在建工程领用原材料或库存商品

在建工程领用原材料或库存商品
在建工程领用原材料或库存商品

在建工程领用原材料或库存商品

的增值税如何处理?

本帖所述内容无法确认真实性,请自行判断

固定资产一章中课本中把增值税计入到固定资产采购成本中,而注会是把她记作了可抵扣的进项税额,还有是自建固定资产时,领用的原材料,课本把购买原材料的增值税做了进项税额转出,而注会完全没理会购买原材料时的增值税。

10年注会教材100页:

建造固定资产领用工程物资、原材料或库存商品,应按其实际成本转入在建工程成本。

10年中级实务会计27页:

09年1月1日增值税转型改革后,企业构建(包括购进、接受捐赠、实物投资、自制、改扩建和安装)生产用固定资产发生的增值税进项税额可以从销项税额中抵扣。

东财版《中级财务会计》(

09年6月第2版

10年5月印刷)170页:

工程领用自制半成品和产成品,应视同销售,按售价计算销项税额,连同半成品和产成品的生产成本一并计入工程成本。

10年注会教材97页购入需安装机器设备进项税额未计入成本,安装过程中耗用原材料未转出进项税额。

10年注会教材190页例9—12自建办公楼领用原材料作了进项税额转出。

10年中级实务会计36页例3—5购进工程物资增值税未计入成本。

下面一段话是网上找的:

2009年1月1日以后的业务,新税法规定,原材料用于自行建造固定资产(为生产经营用动产),在购入固定资产(为生产经营用动产)安装时领用原材料的进项税额都不转出。如果

领用自产产品用于自行建造固定资产(为生产经营用动产),不视同销售,计入在建工程的成本仅是产品的成本.7如果原材料、领用自产产品用于自行建造不动产,原材料的进项税要转出、产品则视同销售,销项税、进项税转出均要计入在建工程成本。这样理解正确吗:

固定资产采购,如果是机器设备等(非厂房建筑物),进项税额可抵扣,如果是房屋建筑物等不动产,计入采购成本。自建固定资产(非厂房建筑物),买入的原材料涉及的增值税,不处理;自建固定资产(厂房建筑物),买入的原材料涉及的增值税应转

出。新规定就是自建工程设备领用的原材料不需要做进项税额转出,领用的产成品不视同销售,所以也不记销项税额。自建不动产还是不能抵扣进项税,用的原材料进项税还是要转出,领用自产产品视同销售。

我认为相关会计分录应如下,大家看看有什么问题没

1.购入原材料

借:

原材料

应交税费—应交增值税(进项税额)

贷:

银行存款等

用于机器设备

借:

在建工程

贷:

原材料

用于厂房建筑物

借:

在建工程

贷:

原材料

应交税费—应交增值税(进项税额转出)2.购入原材料用于在建工程(机器设备):借:

在建工程

应交税费—应交增值税(进项税额)

贷:

银行存款等

购入原材料用于在建工程(房屋建筑物):借:

在建工程(购价+进项税)

贷:

银行存款等

3.自产产品用于在建工程(机器设备),

借:

在建工程

贷:

库存商品

自产产品用于在建工程(房屋建筑物),

借:

在建工程

贷:

库存商品

应交税费—应交增值税(销项税额)---公允价值*17%(或是计税价17%)4.购入工程物资用于在建工程,

购入的时候

借:

工程物资

应交税费—应交增值税(进项税额)

贷:

银行存款等

用于机器设备

借:

在建工程

贷:

工程物资

用于房屋建筑物

借:

在建工程

贷:

工程物资

应交税费—应交增值税(进项税额转出)

在建工程领用原材料?

对一生产线进行改扩建,在改扩建过程中领用生产用原材料200万元,原材料的增值税进项税额为34万元。

借:

在建工程200

贷:

原材料200

为什么增值税进项税额不用转出?

生产线→动产→增值税非应税项目

不动产?

原材料那个进项转出后,你还得再记入生产线的进项税,抵消了。故此不转,生产用固定资产属于非应税项目(不动产)的不能抵扣增值税,做进项税额转出处理

生产用固定资产属于应税项目(动产)的可抵扣增值税,进项税抵扣不转出非生产用固定资产的进项税不抵扣???

一般是购进机器设备的增值税进项是可以扣除的,厂房肯定是不允许的;用于建造房屋还是应该增值税进项转出

库存商品和产成品一般就是作为视同销售处理了,既然是视同销售,那么就要征收增值税销项,既然的进项就可以扣除了

对于这个问题教材中没有明确说明,如果是2009年以前的事项,那么适用原来的规定,也就是是生产用固定资产不能抵扣进项,相应的原材料领用的增值税进项要转出

在建工程领用的库存商品应视同销售,在库存商品的计税价格计算增值税销项税额,连同领用的库存商品账面价值一并计入有关工程项目成本。

在建工程领用的原材料,相应的增值税进项税额准予抵扣的,应按领用原材料的账面价值计入有关工程项目成本。

例题:

华联实业股份有限公司自制一项固定资产,领用一批存货。改批存货的账面价值为5000元,正常售价为6000元,增值税税率为17%。

(1)假定该存货为库存商品。

销项税额=6000*17%=1020(元)

借:

在建工程6020

贷:

库存商品5000

应缴税费-应交增值税(销项税额)1020

(2)假定改批存货为原材料。

借:

在建工程5000

贷:

原材料5000

Q1:为什么库存商品要加上增值税而原材料不用?

Q2:例题中只是说自制一项固定资产,如果该固定资产是房屋之类的不动产,那么为什么不用再分情况说明?而且如果是不动产,那么库存商品和原材料不是都要将增值税计入账面价值吗?

Q1,原材料购进时进项已经抵扣,该处领用只是转变了用途而已,不存在销售问题,而库存商品领用作视同销售处理,要计销项税。

Q2,如果该固定资产是房屋之类的不动产则购进材料时的进项要作转出处理,库存商品还视同销售。

库存商品盘点报告

库存商品盘点报告 盘点时间:2017年7月24日 盘点范围:厦门少坤智能有限公司成品A、B、C区、样品、赠品及不良品仓库。一、企业基本情况 (1)存货实物管理 仓储部门为专门的存货管理部门。负责××的管理工作,其中包括:××全过程,并对各过程中的相关业务实施××××××××××××等职能。 ××部门为使用和管理的监督部门,负责公司各××××××监督与核算工作。 ××部门,下设××××××××××××人员,并负责××××××××××××工作,且××××××人员对××××××工作负有直接的责任。 公司××××××领导直接负责上述各部门和机构之间的全面管理,实施××××××××××××的决定权。 (2)存货总账、二级分类账及三级明细账的管理部门及相互衔接、对账制度 总账和二级分类账设在××××××部门,三级明细账设在××××××,以××××××形式存在。 每月××日由××部门或人员编制收发耗用结存月报表,在该报表中根据××部门提供的数据填列结存数,根据××部门提供的数据填列收入和发出数。财务根据××××××将本月发出材料转入生产成本。 二、公司存货的构成情况介绍 公司200X年XX月XX日存货情况如下: 原材料65%

半成品13% 产成品19% 其他3% 合计100% 存货占公司资产总额的19% 三、盘点实施情况 1、盘点参与人员 产成品保管人员赵兴永,原材料保管人员宋先生、汪五湖、宁顺平、杨白龙、黄世杰,包装物保管人员张吉顺、辅料保管人员朱恒锋,存货主管、财务部欧阳经理等。 2、客户盘点情况 由于12月是该公司的产销淡季,因此公司于12月30日起就停工组织全面盘点,公司财务部事前作了很好的组织安排,并于200X年1月2日盘点结束。 3、抽盘情况 本次盘点采用事后抽盘方式,对产成品、半成品、原材料、包装材料的盘点进行了抽点,抽点金额占存货总金额的比例估计为60%左右。 低值易耗品分散在各使用部门,价值低,未实施抽盘。 4、存货的码放情况 存货堆放整齐,不同类别的存货按要求分库或分区存放;标签齐全,仓库条件符合要求;残次品分开;仓库无代保管品。 5、存货的管理情况 保管台账完善,公司定期对存货进行盘点、会计帐与保管帐进行核对。存货的出入库按内控制度进行操作。

库存控制与采购计划的关系

库存控制与采购计划的关系 上期回放:如何保证库存数据的准确性。 本期关注:寻找库存配套率低的原因。首先在采购过程拥以控制。 经过上一讲的分析我们知道,库存数据的准确性是实施库存控制的基础,之后就要下达采购计划(MRP)了。 在制造业,经常发生的现象是,搞生产的人经常抱怨:该来的物料不来,不该来的都来了。实际上这涉及到库存的配套率(FKR-FullKitsRate)问题。那么什么是库存的配套率?应如何衡量库存的配套率? 下面通过一个例子进行说明。假设有一个产品FG-001其BOM由16个物料组成,现在总库存价值为$1474192(按照本例),同时知道其未来几天(例如从2007.1.8到2007.1,16共9天)的生产计划,以及这16个物料当天的在手库存情况。我们可以计算,目前每个物料的在手库存能够满足未来生产到第几天,可以通过MRP的简单模拟来实现。 我们发现,不同物料满足未来需求的库存供应天数(D0s)是不一样的,有的物料可以满足未来6天的生产,有的则只能满足1天。 也就是说,尽管总库存价值为$1474192,但只能配套生产3633台成品,而按照单台成品的物料成本,却可以生产11192台成品。可以看出,库存的有效利用率仅为3633/11192=32.5%!大约70%的资金在睡觉! 从MRP、JIT的逻辑来讲,所有的物料都应该是配套来的,也就是说,如果现在有100万元的原材料库存,在不考虑损耗的情况下,就应该能够做出价值1 00万元的成品。但实际情况是,可能一台成品也做不出来。有人说,今天发现的短缺,今天把它们补上不就配套了吗?但问题是,等到第二天会发现,第一天没有短缺的物料第二天发生了短缺,总之库存是不配套的。 库存配套率低的原因 经过分析会发现,影响库存配套率的原因如下: 第一,供应商与运输服务商的交货准确性问题。如企业在某日有一批物料配套到工厂,这些物料可能会来自不同的供应商,不同的供应商可能由于他们自己的产能或者物料问题,导致不能及时交货;另外的情况是,供应商及时发货了,但运输服务商没有及时运过来。这些情况都可能导致实际在手的库存是不配套的; 第二,生产计划与预测的波动。企业的生产计划安排的很好,原材料也是配套来的,但其中的某一种成品可能会被提前生产,这样对于其他产品来讲,它们与被提前生产的成品的公用物料(CommonParts)可能就会出现短缺,这时候企业需要运行MRP做重新计划(MRP Rescheduling)。理论上短缺的物料可以通过追加采购来配套,但实际上由于采购提前期等

物料管理与库存控制

物料管理与库存控制 【培训目标】 根据目前企业仓储部门面临客户需求周期短、生产计划多变,仓储条件有限,作业效率不高和业务管理处于被动地位等问题,通过培训和学员参与成功案例讨论,尤其是介绍仓储配送管理的最新技术,使学员获得以下收获: 1、如何将传统仓储功能向物料全过程管理与物流服务功能转化 2.如何加强跨部门协作,尤其同采购、生产计划与物控制等部门的信息沟通。 3、如何有效配合控制库存,加快库存周转 4、如何根据ISO-9000国家论证的要求,实现仓储操作全过程的可追溯性、先进先出和批次管理 5、如何通过规范业务操作流程和完善ERP系统功能,强化仓储操作执行力 5、如何根据物料需求特点,进行库区、库位科学规划,提高仓库利用率 6、如何解决借料、退换料业务中操作不规范问题,确保帐物相符 8、如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为,确保仓储物资的安全 7、如何实行物料配送,实行仓储部门对物料的全过程管理和强化在线物料管理 8、了解如何利用先进的信息技术和自动化设备提高仓储配送效率及现代仓储发展趋势的案例。 【课程内容】 第一部分仓储管理与跨部门协作——如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化 一、企业仓储与物流的关系 1、企业物流的概念 2、如何将现代物流管理的理念贯穿到仓储业务管理中 3、如何将传统仓储功能向物流配送管理功能转化 二、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位 三、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。 四、仓储与跨部门协作 1、小批量、多品种、周期短、变化大的环境下不协调的种种表现和后果 案例分析:东莞某企业因仓储归属不合理,带来仓储把关不严,管理漏洞等问题的教训 2、跨部门协调性差的原因分析 3、仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通 案例分析:长春某汽车制造企业采购订单不到仓储部门,导致仓库盲目收货与积压的教训 4、仓储业务流程及其优化 案例分析:某企业生产线上发现物料短缺与差错所暴露出物流管中种种问题 五、如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化 1、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位 2、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。 六、物料仓储普遍面临的问题及其解决途径 ●到货信息预报、包装标识与描述存在的问题 ●入库业务操作不规范问题 案例分析:某企业物料标识、批次管理不规范带来库存物资报废的教训 ●如何解决系统操作常见问题(计划多变、产品编码不完善、BOM不准) ●如何解决非正常借料问题 ●如何解决库位编码、标识与目视化管理问题 案例分析:山东某企业仓储管理混乱造成严重后果案例 ●仓储人员执行力不强 案例分析:某制造企业因仓储人员不及时办理记账、入库、出库、退料手续,帐物不符,导致延误下订单,缺货影响生产的教训 七、如何根据不同物料的特点,合理确定来料接收、保管与发货的职责分工 案例分析:上海某集团公司仓储管理业务合理分工,提高作业效率经验介绍 1、专业分工制利弊与适用情况 2、小组负责制利弊与适用情况

生产计划与库存控制管理

第一部分:课程大纲 《生产计划与库存控制管理(PMC)》课程大纲 【课程背景】 随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立,以及产品制造技术的飞速发展,如何有效组织生产并控制库存?如何进行生产的组织与流程的创新,并不断提升生产管理水平?将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况,制定出合适的生产计划与库存控制管理(PMC)策略,以便取得竞争优势。为此,吴诚博士(曾任:华为公司采购总监、富士康供应链高层主管、康佳集团副总经理;现任:北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘教授),基于对供应链、生产运营理论的研究,并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历,特推出该《生产计划与库存控制管理(PMC)》课程。【培训对象】 生产、计划、物流、供应链、调度、财务、制造、采购、仓储等部门员工与领导,及与供应链管理相关的其它人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了供应链环境下的“生产计划与库存控制管理(PMC)”的基础理论、业务框架及主要业务流程,对计划与库存业务中出现的各种问题与困难进行了详细的分析,并融合教学、研究、实践、实务为一体,能令越来越多的企业关注计划与库存管理的经营战略,并得以从中受益: 1、了解生产运作与库存控制的管理流程体系,及如何建立业务监控平台; 2、了解并掌握生产、计划、供应、库存等方面的管理策略、流程、方法、工具、模板等,并能熟练的运用到工作中; 3、了解并掌握生产、计划、库存业务的衡量标准与考核体系,并持续解决与改善具体工作;【授课方式与特点】 1.丰富性与针对性。信息量大,专业性及针对性强,案例多,能结合企业所在行业特点与 现状,有针对性地制定大纲及培训; 2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解,能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、 劣势分析与判断,提供改善意见与建议,现场研讨具体工作问题; 3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解,将现场分析、分享标杆企业的做法,提供丰富 具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地; 4.通俗易懂,参与性强。深入浅出,通俗易懂,专业问题通俗化,复杂问题简单化,混乱 问题标准化。不忽悠,不故弄玄虚。鼓励提问质疑,现场分析解答; 5.气氛活跃,妙趣横生。因材施教,因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛,风趣幽 默,旁征博引,气氛活跃,轻松愉快中完成课程。 【课程大纲】 第一部分生产计划与库存控制管理(PMC)概述 1.生产计划与库存控制管理(PMC)理论介绍

物料计划清单与库存控制管理系统

物料计划与库存控制管理 物料计划与库存控制管理(吴诚老师) 主讲人:吴诚博士 9><>2014-11 成都市双虎实业有限公司 成都博睿企业管理咨询有限公司 吴诚,博士 北京大学汇丰商学院特聘讲师 清华大学总裁班特聘讲师 人民大学总裁班特聘讲师 深圳新一代技术研究院首席顾问 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任:华为技术有限公司:采购经理,商务总监; 富士康科技集团:供应链高层主管; 康佳集团:采购总监、副总经理。 主要研究领域: 物流与供应链管理; 采购与供应商管理; 生产运作管理。

成都市双虎实业有限公司 第一部分计划与库存管理概述 第二部分需求预测与计划管理 第三部分物料供应与调度管理 第四部分库存控制战略&战术管理 第五部分物料控制技术与技巧 第六部分如何做好库存分析与监控 第八部分计划与库存控制KPI体系 第七部分工厂物流与配送管理 成都市双虎实业有限公司 一、需求计划与物料控制理论介绍 Production & Materials Control的缩写,生产及物料控制,一般简称计划与控制,包括两大部分: PC:生产计划及控制 目标:生产计划及时完成。 职责:订单管理(包括订单更改),生产计划的制定,生产调度与协调; MC:物料计划及控制 目标:物料及时齐套与周转率的提升,物料管理(储运管理)。 职责:物料需求计划的制定;对计划、ECO等变更的响应;物料进度跟踪,物料来料异常的处理;库存控制;储运管理。 二、为什么制造业如此重视计划与控制管理? 1.市场环境的变化 <>2.顾客需求的变化 3.产品生命周期的变化

物料需求计划与原料库存控制资

物料需求计划与原料库存控制 物料需求计划(MRP,Materials Requirement Planning)的主要工作涉及到两个方面:一是根据生产计划和物料清单(BOM,Bill of Materials)计算出分时段的原材料的生产消耗计划;二是结合上述原料消耗计划、已制订的原材料库存控制方法和原材料采购的特性,制订原材料的补足计划(或采购计划)。只知道物料的生产消耗计划,对于我们的物流经管(或采购工作)还远远不够。因为我们还希望原材料库存能恰当地支持生产的消耗,既不由于原材料的频繁断货或不足而影响生产,又避免产生原料库存对企业资金的无谓占压。 表1为经过BOM和生产计划的计算后的物料生产耗用计划的示例。有时不同的产成品会耗用相同的原材料。在上述计算过程中,对于每种原材料,应计算各种耗用的总和。另外,虽然本例中采用的时间间隔为1周,但实际工作中,应根据不同的原材料制订不同的时间间隔。时间间隔的确定,应根据物料的最小订量、物料的重要性(主要是通过ABC分析的结果)和物料计划工作量与人员的计划能力。时间间隔越细,计划做得越准确,对库存控制也就越严格。 ◆最小订量:如果每周的耗用量,远远大于与供应商约定的最小订量,则不妨采用每天为时间间隔。这是因为我们经常谈到的,小批量补足系统的平均库存小于批量大的补足系统。 ◆物料的重要性:如果某种原材料的库存价值很高,或该原料对于生产的进程极为重要,则较小的时间间隔将有助于对该原材料的及时监测和控制。 ◆工作量:对于较为复杂的生产过程以及耗用多种原材料的情况,如果每天对每种原材料都进行库存监测和MRP计算,会产生物料计划人员(或部门)的巨大工作量。这对于尚未采用MRP或ERP软件的企业将是一项繁重的工作。

物料管理和库存控制

第一讲企业供应链基本知识(上) 本课程的题目是“物料管理和库存控制实务”,而这个内容则恰恰是企业(尤其是制造业)的经营管理者经常遇到且十分头疼的问题。下面首先从与企业物料需求管理和库存控制密切相关的供应链入手,系统、全面地展开相关的探讨和阐述。 供应链的概念 供应链是近几年来备受企业家关注的一个管理概念和内容,正是由于理论界和企业界的热切关注和研究讨论,使得大家普遍认为它是一个很抽象的、学术性的课题。而实际上,供应链所指向的内容是我们每天都可能要遇到的,下面这个生活中的经常性活动就体现了供应链的内容。 【案例】 生活中的供应链——买菜的学问 到菜市场买菜是我们每个人经常会有的生活经历,仔细地体味可以发现其中体现着深刻的供应链思想和程序,只是通常没有人去挖掘和梳理罢了。 当我们跨出家门,走向菜市场的时候,首先在脑海里会有一个非常感性的采购计划,这个计划来源于对家庭成员饮食习惯的把握而形成的购买需求;通常这个计划是模糊、不确定的,除非有具体的类似宴请的活动安排。 接下来,到达菜场后所处的环境会迅速地使我们这种模糊的需求转变为一个个具体的采购对象——购买的品种和数量。在这个过程中,有两个内容主导了我们的购买行为:“市场中有什么可以购买?”“购买对象的价格如何?”。 最后,开始与商贩进行购买的洽谈,基于洽谈的经过做出是否购买的决策,从而结束我们买菜的过程。 (一)供应链的基本含义 以上是生活经历中供应链环节和活动的体现,扩展到企业层面,在我国国家标准《物流术语》中对供应链的定义是:生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。其基本含义如下: 供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商,也包括下游的批发/分销商、零售商和终端客户本身; 供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动; 在供应链活动中,反映了不同经营主体间合作、竞争和利益关系; 体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。 (二)供应链中采购环节的基本要素 将以上生活体验的过程映射到企业运营的层面,可以发掘出供应链的组成部分——采购环节的基本要素如下: 1.采购计划 采购计划在采购环节中的位置

需求预测生计划与物料库存控制PMC

需求预测、生产计划与物料库存控制(PMC) 时间地点:2018年5月26-27日青岛 2018年10月25-26日青岛 培训费用: 3800元/人(含授课费、资料费、会务费、午餐费) 培训对象:制造企业PMC、制造、物流仓储等部门的主管总经理、部门经理及相关人士。 培训目的: 目前制造业面临客户需求预测不准、产品技术更新快, BOM更改频繁、销售预测不准,产能限制,导致生产计划频繁变动、物料计划不准,供应商供货不及时或不配套,不是物料积压,就是缺货;插单过多,导致过多的生产切换,生产和物流成本居高不下等问题,通过培训、制造企业PMC案例分析、视频共享和互动游戏,使学员获得以下收获: 1.如何构建高效的制造企业物流管理体系; 2.探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合,杜绝缺货和积压; 3.如何确定制定主生产计划和作业计划所必需的标准; 4.如何进行产能分析和负荷平衡,确保排程科学性和提高生产效率; 5.如何提高插单和生产异常的处理能力; 6.如何建立生产动态可视化信息平台(计划产量、实践产量、欠产、缺料、故障、切换) 7.如何推行拉动式生产、排序生产及看板管理,及建立拉动生产的信息系统,有效控制在制品; 8.如何根据需求预测不准及缺货情况,制定安全库存、订货点与最高库存定额; 9.如何制定科学的物料需求计划,并有效控制好库存; 10.如何利用加权指数方法分析供应链各部门执行力对库存控制的影响,采取有效措施,提高库存周转率; 11.如何强化供应商交期管理,搞好物料采购与跟催; 12.通过“啤酒游戏”,亲身体验“牛鞭效应”的形成过程,掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧,提升需求预测与库存控制的心理素质。 培训对象:制造企业生产计划、物流计划、采购与跟催等部门的经理、管理人员及相关人士。 培训内容: 第一部分如何构建高效的生产计划与物料控制体系 ——解决跨部门协作问题的关键 一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。 二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。 案例分析:某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训 三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系——主机厂与零部件厂的物流管理体系规划 1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 3、如何构建采购(Sourcing)与buyer分离,进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。 案例分析:美的空调通过PMC管理职能整合,提升物控水平与快速反应能力成功案例 四、发挥企业生产计划与物料控制核心作用应处理好的八大问题 1、如何处理好同销售部门的关系——搞好产销协调; 2、如何处理生产计划与质保、工艺、工程、制造部门的关系,制定生产计划所依据的标准; 3、如何处理主生产计划与作业计划的关系; 4、如何界定物流(包装)规划岗位职责及管理范围 案例分析:上海通用东岳工厂物流规划岗位职责分析 5、如何处理一体化配送中物流部门与制造部门的合作关系 6、如何发挥PMC部门对供应商产能、供货能力评估与供应商交货管理与考核的主导作用 案例分析:武汉哈金森物流部门起草物流协议、评审供应商产能、管理和考核供应商交货; 7、如何发挥PMC部门在ERP系统建立、改善中的主导作用 案例分析:双林汽车PMC部门主导SAP系统功能规划案例分析 8、如何发挥PMC部门在产销协调、库存分析、控制、呆料处理等方面的主导作用 五、生产计划与物料控制业务操作程序分析

物料管理和库存控制教程 满分答案(同名26477)

物料管理和库存控制教程满分答案(同名26477)

单选题 1. 以下有关供应链周期分类正确的是:A A 采购周期发生于供应商与生产商之间 B 生产周期发生于分销商与零售商之间 C 补给周期发生于生产商与分销商之间 D 客户订单周期发生于供应商与生产商之间 2. 常用的定性需求预测方法不包括:B A 销售和生产部门的预测会议 B 时间序列分析 C 历史类比 D 德尔非法(隐去参与者身份的问卷调查) 3. 用的定性需求预测方法不包括:B A 基层预测 B 市场研究 C 销售和生产部门的预测会议 D 时间序列分析 4. 以下内容属于主生产计划预测内容的是:B A 增加设备 B 订货量参考 C 建立加工费率 D 劳动力和设备需求 5. 用户需求预测系统的成功关键不包括:A A 视其为一项临时性工作 B 数据的来源和正确性维护

C 建立预测的评审制度和跟踪系统 D 调整预测尽量和生产计划相一致 6. 以下有关制造企业生产运营五个基本问题的论述错误的是:D A “要生产什么”由主生产计划(由MRP来引导)确定 B “要用到什么”由物料清单BOM确定 C “已经有了什么’由库存记录确定 D “还缺什么”由采购计划确定 7. 以下有关供应链管理的论述错误的是:D A 供应链管理需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构 B 供应链管理将供应商、制造商、销售商、物流服务商到最终用户结成网链(一体化)来组织产 品的开发、生产与销售 C 供应链管理包括了把正确数量的正确商品在正确的时间配送到正确地点的内容 D 供应链管理的目的在于使采购成本降到最低 8. 以下有关需求预测时段的表述正确的是:B A 平均预测时段越短,则预测结果的波动性越小 B 对于需求不确定的产品通常而言预测时段是越短越好 C 平均预测时段长,则能够在较大程度上反映真实的需求变化情况 D 平均预测时段的改变不会影响预测的结果 9. 以下不属于推动式供应链缺陷的是:B A 相对较长的提前期 B 生产效率会因频频换线而降低 C 响应能力较弱 D 容易导致较高的在制品库存 10. 在JIT模式下,企业进行生产计划制定和物料需求管理应:A

库存控制与管理方法技术

库存控制与管理方法技术 课程背景: 库存是企业心中永远的“疼”,一方面大量的钱躺在仓库中睡大觉,另一方面却常常因缺货缺料等待而丢失客户!而供应链管理的发展,给企业库存管理提出更高的要求,需要企业以最低的存货快速响应客户的要求。而实际工作中,计划与库存控制人员常常却面临: ·客户端需求常常发生波动,预测不准,供应商又不配合,怎样设计库存计划和库存水准? ·为什么精心设计的安全库存,往往不安全,不是积压,就是常常缺料? ·为什么上了ERP,物料计划还是不准,不是多余,就是短缺? ·为什么库存成本居高不下,怎样将躺在仓库的睡觉的钱变成现金? ·如何有效的平衡OTD(及时交货)与ITO(库存周转率)的矛盾? ·面临日趋严重的供应链的波动,如何有效进行库存控制? ·大量成品库存减少了应收帐款,在制品的积压又影响了生产效率,大量原材料又增加了应付帐款,如何有效的控制成品/在制品/原材料库存? 而库存问题的解决往往牵扯多个部门!而目前产品生命周期缩短,产品多,客户需求变化大,老板又关注库存成本和库存周转,如何构建敏捷供应链下的库存管理体系成为企业的关注的重点。 传统的培训,只告诉您“道”,缺乏量化的工具,本次培训将道与术相结合,让您更理性的看待库存! 生动的故事,大量实用案例,世界500强库存实践与您共享库存管理的奥秘! 培训目标: ·明确MRP的优缺点,学习如何有效的设置订购批量,更好的作好物料计划 ·掌握原材料库存控制的策略及不同物料库存管理重点 ·了解库存产生的原因及影响库存的主要因素,明确如何从供应链管理整体角度去降低库存 ·掌握库存管理的核心“一个中心两个基本点”,明确不同库存管理系统的适用范围 ·掌握安全库存、动态安全库存、安全时间的设置方法、分享不同企业设置安全库存的经验 ·掌握供应链管理下成品库存的管理重点,学习在需求波动下如何有效设置成品库存 课程大纲: 第一讲:库存管理的绩效目标有哪些?库存的类别有哪些 四种库存类别的比较 生产性企业都有成品库存吗? 不同生产性企业的库存特点 四种供应链类型的比较? 生产周期与订单响应时间 企业老总对库存管理的要求有哪些? 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求?周转率的类别 库存周转率的三种算法单库周转率与总库存周转率的区别? 库存周转率对公司财务的影响 如何降低库存资金的积压 总库存的各种成分 各库存成分失当的原因 第二讲:如何确保库存信息及时、准确? 库存信息处理的两种手段 四大信息管理系统 上系统的挑战有哪些? 什么是物联网-Internet of things - IOT?条形码的类别

生产与控制第3章 库存计划与控制

生产计划与控制
Production Planning and Control
第三章 库存计划与控制
上海交通大学机械与动力工程学院 工业工程与管理系 周炳海 博士 bhzhou@https://www.360docs.net/doc/7c16306073.html,
第1页 2007年12月2日

主要内容 库存基本概念与术语 控制库存的重要性 定量订货模型 定期订货模型 其它订货模型 库存ABC分析
第三章 库存计划与控制
第2页 2007年12月2日

库存定义与常用术语 库存定义与常用术语
库 存(stock):指企业所有资源的储备 库存系统(system):指用来控制库存水平、决定 补充时间及订购 量大小的整套制度和控制手段 周转库存( cycle stock ):由于批量生产或订货而周期性地形成的 库存 安全库存( safety stock, or buffer stock ):为了应付需求的不 确定性和供应的不确定性,防止缺货损失而设置的库存 运输库存( pipeline inventory ):处于运输过程中以及停放在两地 之间的库存,取决于运输时间和运输批量 预期库存( anticipation inventory ):为满足需求和供给的季节性 波动而事先储备的库存 第三章 库存计划与控制
第3页 2007年12月2日

库存控制的常用术语 库存控制的常用术语
– 存货单元(Stock Keeping Unit, S.K.U.) ? 需要加以区分和单独控制的品目( Item )
– 库存水平(Inventory Position) 库存水平 = 现有存货 + 在途订货 - 积存订单
(On hand) (On order) (Backlog)
– 净库存 净库存 = 现有存货 - 积存订单
? 三种主要的库存成本
– 保存成本 CI, ,与存货单元的价格成正比 – 订货成本 CT ,处理一笔订货业务的平均成本 – 缺货成本 CB ,由于缺货造成的损失
第三章 库存计划与控制
第4页 2007年12月2日

原材料出入库管理制度

原材料出入库管理制度 1、目的 为规范公司的仓储管理,加强对物资出入的有效监控和精确统计,提高原材料的有效利用率,降低原料成本和不合理损耗,特制定本制度。2、适应范围 适用于公司原辅材料、包装材料、配套材料、五金配件、熟料、回废料。 3、定义 本制度中原材料的范围包括原辅材料、包装材料、配套材料、五金配件、熟料与回废料等材料。 3.1原辅材料:指公司配制成产品的主要材料和辅助添加剂,如PVC、PPR、PE、TiO2、CPE、CaCO3等化工原料。 3.2包装材料:指产品的外包装用品,如纸箱、编织袋、包装膜、打包带、保护膜、防伪标签、胶带等。 3.3配套材料:指构成产品组成部分的配套材料,如铜件(截止阀、内外螺纹、活接、铜球阀)、管卡钉、铜螺纹、油墨等。 3.4五金配件:指机器设备维修用品及更新改造用品。 3.5熟料:指已按配方配制并经过混料机加工,但尚未进入产品挤出程序的混合料。 3.6回废料:指待破碎料或废料,经过破碎或磨粉机加工可回用或出售的原料。 4、职责 4.1财务部负责原材料管理制度的完善与监控,负责原材料价格的审核。原材料管理的监控主要包括组织相关部门共同制定、完善相关管理制度并监督各实施部门的执行情况,提出改进建议,确保各部门按制度规范执行。 4.2采购部负责原辅材料、包装材料、配套材料及五金配件等材料的

采购及价格设置,并确保运输过程中材料的品质及安全,负责不合格品的退换处理等。 4.3仓储部负责原材料数量核算,严格遵守公司原材料管理制度,确保原材料库存数量的完整及品质的安全性。 4.4质管部负责原辅材料、包装材料、配套材料质量的验收管理(五金配件除外),五金配件的质量验收由设备动力部或申购部门负责。 4.5生产部负责已领用原辅材料(不包含包装材料、配套材料、五金材料)的数量统计,确保耗用原材料统计的准确性。 5、验收、入库、领用、退库流程 5.1验收 5.1.1采购部应按合同管理办法签订购销合同,并及时检查合同执行情况。如执行过程中发现与合同规定不符或对方违约的情况,应及时报告部门及公司领导予以处理。 5.1.2仓储部在确定原材料到货后编制《原辅材料检验通知单》交质管部,以组织原材料质量的验收;试方试料所需样品由发起部门(采购部或生产部)编制《原辅材料检验通知单》交质管部质检。通知单一式二联,仓库一联、质检部门一联,通知单应注明产品名称、供应商、到货数量、到货时间、验收地点等。 5.1.3原辅材料均须经质管部质检。碳酸钙类原材料到货后检验,检验合格后办理入库;PVC、PE、PPR、钛白粉、稳定剂类原材料可先收货,仓库做好标识单独放置,检验后再办理入库手续。质管部检验合格后填制《原辅材料入库通知单》,通知单一式二联:质检部门一联、仓库一联;仓库根据通知单填制《入库单》,待发票到后由采购部连同发票联一起提交给财务部入账。原材料质量出现不合格时,且原料放置于仓库的,需做好标识,由采购部负责处理。

怎样做好生产计划与物料控制

如何做好生产计划与物料控制 第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说,生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为,在生产计划与物料控制层面上,所有的PMC人员(即生产计划与物料控制人员)都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中,生产计划与物料控制应该是一个统筹部门;生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提,如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利,那么所有的生产流程都会受到延误。因此,现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性,公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面: ?其一,在产品研发过程中,物料管理部门要与研发部门相协调,同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程,就会更明白产品的指标标准范例,更有利于采购工作; ?其二,物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候,如果出现了工程更改的情况,物料部门有必要与研发部门沟通,譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容:物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为,企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别,因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中,企业管理人员会经常发现,生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突,采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题,需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分:寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论,跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来,划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后,就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能,而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义

仓储管理、物料配送与库存控制(精)教案资料

仓储管理、物料配送与库存控制 【培训目标】 根据目前企业仓储部门面临客户需求周期短、生产计划多变,仓储条件有限,作业效率不高和业务管理处于被动地位等问题,通过培训和学员参与成功案例讨论,尤其是介绍仓储配送管理的最新技术,使学员获得以下收获: 1、如何将传统仓储功能向物料全过程管理与物流服务功能转化 2.如何加强跨部门协作,尤其同采购、生产计划与物控制等部门的信息沟通。 3、如何有效配合控制库存,加快库存周转 4、如何根据ISO-9000国家论证的要求,实现仓储操作全过程的可追溯性、先进先出和批次管理 5、如何通过规范业务操作流程和完善ERP系统功能,强化仓储操作执行力 5、如何根据物料需求特点,进行库区、库位科学规划,提高仓库利用率 6、如何解决借料、退换料业务中操作不规范问题,确保帐物相符 8、如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为,确保仓储物资的安全 7、如何实行物料配送,实行仓储部门对物料的全过程管理和强化在线物料管理 8、了解如何利用先进的信息技术和自动化设备提高仓储配送效率及现代仓储发展趋势的案例。 【课程内容】 第一部分仓储管理与跨部门协作——如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化 一、企业仓储与物流的关系 1、企业物流的概念 2、如何将现代物流管理的理念贯穿到仓储业务管理中

3、如何将传统仓储功能向物流配送管理功能转化 二、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位 三、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。 四、仓储与跨部门协作 1、小批量、多品种、周期短、变化大的环境下不协调的种种表现和后果 案例分析:东莞某企业因仓储归属不合理,带来仓储把关不严,管理漏洞等问题的教训 2、跨部门协调性差的原因分析 3、仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通 案例分析:长春某汽车制造企业采购订单不到仓储部门,导致仓库盲目收货与积压的教训4、仓储业务流程及其优化 案例分析:某企业生产线上发现物料短缺与差错所暴露出物流管中种种问题 五、如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化 1、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位 2、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。 六、物料仓储普遍面临的问题及其解决途径 到货信息预报、包装标识与描述存在的问题 入库业务操作不规范问题 案例分析:某企业物料标识、批次管理不规范带来库存物资报废的教训 如何解决系统操作常见问题(计划多变、产品编码不完善、BOM不准) 如何解决非正常借料问题 如何解决库位编码、标识与目视化管理问题 案例分析:山东某企业仓储管理混乱造成严重后果案例 仓储人员执行力不强

库存控制与库存计划

库存控制与库存计划、补充方法之区别 程晓华 2012-12-13 一提到库存控制的方法,很多人就会想到传统的补货方法,如订货点法(ROP)、看板、JIT、VMI、MRP等,还有关于所谓经济采购批量(EOQ)、CPFR(联合计划、预测与库存补充)等。 其实这些方法都是很传统的做法,简单的理解,几种传统补货方法的特点如下: MRP –推式(PUSH)补货,基于预测,预测不准确,容易产生灾难性后果;,但目前大多数制造业在用; KANBAN/JIT - 仅适用于短距离、需求稳定的情况;特殊行业,如汽车等则是应用比较多; ROP - 库存很高,需求波动大的情况下,非常容易出现短缺、停产,适用于低值品补货; VMI –基于预测,不适合需求波动较大,价值较高的物料,容易产生呆滞; CPFR在现实中很难行得通,很大程度上只是个思想 那么,现实生活中,到底应该怎样去控制库存呢?要搞清楚这个问题,我们应该先搞清楚三个基本概念,三个不同的东西: 库存计划(inventory planning) 库存补充(inventory replenishment) 库存控制(inventory control) 库存计划是指,根据未来的销售预测、企业经营现金流情况,并参考历史数据等,计算我们“应该持有的库存量”,或者,库存周转率应该做到多少; 库存补充(方法)则主要是我们上面提到的几种方法,当然还有IRS(intelligent replenishment system)智能补货、DDMRP(demand driven materials requirement planning)等新兴方法,但这些都属于库存补充的范畴,也就是一些补货方法,而并非库存控制本身。 那么,什么是库存控制呢?

如何做好生产计划与物料控制

第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说,生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为,在生产计划与物料控制层面上,所有的PMC人员(即生产计划与物料控制人员)都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中,生产计划与物料控制应该是一个统筹部门;生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提,如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利,那么所有的生产流程都会受到延误。因此,现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性,公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面: 其一,在产品研发过程中,物料管理部门要与研发部门相协调,同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程,就会更明白产品的指标标准例,更有利于采购工作; 其二,物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候,如果出现了工程更改的情况,物料部门有必要与研发部门沟通,譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理围和意义 1.物料管理的围 物料管理包括三方面的容:物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为,企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别,因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中,企业管理人员会经常发现,生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突,采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题,需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分:寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论,跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来,划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后,就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能,而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义 物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本,确保企业获得比较丰厚的利润。在市场

物料库存控制管理办法样本

物料库存控制管理 办法

库存管控管理办法 一、目的: 根据集团产品的计划要求,以保证生产和销售需求为第一原则,控制库存资金占用,加速物料库存周转,特制定本管理办法。 二、使用范围: 1、本制度适用于所有与生产相关的物料; 2、本制度适用于集团及各分子公司。 三、术语解释: 库存管控:在保证公司生产、经营需求的前提下,以减少库存资金占用为目的,经过动态管理,使库存量经常保持在合理的水平上。 四、库存物资分类: 1、生产用原材料; 2、低值易耗件、设备备件、工具模具备件等与生产相关的通用物资; 3、临时请购的非通用性物资; 4、积压物资; 五、库存管控目标: 1、降低库存成本,减少资金压力,实现集团的年度预算目标和库存周转标准; 2、预防缺货风险,保障物料正常供应; 3、预防库存积压风险,降低库存积压物资占比; 六、管理细则 1、生产用原材料库存管理: (1)采购计划管理: 1)根据集团年度财务目标,制定月度库存当量和周转天数目标;

安全库存、库存上下线、订货点库存,订购批量等); 3)监控库存,根据生产、销售节奏动态调整采购计划,控制厂内库存合理性,避免库存紧缺或冗余; 4)跟踪物料使用情况,对使用困难的物资,及时制定消化方案,避免造成积压; 5)监控库存结构合理性,提出库存管控点,并组织制定改进方案。 (2)采购过程管理: 1)根据物料需求,制定物料供应保障方案; 2)确定供应商,并根据库存目标,制定供货规则(如交货周期、物料代管、供货份额等); 3)处理采购过程中出现的质量、交付问题,并针对重大问题出具书面处理意见; 4)监控供应商库存,并将定期反馈到计划部门,指导采购计划编制。 (3)仓储管理: 1)向计划、采购部门提供准确的库存信息; 2)监控库存量,并对到达安全库存、库存上线、库存下线的物资信息及时反馈给计划部门; 3)监控实际使用信息,对使用变更信息及时进行反馈; 4)监控车间现场余料,查明余料产生原因,反馈信息并出具处理意见,指导采购计划制定。 2、低值易耗件、设备备件、工具模具备件等与生产相关的通用物资库存管理:(1)采购管理:

制造业生产计划与物料控制(PMC)操作实务

制造业生产计划与物料控制()操作实务 【时间地点】年月日青岛 【参加对象】制造企业、制造、物流仓储等部门的主管总经理、部门经理及相关人士。 【费用】¥元人(包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【会务组织】森涛培训网().广州三策企业管理咨询有限公司 【咨询电话】;(提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询) 【值班手机】 【联系人】庞先生郭小姐 【在线】 【网址链接】《制造业生产计划与物料控制()操作实务》(翟光明) 根据目前制造企业客户需求多变、技术更新快,销售预测不准导致生产计划频繁变动,物料计划不准,产能把握不准、不是物料积压,就是缺货,影响交货;插单过多,导致过多的生产切换,部分来料不配套,待料导致在制品积压,系统信息不准、仓库帐物不符、物流作业效率不高,生产和物流成本居高不下等问题,通过培训、大量咨询项目视频案例分析和互动游戏,使学员获得以下收获:了解国内外制造业生产计划与物料的最新方法和成功经验,掌握生产计划、物料计划与在制品库存控制的方法,掌握看板及其它电子信息手段在工序间的拉动、物料配送中的应用,推进一体化物料配送,从根本上解决生产计划与销售、采购及物流等部门协调不良及信息沟通不畅、库存居高不下的问题,分享讲师赴日丰田、日产汽车生产考察成果。 ● 培训内容 第一部分如何构建高效的生产计划与物料控制体系——解决跨部门协作问题的关键 一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。 二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。 案例分析:某企业销售预测不准、计划根不上变化、更改及操作执行力不强的教训 三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系 、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 、如何构建采购()与分离,进行、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。 案例分析:诺基亚通讯设备通过管理职能整合,提升物控水平与快速反应能力成功案例 四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析某汽车零部件企业销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程 第二部分销售计划、生产计划与出货计划的协调 一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题 二、在满足客户个性需求的同时,如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识 ⒈批量客户化生产的内涵 ⒉销售部门如何承担起引导客户的责任,为客户有利于企业降低成本的解决方案 ⒊设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化,降低成本设计开始 ⒋如何整合客户需求和产能资源,提高生产效率,降低生产成本 ☆案例分析:重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求,推进座椅结构标准化的成功案例分析 三、如何搞好产销协调与订单处理 、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措 、有效的产销链接方式 、主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能,确保交期 案例分析:某制造企业确保的权威性,实施生产计划与作业计划一体化管理,杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。 四、紧急订单的处理 、如何确定紧急订单接受范围、不可处理紧急订单应对技巧、可处理紧急订单应对技巧 视频案例分析:东莞某制造企业解决产销协调不良,紧急订单频繁问题的成功视频案例 五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧 第三部分生产计划与作业计划 一、生产计划的基础数据分析及测定 、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定 视频案例分析:某企业的断料、打孔、加工、表面处理、装配等生产工序安排和工位布置不合理,导致重复搬运、计数的问题现场诊断视频分析

相关文档
最新文档