备要求，明确所需设备的种类、规格、数量 等信息。 2.供应商调研：通过市场调研和供应商资格审核，筛选潜在供应商。 3.编制招标文件：招标文件应包括技术规范、数量要求、质量要求、交 付期限、付款方式等详细要求。 4.发布招标公告：通过适当的渠道发布招标公告，吸引潜在供应商参与 竞标。 5.接收投标文件：按照招标文件要求接收供应商的投标文件。 6.评标：根据招标文件规定的评标标准，对供应商的投标进行评估、打 分。 7.中标确定：选取得分高且符合项目要求的供应商作为中标供应商。 8.签订合同：与中标供应商签订合同，明确双方权益和责任。 9.设备生产与交付：中标供应商按合同要求进行设备生产，并按照约定 交付时间交付设备。 10.设备验收：根据设备验收标准，对交付的设备进行验收，确保设备符 合要求。 11.付款结算：按照合同约定的付款方式和时间，及时付款给供应商。 3. 设备采购策略 设备采购策略是确保设备采购能够满足项目需求并实现采购目标的关键。以下是一些常用的设备采购策略： 1.标准化采购：对于一些常用、标准化的设备，可以选择批量采购，以 降低成本并提高采购效率。 2.多供应商采购：针对关键设备或大额采购，可以考虑与多个供应商签 订合同，以确保供应连续性和降低风险。
EPC总承包项目工程项目采购工作总结管理办法
EPC总承包项目工程项目采购工作总结管理办法 6.23.1 项目概述 项目名称、工程编号、规模、时间、地点以及项目的特点，基本要求等。 6.23.2项目合同对采购的要求 (1)采购范围 (2)采购遵循的标准规定 (3)采购订货合同采用的计价方式(开口价或固定价) (4)采购进度要求 (5)采购分包内容 (6)大型设备、关键设备、大宗材料采购的安排 6.23.3 货物采购概况 (1)订货合同清单(按专业、装置、类型分别列出) (2)主要散装材料采购清单(按规格、装置、类型分别列出) (3)进口货物一览表(按装置、工段、类别分别列出) (4)主要备品备件一览表 6.23.4项目采购实际执行情况 (1)概述 (2)大型、关键设备说明 1)大型、关键设备概况 2)大型、关键设备运输组织情况
（3）采购费用 1）采购预算费用，按以下各类费用分别列出 a）设备费用 b）散装材料费用 c）直接材料相关费用 d）分包合同费用 e）采购人工时费用 f）采购非工资费用 2）采购实际发生费用，按以上a〜f各类费用分别列出3）采购费用比较及分析 主要分析两者费用差异及发生差异的原因。 （4）采购费用/进度计划监检执行情况 1）情况评述 2）费用/进度分析结果 3）监检报告 （5）采购执行情况对项目合同的影响 1）由于业主要求或设计变更引起的采购变更对采购的影响 2）货物采购遗留问题及处理情况 3）安装、试车中出现的货物问题及处置情况 4）采购所负责任的履行情况 6.23.5 库存货物
(1)剩余货物清单及造成原因 (2)对剩余货物的处置建议 6.23.6采购人员情况、经验及教训 (1)项目采购经理组织采买、催交、检验、运输及综合管理各岗位如何按项目采购程序开展工作 (2)采购工作中的经验及教训 对项目管理的建议 6.23.7对供货商和分包商的评价 (1)货物质量 (2)服务 (3)执行合同状况
项目采购管理办法012
项目采购管理办法 7.1 一般规定 7.1。1 工程总承包项目采购管理由采购经理负责，并适时组建项目采购组。在项目实施过程中，采购经理应接受项目经理和企业采购管理部门负责人的双重领导。 7。1。2采购工作应遵循公平、公开、公正的原则,选定供货厂商。保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。 7。1.3工程总承包企业应对供货厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货厂商名单。 7.2 采购工作程序 7。2。1 采购工作应按下列程序实施： l 编制项目采购计划和项目采购进度计划. 2采买： 1)进行供货厂商资格预审,确认合格供货厂商，编制项目询价供货厂商名单. 2）编制询价文件。 3)实施询价，接受报价。 4）组织报价评审. 5)必要时,召开供货厂商协调会。 6)签订采购合同或订单。 3催交：包括在办公室和现场对所订购的设备材料及其图纸、资料进行催
交。 4检验;包括合同约定的检验以及其他特殊检验. 5运输与交付；包括合同约定的包装、运输和交付。 6现场服务管理：包括采购技术服务、供货质量问题的处理、供货厂商专家服务的联络和协调等。 7仓库管理:包括开箱检验、仓储管理、出入库管理等。 8采购结束：包括订单关闭、文件归档、剩余材料处理、供货厂商评定、采购完工报告编制以及项目采购工作总结等。 7.2.2项目采购组可根据采购工作的需要对采购工作程序及其内容进行适当调整，但应符合项目合同要求. 7.3采购计划 7。3。1采购计划由采购经理组织编制,经项目经理批准后实施。 7。3。2采购计划编制的依据应包括： 1项目合同。 2项目管理计划和项目实施计划。 3项目进度计划。 4工程总承包企业有关采购管理程序和制度。 7.3.3采购计划应包括以下内容： 1编制依据。 2项目概况。 3采购原则，包括分包策略及分包管理原则,安全、质量、进度、费用、控制原则,设备材料分交原则等.
总承包招标采购管理办法
总承包招标采购管理办法 一、总则 总承包招标采购管理办法是指对于建筑工程总承包项目的招标采购工作进行规 范的管理办法。本办法旨在确保招标采购过程的公平、公正、公开，保障招标采购工作的顺利进行，提高工程质量，促进工程进度的合理安排和控制。 二、管理流程 总承包招标采购管理流程包括以下步骤： 1. 编制招标文件 招标文件是总承包招标采购工作的基础，包括工程项目的招标公告、招标文件、技术要求、合同条款等。在编制招标文件时，需要充分考虑项目的特点和要求，确保招标文件的准确、完整和可行性。 2. 发布招标公告 招标公告是招标采购工作的重要环节，通过公开招标公告，可以吸引更多的潜 在投标人参与投标。招标公告应包括项目的基本信息、投标要求、报名方式、截止时间等内容，并按照规定的程序进行发布。 3. 投标人报名 投标人报名是指潜在投标人向招标人提出参与投标的申请。投标人应按照招标 文件的要求提交相关资料，包括企业资质证明、业绩证明、资金证明等。招标人应进行审核，确认符合条件的投标人，并向其发放招标文件。 4. 技术标评审 技术标评审是对投标人提交的技术文件进行评审和比较的过程。评审委员会应 根据招标文件的要求，对技术文件进行综合评估，评分并确定最终的中标人。 5. 商务标评审 商务标评审是对投标人提交的商务文件进行评审和比较的过程。评审委员会应 根据招标文件的要求，对商务文件进行综合评估，评分并确定最终的中标人。 6. 中标公告 中标公告是向所有参与投标的投标人公布中标结果的通知。中标公告应包括中 标人的名称、中标价格、合同签署地点和时间等信息，并根据规定的程序进行发布。
7. 签订合同 中标人与招标人应在确定中标结果后，按照规定的程序签订合同。合同应详细 规定工程项目的实施内容、工期、质量要求、付款方式等事项，确保双方的权益和责任。 8. 实施工程 中标人按照合同的要求，组织实施工程项目，包括施工组织、材料供应、施工 进度控制等。中标人应按照合同的要求，保证工程的质量、按时完成，并负责工程项目的安全和环境保护。 9. 工程验收 工程验收是指在工程竣工后，由招标人对工程的质量进行检查和评估的过程。 工程验收应按照合同的要求进行，包括质量验收、环保验收、安全验收等。验收合格后，支付最终结算款，并办理竣工手续。 三、管理要求 总承包招标采购管理应遵循以下要求： 1.招标采购工作应坚持公开、公平、公正的原则，确保潜在投标人的平 等竞争。 2.发布招标公告时，应选择合适的媒体进行广告发布，确保招标信息得 到充分传播。 3.招标文件应详细说明工程项目的要求，包括技术要求、质量要求、工 期要求等。 4.评标委员会应具备相关的专业知识和经验，严格按照招标文件的要求 进行评审工作。 5.中标公告应及时发布，并向所有参与投标的投标人发放中标通知书。 6.合同签订时，应对各项合同条款进行充分协商和确认，明确双方的权 益和责任。 7.实施工程时，中标人应按照合同的要求进行，提高工程质量，确保施 工进度的合理安排和控制。 8.工程验收应根据合同的要求进行，确保工程质量达到合同约定的要求。 四、总结 总承包招标采购管理办法的实施，对于提高建筑工程项目的招标采购效率和质 量起到重要的作用。招标采购工作的公平、公正、公开是保障工程质量和推动工程进度的重要保证。各参与方应遵守本办法的要求，积极配合，共同推动建筑工程的发展。
EPC总承包项目采购控制管理办法
EPC总承包项目采购控制管理办法 6.2.1 工作内容及工作程序 6.2.1.1 项目采购计划 项目采购计划是在项目初期，根据项目总体计划，由项目的采购经理负责或组织编制的；并应得到项目经理的批准；项目总体计划应由项目经理处或其指定的项目计划部门获得。 项目采购计划的基本内容至少应包括以下内容： (1) 项目采购的范围； (2) 采购工作计划及工作原则； (3) 货款支付计划及支付原则； (4) 项目总合同中业主对采购提出的特殊要求； (5) 项目采购组的组成及其职责； (6) 工作的准则说明,工作程序的说明； (7) 费用/进度/质量控制的原则； (8) 采购与各有关部门的协调程序； (9) 境内外采购的划分； (10) 与分包商的货物分交原则等。 6.2.1.2 确定合格分供方名单 (1) 合格分供方名单指供当前工程采购询价用的合格分供方短名单；原则上每一类货物不少于3个合格分供方； (2) 当项目合同中对合格分供方的选择有规定时，应按
照合同的规定确定合格分供方名单； (3) 当项目合同中对合格分供方的选择未规定时，应按照《货物分供方选择和评价规定》中的规定确定合格分供方名单； (4) 确定合格分供方名单应在项目的初期根据项目的基础设计等货物的初步数据将主要货物的合格分供方名单确定完成，并提交采购经理批准并存档；在接到正式的请购文件后，当发现原定的合格分供方不能满足技术要求时，可根据要求变更或增加合格分供方名单，但应及时向采购经理提出“合格分供方修改报告”； (5) 原则上国内采购的主要设备不允许选择没有制造实体的分供方作为合格分供方。 6.2.1.3 接受请购单 为了使项目的采购部门采买的货物符合项目的技术要求，项目的采购部门就需要从项目的设计部门获得工程对所需货物的技术要求，即“请购单”。 请购单是由项目的设计部门负责编制，并提供给项目的采购部门；采购部门的采买工程师负责接收请购单，并对请购单进行审核，看其是否满足采购询价的要求。 请购单应至少包括以下内容： (1) 技术说明书； (2) 数据单；
工程总承包项目设备材料采购管理规定
工程总承包工程设备材料采购管理规定 LT
管理体系文件总承包工程设备/材料采购管理规定 现行版本：A 控制性质：受控 受控号： 持有者：
现行版本：A 修改码：0 页 3 /7
总承包工程设备/材料采购管理规定 1 范围 为标准总承包工程采购管理，对工程采购过程进行有效控制、标准工程采购行为，明确工程采购管理过程中各项工作内容和职责分工，确保实现工程采购目标，全面满足工程需求，提高管理效率和效益，特制定本规定。本规定适用于总承包工程建设用设备/材料的采购管理工作。 2 标准性引用文件 中华人民共和国招标投标法 中华人民共和国政府采购法 工程建设工程招标范围和规模标准规定 中华人民共和国合同法 3 术语和定义 以下术语和定义适用于本规定。 3.1 招标 指招标人〔买方〕发出招标通知，说明采购的商品名称、规格、数量及其他条件，邀请潜在投标人〔卖方〕进行投标，并按照规定程序从中选择预中标人的行为。招标分为公开招标和邀请招标。 3.1.1 公开招标
是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。 3.1.2 邀请招标 是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。 3.2 询价采购 询价采购是指对几个供货商(通常至少三家)的报价进行比拟以确保价格具有竞争性的一种采购方式。 3.3 竞争性谈判采购 指在一定条件下，通过邀请假设干家供货商开展一对一的谈判来确定成交供货商的采购形式。 3.4 单一来源采购 指在一定条件下，直接与特定一家供货商开展的采购方式。 4 职责 4.1 工程承包管理部采购室 4.1.1负责院内集中物资采购管理； 4.1.2负责拟订采购范围分工表； 4.1.3负责拟订〔调整〕工程物资采购方案； 4.1.4负责组织进行院集中物资采购范围内的采
工程采购管理办法
工程采购管理办法 第一章总则 第一条在《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国招投标法实施条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程招投标管理办法》、《评标委员会和评标方法暂行规定》以及各地方招标投标的有关规定的基础上，我部制定本办法，对工程总承包项目的各类分包工程的分包商的确定、各类工程设备、材料的采购以及工程项目所需各类咨询服务的提供方的确定等相关事宜作出如下规定。 第二条遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，在保证按项目的进度、质量、预算要求的前提下，以合理的价格获得所需的工程承包或分包以及货物和服务的承包商。 第二章适用范围 第三条我公司所有工程总承包项目以及工程管理项目涉及的建设工程承包或分包、货物和服务的采购均适用于本办法。 第四条所有涉及建设工程承包或分包、货物和服务的承包商、供应商的选定均需进行议价谈判、内部招标或公开招标。 第五条采用议价谈判、内部招标、公开招标的具体条件划分如下：（划分依据） 预算金额在100万元以下工程项目、10万元以下的货物项目、5万元以下的服务项目：三方（含）以上询价比较后直接发包，简称为“直接议价”；需要注意的是，如果预算金额虽然在100万元以下，但工程较复杂，清单项目较多的情形也应该进行“内部招标”而不是采取“议价谈判”。 预算金额在100万元（含）—200万元范围内的工程项目、10万元（含）—100万元范围内的货物项目、5万元（含）—50万元范围内的服务项目：在公司内部根据本办法规定的程序进行“内部招标”，从而确定分包商。 预算金额在200万元（含）以上的工程项目、100万元（含）以上的货物项目、50万元（含）以上的服务项目：根据项目的可研批复，按照法定程序进行“公开招标”。
工程采购管理办法
工程采购管理办法
工程采购管理办法 第一章总则 第一条在《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国招投标法实施条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程 招投标管理办法》、《评标委员会和评标方法暂行规定》以及各地方招标 投标的有关规定的基础上，我部制定本办法，对工程总承包项目的各类 分包工程的分包商的确定、各类工程设备、材料的采购以及工程项目所 需各类咨询服务的提供方的确定等相关事宜作出如下规定。 第二条遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，在保证按项目的进度、质量、预算要求的前提下，以合理的价格获得所需的工 程承包或分包以及货物和服务的承包商。 第二章适用范围 第三条我公司所有工程总承包项目以及工程管理项目涉及的建设工程承包或分包、货物和服务的采购均适用于本办法。 第四条所有涉及建设工程承包或分包、货物和服务的承包商、供应商的选定均需进行议价谈判、内部招标或公开招标。 第五条采用议价谈判、内部招标、公开招标的具体条件划分如下：（划分依据） 预算金额在100万元以下工程项目、10万元以下的货物项目、5万元以下的服务项目：三方（含）以上询价比较后直接发包，简称为“直接议价”；需要注意的是，如果预算金额虽然在100万元以下，但工程较复杂，清单项目较多的情形也应该进行“内部招标”而不是采取“议价谈判”。
预算金额在100万元（含）—200万元范围内的工程项目、10万元（含）—100万元范围内的货物项目、5万元（含）—50万元范围内的服务项目：在公司内部根据本办法规定的程序进行“内部招标”，从而确定分包商。 预算金额在200万元（含）以上的工程项目、100万元（含）以上的货物项目、50万元（含）以上的服务项目：根据项目的可研批复，按照法定程序进行“公开招标”。 第六条定义的解释 6．1 工程类项目：即由本公司实施的工程总承包项目或工程管理项目涉及的建安工程中涵盖的所有施工总包、施工分包、工程设备材料的采购以及项目的实施过程中用于造价咨询、招标代理、勘察测量等服务。 6．2 议价谈判：适合预算金额在100万元以下工程项目、10万元以下的货物项目、5万元以下的服务项目，即在至少3家承包商、供应商间进行多轮谈判、价格比较，在进行包括信誉、实施能力、管理能力、售后服务、资信等的比较后，写出简要的议价谈判报告，经内部审批流程，直到公司主管副总审定后确认承包商。 6．3 内部招标：适合预算金额在100万元（含）—200万元范围内的工程项目、10万元（含）—100万元范围内的货物项目、5万元（含）—50万元范围内的服务项目，即参照法定邀请招标程序，邀请至少3家承包商或供应商在公司内部进行的招标，由评标委员会写出简要的评标报告，经过内部审批，直到公司主管副总审定后确定中标人。邀请的分包商或供应商应该首先从公司合格供应商名录中随机抽取。如果公司的合格供应商名录不够3家，则可由工程各相关方进行推荐；被推荐的承包商或供应商应至少符合该项目实施的基本要求