管理学复习资料全

第一章效率与效益相比较，效益是第一位的。有效管理既讲究效益，又讲求效率

解决人类发展难题的方法和手段有：生产，组织，战争，贸易，道德，管理。

管理工作的核心内容是协调。

什么事该做，取决于我们的目标定位和价值取向，怎样才能把事情做好，取决于我们做事的方式方法。效率和效益相比，效益是第一位的。

20世纪70年代以后，管理学家们通常认为基本管理职能包括计划，组织，领导，控制。

管理：人们在一定情景下，通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。管理者分类：一、按管理层次：高层管理者、中层管理者、基层管理者

二、按所从事的工作领域：业务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者、技术管理者和其他管理者等。

管理者的基本职责和素质要求（论述）

管理者的错位是导致一个组织管理混乱的主要原因之一。正确理解自己在组织中所处的地位和组织分工，明确各类管理者的职责，是一个管理者做好本职工作的基础。所有管理者都要从事决策、履行计划、组织领导、控制职能。

设计和维护一种环境，凝聚一支能力互补、志同道合的队伍，从而有效地实现组织目标。素质要求;一、品德：有强烈的管理意愿和责任感;有良好的精神素质，即具有创新精神、实干精神、合作精神、奉献精神。

二、知识：政治、法律方面知识；经济学和管理学方面知识；人文社科方面的知识；科学技术方面的知三、实际能力：技术技能、人际技能、概念技能

第二章政治环境因素：对外开放，逐步走向国际化，政策多变，地区纷争不断，政府与各类组织之间的关系发生了较大变化。

经济环境因素：经济体制改革不断深入，国内经济发展迅速，对国际市场的依赖性增大，市场竞争加剧，资源短缺成为各组织必须面对的重要问题。一个组织所处的经济环境因素通常包括其所在国家的经济制度，经济结构，物质资源状况，经济发展水平，国民消费水平等方面，利率，通货膨胀率，可支配收入的变化，股市指数和经济周期是一些可以用来反映经济环境的指标。

社会环境因素：老龄化趋势，生活方式多样化，价值观念不断更新。

一般环境因素包括政治、经济、社会、科学技术等。

政治环境对一般组织的影响主要表现在地区政局的稳定性和政府对各类组织或或活动的态度上。

一般经济环境因素主要通过对各类组织所需的各种资源的获得方式、价格水准的影响和对市场需求结构的作用来影响各类组织的生存和发展

任务环境因素：资源供应者，服务对象，竞争者，政府管理部门及其政策法规，社会特殊利益代表组织。

科技进步的表现为：技术发展速度加快，信息技术广泛运用，人的素质再次成为竞争者的关键。

组织文化状态的划分默契文化状态、离散文化状态。形式文化状态、系统文化状态。详见P57

21世纪管理者面临的新挑战有：环境变化莫测，全球化，管理伦理和社会道德。

第三章决策从本质上而言，是人类为了达到某一目的的耳聪从若干个备选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程。定义

内涵：决策的前提：要有明确的目的；决策的条件：有若干个可行方案可供选；决策的重点;方案的分析比较；决策的结果：选择一个满意的方案；决策的实质:主观判断过程。

决策的重要性：1.决策贯穿于管理过程始终。2.决策正确与否直接关系到组织的生存和发展。

3.决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。

决策目标的确定，一方面与决策者的价值取向有关，另一方面与决策者在解决问题时的“条件”有关P78 图问题的类型P82-83，分辨它们的区别

二．科学决策的基础是清楚地界定决策时所面对的问题类型。

1.“需改变”的问题和“需实现”的问题。2“结构良好”的问题和“结构不良”的问题。3．“经常性”问题和“例外”问题。4“紧急”的问题和“重要的”问题。

根据决策信息中可获取信息的程度，可将决策者所面对的决策情形分为：确定型；风险型；不确定型；模糊型；风险决策的方法：期望值法。

古典决策模式：一旦管理者意识到自己需要作出决策，他们就应该能够列出一个有关所有备选方案的结果的完整清单，并据此做出最优的选择。（假定管理者能够获得做出最优决策所需要的信息，而且管理者是完全理性的）

行为决策模式：是建立在詹姆斯马奇和赫伯特西蒙的研究基础上的，他们认为现实世界中的管理者不可能获得进行决策所需要的全部信息，许多管理者也缺乏吸收和正确评估这些信息的智能和心理能力。（说明了管理者在复杂情形下是如何进行决策的）

政治决策：在进行复杂的组织决策时，参与决策的人员会参加到不同的联盟中。对决策环境的假设符合大多数组织群体决策时的实际环境。

四章组织宗旨或使命是一个组织最基本的目的，它反映了社会对本组织的要求，或者体现了组织的创办者或组织成员的共同抱负和追求。（宗旨决定了组织的目标方向，资源分配的优先顺序和重点，工作的目的和意义；一个精心制定的使命是随后的目标和计划制定的基础；光有宗旨是不够的，组织宗旨还需要通过目标的具体化才能转化为组织成员的具体行动指南）

组织目标是指一个组织在未来一段时间内要达到的目的。它反映了组织在特定的时期内，在综合考虑内外部环境条件的基础上，希望在某一时间段内在履行其使命上能够达到的程度或取得的成效。

组织目标和宗旨不同，宗旨表达的是一种追求，不仅相对比较抽象，而且也许最终也无法完全实现，目标则是一种“行为承若”他必须具体，可操作，可实现，可检验，宗旨表达的是一种总体上的追求，目标则必须是细化的，对有关组织生存发展和实现宗旨所必需开展的各方面工作都必须制定相应的目标。

按其目标所涉及的范围，目标可分为战略目标，战术目标和作业目标，按目标的性质，可以分为生存目标和发展目标。

目标是人们期望在未来能够达到的一种状态或能够取得的成果。

组织目标的重要性（论述）组织目标是组织存在的的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理者和组织中一切成员的行动指南，在管理中起着重要作用。重要性：组织目标是组织进行计划和决策的基本依据组织目标是组织内部分工和协调的准则努力是否符合目标是高效率的前提，目标达成度是业绩考核的基本依据组织目标是激发员工内在工作热情的重要激励手段。

组织目标的特点：差异性，多元性，层次性，时间性。

目标制定的基本原则（简答）以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任。以提高投入产出率为出发点，注重资源的有效利用。所制定的目标值具有先进性和合理性目标制定过程1 内部环境分析：外部环境分析；内部经营环境分析；愿景和追求分析2 拟定总体目标方案

3评估各总体目标可行方案并选择决策方案：限制因素分析；综合效益分析；潜在问题分析4总体目标的具体化

5目标体系的优化:组织目标协调包括横向协调（同一层面不同目标进行协调）；纵向目标9不同层次目标之间要上下保证；综合平衡（明确各目标的优先顺序和重要程度）

第五章计划有两种含义。作为动词，指的是管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程，实际上也是计划工作。计划工作包括估量机会、建立目标、制定计划、贯彻落实、检查修正等内容。作为名词，指的是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。

在所有的管理职能中，计划职能是最为关键和重要的一项职能。

基本职责:1 综观和掌握整个计划工作过程 2 评审已制定出来的计划草3 解决计划工作中出现的问题4 定期检查计划的执行情况

计划的作用：1.提供方向，增进协调2.有效配置资源3.适应变化，防范于未然4.提高效率，调动积极性5.为控制提供标准。

计划的类型1 按时间:长期、中期和短期计划2 按广度:战略计划和行动计划3 按对象：综合计划、职能计划和项目计划

制定计划的过程明确目标或任务-清楚与计划有关的各种条件—制定战略或行动方案—落实人选、明确责任—制定进度表—分配资源—制定应变措施

常用的计划方法：滚动计划，网络计划技术，甘特图，投入产出法，预算，情景计划法。时间管理的重点就在如何用好自由时间上

第六章组织结构通常用结构图来表示，也可以通过组织的复杂化程度，规范化程度和集权化程度来描述。

事业部制只有在组织规模很大且业务范围广或市场区域大才比较适合。模拟分权制主要适用于大型化学工业，原材料工业企业银行，医药等服务行业。矩阵制一般适用于创新任务较多，生产经意复杂多变的组合。项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。

组织结构设计的基本原则：1.目标原则2.分工与协作原则3.责权对等和信息畅通原则4.人事匹配和有利于人才成长原则5.逐步发展和经济高效原则。

P188图委员会组织对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好常见的组织形式有：直线—职能制、事业部制、模拟分权制、项目组、矩阵制和委员会

事业部制和执行部制只有在组织规模很大且业务范围广或市场区域大时才比较适合

组织层次的多少与管理幅度的大小有直接关系

人员配备（概念）指的是组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程。

人员配备基本原则：1.因事择人，适应发展原则2.因材器使，客观公正原则3.合理匹配，动态平衡原则。

第七章权力:是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利

在一个组织中，除了每一个员工都拥有根据岗位职责开展活动的权力之外，还存在着三种不同性质的权力，直线权力，参谋权力与职能权力。

直线权力与参谋权力之间的关系是“参谋建议，直线指挥”的关系。

管理者的职权支配权：管理者的支配权局限于管理者的工作职责范围之内强制权：只适用于管理者要求下属履行其职责范围内的工作

奖赏权：管理者奖励为下属所需授权及益处授权是指管理者把由其全权负责的一项任务委托给下属

益处：可使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题,可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率可增长下属才干，有利于管理人员的培养

授权的原则：1.明确授权的目的2.职，权，责，利相当3.保持命令的统一性4.正确选择被授权者5.加强培训和监督控制。

分权：是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。

分权是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段

集权：决策权都有某一最高层管理者或某上一级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。

第八章组织成员的工作行为主要包括绩效行为，退缩行为，组织公民行为和机能障碍行为。群体是指两个或两个以上相互作用以实现特定目标或满足特定需要的个体所形成的集合体，根据形成的原则与方式的不同，群体分为正式群体和非正式群体。

能力：一个人的总体能力分为两大类：心理能力（包括七个维度，即算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉及记忆力）

体质能力：动态力量、躯干力量、静态力量、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、躯体协调性、平衡性、耐力。

群体发展五个阶段：形成、动荡、规范、执行、终止阶段。冲突在组织内可分为人际冲突和群体间冲突

管理者的领导职责（简答或填空）指导：管理者有责任指导组织各项活动的开展

协调：需要领导者来协调人们之间的关系激励：领导者通过鼓舞和激励他人为共同目标努力来达到卓越的成就

影响一个人威信高低的主要因素有：品质，才能，知识，感情。

放任自流的领导作风工作效率最低，民主领导作风工作效率最高四分图理论P261图（以什么区分）与266页张图的区分与联系

第九章进行沟通的三个基本条件为：有信息发送者和信息接受者，有信息内容，有信息传递的载体或渠道。

按传播媒介，可将信息传播的方式划分为：口头交谈，书面文字，非语言和文字形式，电子媒介。

人们进行沟通的目的是为了取得他人的理解和支持

组织沟通是指在不同组织之间或组织内部各单元之间进行的信息传递，其信息的接收者和发送者是不同的组织单元。人们进行自我沟通的目的是为了认识“自我”

在自我沟通过程中，人们通过实践发出信息，通过反思接收信息。

人际沟通中的主要障碍：语言问题、理解问题、信息含糊或混乱、环境干扰、抵触情绪管理者在一个组织中采用哪一种信息沟通网络，主要取决于沟通的目标定位

组织沟通的障碍：等级观念的影响、小团体的影响、利益的影响、信息的超负荷一个人对冲突时的行为可通过合作性和武断性来描述P302 P316---p317

第十章人的行为动机形成的根本原因是未满足的需求。形成动机的条件一是内在的需求，欲望，二是外部的诱惑，刺激。

激励理论可以分为内容型激励理论，行为改造型和过程型。

马斯洛的需要层次理论：人的需求归结为5个层次，由低到高依次生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要

强化理论:正强化：可导致行为的继续，条件是所给予的奖励必须是员工所喜欢的。

负强化：例：下级努力按时完成任务，就可以避免上级的批评，于是人们就一直努力按时完成任务，上课迟到的学生都受到了老师的批评，不想受到批评的学生就努力做到不迟到，负强化可增加某种组织所期望的行为发生的概率。消退或不强化：是指对某种行为不采取任何

措施，不鼓励也不惩罚。惩罚：对不良行为给予批评或处分。可以减少不良行为的重复出现，弱化行为。综合策略：如当有两种互不相容的行为，既一种合理另一种不合理时，可采用综合策略强化合理的行为，减少或消除其他不合理的行为。

三．赫兹伯格的双因素理论：满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。四．强化理论：正强化：可导致行为的继续，条件是所给予的奖励必须是员工所喜欢的。负强化：例：下级努力按时完成任务，就可以避免上级的批评，于是人们就一直努力按时完成任务，上课迟到的学生都受到了老师的批评，不想受到批评的学生就努力做到不迟到，负强化可增加某种组织所期望的行为发生的概率。消退或不强化：是指对某种行为不采取任何措施，不鼓励也不惩罚。惩罚：对不良行为给予批评或处分。可以减少不良行为的重复出现，弱化行为。综合策略：如当有两种互不相容的行为，既一种合理另一种不合理时，可采用综合策略强化合理的行为，减少或消除其他不合理的行为。

第十一章控制是一项重要的管理职能控制体系的构成：1.控制的对象：控制什么2.控制目标体系：要求控制在怎样的范围之内3.控制的方法和手段系统：怎样确定实际达到控制目标的程度

4.控制的主体：谁来履行控制的职责：为了落实对各控制对象根据控制目标要求进行有效控制的职责，控制系统必须明确各项工作的控制主体。

按性质划分，控制标准可以分为工作标准和管理标准。

有效控制的基本原则：1.重点原则2.客观及时原则3.灵活性原则4.经济性原则

组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门二．安全控制包括人身安全，财产安全，资料安全等方面的内容。

三．按控制点划分：事前控制，事中控制，事后控制。按性质划分：预防性控制和纠正性控制。按控制方式划分：集中控制和分散控制

第十二章（随便看下：因此，创新的一条重要原则就是检验并推翻原有的假设前提。推翻原有假设就意味着创新。管理创新的还原原则就是要求创新主体在管理创新过程中不要就事论事，就现有事物本身去研讨管理创新问题，而应进一步地寻求源头，从前提假设出发寻找创新的原点。）

管理创新（概念）是指为了更有效的运用资源以实现目标而进行的创新活动或过程考

管理创新的原则：1，还原原则——寻找事物的本质

创新的一条重要原则就是检验并推翻原有的假设前提。推翻原有的假设就意味着创新。所谓管理原理的还原原则，就是打破现有事物的局限性，寻求其形成现有事物的基本创新原点，改用新的思路，新的方式实现管理创新。管理创新的还原原则就是要求创新主体在管理创新过程中不要就事论事，就现有事物本身去研讨管理创新问题，而应进一步寻求源头，从前提假设出发寻找创新的原点。

从创新主体的角度来看，管理创新可以分为自主创新，模仿创新和合作创新三种模式。

2，木桶原理——关键要素创新3，交叉综合原则——发挥杂交优势4，兼容性原则——兼收并蓄，自成一家5，宽容失败原则

管理创新的障碍：1.资源短缺与缺少管理层的支持2.僵化的组织结构与官僚主义3.害怕失败，抵制变化4.从众或对创新行为过分挑剔5.创新中贪大求洋，急于求成。

韦伯（德国），组织理论之父。泰勒被西方管理学界称为“科学管理之父”。法约尔提出的一般管理的要素，原则对以后的管理理论发展一直起着重大的作用，因而西方也把他称为“现代经营管理之父”。

梅约等人通过霍桑试验了解到，工人并不是把金钱当作刺激积极性的唯一动力的“经济人”，而是在物质以外还有社会的和心理的需求的“社会人”。