薪酬管理作业参考 答案

薪酬管理作业参考答案

第一章薪酬及薪酬管理

一、思考题

1．企业的薪酬系统通常由哪三大部分构成？它们各自的作用是什么？

答：薪酬系统通常由基本工资、奖金和福利组成。

基本工资，也叫基本薪酬，是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。基本工资的作用：（1）基本生活保障作用：基本工资是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，它为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源。（2）确定可变薪酬的依据。

奖金是根据雇员是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的薪酬，是在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的薪酬。奖金是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，其目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系。奖金的作用：（1）激励作用：奖金对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的达成起着非常积极的作用；（2）影响员工未来的行为和工作绩效：它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。

员工福利与服务一般包括带薪非工作时间（例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等）、员工个人及其家庭服务（儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。福利的作用：（1）为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障；（2）减少了以现金形式支付给员工的薪酬，能起到适当避税的作用；（3）调整员工购买力；（4）能帮助企业在吸引、保留人才方面确立有利地位。

2．薪酬有哪些主要功能？

答：对员工方面功能：

（1）经济保障功能：是员工收入的来源；

（2）心理激励功能：员工与企业达成心理契约，满足员工的需要；

（3）社会信号功能：薪酬往往标志员工在组织中的地位；

（4）调节功能：调节员工与组织、员工与员工之间的关系。

对企业方面的功能：

（1）控制经营成本：薪酬水平直接会影响到企业在劳动市场上的竞争力；但是对于任何企业来说，薪酬成本都是一块不容忽视的成本支出。因此，有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义。

（2）改善经营绩效：薪酬对于员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接的影响，薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工的数量和质量，决定了企业中的人力资源存量，同时，它还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响到企业的生产能力和生产效率。

（3）塑造和强化企业文化：薪酬会对员工的工作行为和态度发生很强的引导作用，因此，合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者是对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。但是，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突，那么它则会对企业文化和企业的价值观产生严重的消极影响，甚至导致原有的企业文化土崩瓦解。

（4）支持企业变革：企业变革离不开薪酬的支持，因为薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动企业变革。

对社会方面的功能

（1）社会稳定功能：一国劳动者的总体薪酬水平还是该国总体社会和经济发展水平的一个重要指标，合理的薪酬可以满足人们的多种需要，不断提高人民的生活质量；一旦薪酬的分配不合理，它所提供的保障功能不足，则有可能会引发社会动荡，带来许多社会问题。

（2）劳动力资源的再分配功能：薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向；薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。

3．绩效加薪和奖金有什么联系和区别？

答：联系：两者都与员工绩效联系在一起，都以绩效为衡量依据。

区别：（1）绩效加薪是对员工过去绩效的一种奖励，它是以员工基本薪酬为基础，绩效加薪的百分比往往取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评定等级。而奖金的计算公式、收益分享的比率等都是事先确定好的，它以影响员工未来的行为或业绩为目的。（2）绩效加薪一旦确定，就会永久性的增加到基本薪酬之上，第二年的绩效加薪就会在上一年已经加过薪的基础上再加薪，从而产生累积作用。而奖金往往只适用于员工和企业约定的某一绩效周期，一旦周期结束，奖金已经兑现，过去的约定就不复存在。

4．什么是薪酬管理？

答：薪酬管理是指组织的管理者对本组织员工应当得到的薪酬总额、薪酬结构和薪酬形式进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬作出决策，同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性作出评价而后不断予以完善。

5．薪酬管理中的主要难点是什么？为什么？

答：（1）薪酬管理系统的设计必须公平、有效、合法。而三者之间本身矛盾，要达到均衡很难。如企业员工与同类企业员工之间进行薪酬对比，如果该员工的薪酬水平高于同类企业员工的工资，他就会感到公平。但企业的薪酬水平如果过高，就会形成成本压力，对企业利润产生不利影响，从而在公平性和有效性之间产生矛盾。还有企业在不守法的情况下会有利于增加收益，因此会在合法性和有效性之间产生矛盾。所以，企业很难在三者之间找到平衡。

（2）公平性本身就是一个复杂的问题。薪酬问题在很大程度上就是一个公平性的问题，而公平性本身就是一个主观色彩比较浓厚的概念，因此把握起来难度比较大。员工通常通过与他人的对比来评价自己所获薪酬。即使管理者或其他同事认为他的薪酬已够高了，但他还是认为不够。这是因为两者所掌握的信息和比较在主观上的评价尺度不同。

6．在薪酬管理中需要作出哪些方面的重要决策？

答：企业在薪酬管理的过程中必须做出一些重要的选择或者是决策，一般的企业的薪酬管理决策概括为六大类，其中包括薪酬体系、薪酬水平以及薪酬结构三大核心决策以及薪酬形式、特殊群体薪酬以及管理政策三大支持性决策。

7．简述市场经济体制下的企业薪酬管理流程。

二、讨论题

1．金钱不会激励员工，它仅仅是保健因素。

答：此观点是错误的。

保健因素是赫茨伯格提出的，是指那些因素通过的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用的因素。金钱可以是货币的代名词，在企业员工薪酬中，金钱的表现形式可以是基本薪酬，也可以是奖金和福利。

基本薪酬是员工稳定的收入，是基本的生活保障。没有基本薪酬，员工根本不会考虑让渡自己的劳动力，所以没有基本薪酬或基本薪酬发放不足，将会引起员工强烈的不满，但是它的正常发放，将被员工视为是必需的，使自己劳动的所得，不会产生激励作用。

奖金则不同，它是与员工绩效挂钩的。绩效完成得好，则会得到企业的奖励，即奖金。正因为金钱的特性，能转换为其他需求，所以奖金往往对员工具有很强吸引力。从而员工受到激励，进而促使企业绩效目标的完成。

因此，直接就说“金钱不能激励员工，只具保健作用”是不妥当的。

2．快乐的员工是高产的员工。

答：此观点不完全正确。

第二章战略性薪酬管理

一、思考题

1．什么是战略性薪酬管理？

答：战略性薪酬管理将薪酬管理与企业战略结合起来，通过设计与企业内在需求、企业战略要求和企业文化要求相匹配的薪酬管理体系来支撑组织战略。战略性薪酬管理它的核心是作出一系列的战略性薪酬决策。

2．为什么要从企业战略角度考虑薪酬管理？

答：这是因为企业战略对薪酬管理和薪酬战略影响巨大。

主要表现在：

（1）企业战略决定员工的类型、规模、数量结构，从而确定薪酬规模和支付对象。

（2）企业战略决定薪酬水平和市场工资水平的关系，即企业要依据战略对薪酬支付水平定位。

（3）员工所承担战略责任不同，薪酬水平也有差异。

（4）战略会影响组织薪酬结构的设计。

（5）企业战略确定企业的核心能力，从而确定企业薪酬战略激励的重点。

（6）企业战略确定企业薪酬激励的方向。

3．战略性薪酬管理的内涵是什么？

答：战略性薪酬管理的核心是作出一系列的战略性薪酬决策。我们所说的战略性薪酬决策主要回答以下几个方面的问题：

（1）薪酬管理的目标是什么？即薪酬如何支持企业的经营战略？当企业面临着经营和文化压力时，应该如何调整自己的薪酬战略？

（2）如何达成薪酬的内部一致性？

（3）如何达成外部竞争性？

（4）如何认可员工的贡献？即基本薪酬的调整的依据是什么？

（5）如何管理薪酬系统？

（6）如何提高薪酬成本的有效性？

4．薪酬战略与几个不同的企业战略之间的匹配关系是怎样的？

答：企业战略所要解决的是企业的扩张、稳定还是收缩的问题．通常包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种。企业所采取的战略不同，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然不同。

（1）成长战略。成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。它又可以被划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。其中前者是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张。而后者则是试图通过纵向一体化、横向一体化或者是多元化来实现一体化战略，这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或者是强化其市场地位。

对于追求成长战略的企业来说，它们所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等等，因此与此相联系的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样，企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票选择权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较慷慨的回报。此外，成长型企业对于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决定权，同时，由于公司的扩张导致员工所从事的工作岗位本身在不断变化，因此，薪酬系统对于员工的技能比对他们所从事的具体职位更为关注。

当然，内部成长战略和外部成长战略之间的差异决定了两者在薪酬管理方面也存在一定的不同，其中，采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上，而采用外部成长战略的企业却必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。

（2）稳定战略或集中战略。稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出一块自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。采取稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之中，企业的增长率较低，企业维持竞争力的关键在于是否能够维持住自己已经拥有的技能，从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬的内部一致性、薪酬管理的连续性以及标准化有比较高的要求，因此在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。从薪酬的构成上来看，采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较大。就薪酬水平来说，这种企业一般追求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬，但是从长期来看，由于增长速度不快，这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长。

（3）收缩战略或者精简战略。收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。由于采用收缩战略的企业本身的特征特性，我们不难发现，这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂起钩来的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。此外，像斯坎伦计划这样的收益分享计划，也是在那些面临财务困难的企业中率先开始实行的。

5．薪酬战略与几个不同的竞争战略之间的匹配关系是怎样的？

答：企业竞争战略所要解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。通常可以划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三种。企业所采取

的竞争战略不同，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然不同。

（1）创新战略。创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由设计到投放市场的时间看成是自身的一个重要目标。这种企业的一个重要经营目标在于充当产品市场上的领袖，并且在管理过程中常常会非常强调客户的满意度和客户的个性化需要，而对于企业内部的职位等级结构以及相对稳定的工作评价等则不是很重视。因此，这种企业的薪酬系统往往非常注重对于产品创新和新的生产方法和技术的创新给予足够的报酬或奖励；其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得勇于创新、敢于承担风险的人。同时，这种企业会在工作描述方面保持相当的灵活性，从而要求员工能够适应不同环境的工作需要。

（2）成本领袖战略。所谓成本领袖战略，实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。因此，追求成本领袖战略的企业是非常重视效率的，尤其是对操作水平的要求很高，它们的目标则是用较低的成本去做较多的事情，因此，对于任何事情，它们首先要问的是：“这种做法的成本有效性如何?”为了提高生产率，降低成本，这种企业通常会比较详细具体地对员工所从事的工作进行描述，强调员工工作岗位的稳定性。在薪酬水平方面，这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不能低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手，宗旨是在尽可能的范围内控制薪酬成本支出。在薪酬构成方面，这种企业通常会采取一定的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重，这一方面是为了控制总体的成本支出，不至于由于薪酬成本的失控导致产品成本上升；另一方面也为了鼓励员工降低成本，提高生产效率。

（3）客户中心战略。客户中心战略是一种以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的一种战略。采取这种战略的企业所关注的是如何取悦于客户，它希望自己以及自己的员工不仅能够很好地满足客户所提出来的需要，同时还能够帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需要，并且设法帮助客户去满足这些潜在需要。客户满意度是这种企业最为关心的一个绩效指标，为了鼓励员工持续发掘服务于客户的各种不同途径，以及提到对客户需要作出反应的速度，这类企业的薪酬系统往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者是根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。

6．什么是全面薪酬战略？

答：全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。

与传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。因此，在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化。

（1）基本薪酬。在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才——利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。

（2）可变薪酬。全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。这是因为，与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。

此外，可变薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励；另一方面，在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。

3．福利。全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效并且强调经营目标的实现

的，而并非是像过去那样单纯地为了追随其他的企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担，必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。

7．一个好的薪酬战略和薪酬管理体系能在哪些方面影响和推进企业战略的实施？

答：（1）薪酬体系能够有效的控制劳动力成本，保持成本竞争优势；（2）通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业吸纳或保留核心人才，从而使企业保持核心竞争力的优势；（3）通过设计确保内部公平性的薪酬方案，帮助企业有效的激励员工，改变员工的态度和行为，促进员工行为和组织目标保持一致，推动企业战略有效实施，赢得竞争优势。二、讨论题

列举三种你认为比较熟悉的产品或服务，讨论这些产品或服务时处于成长期、成熟期还是衰退期，针对处于不同的产品生命周期的产品或服务提出应采取的薪酬战略。

答：（1）磁带式便携随身听现在已处于衰退期。因为它耗电量大，还需另外花钱买磁带才能听，所以逐渐被比它更小巧、省电，不用额外花钱买磁带，只需下载的mp3所替代。此时，为维持企业生存，只能采取跟随薪酬策略。

（2）mp3、mp4属于成熟期的产品。由于科学技术的发展进步，生产mp3、mp4的成本越来越低，其容量越来越大，价格越来越便宜，基本上在既定消费人群中已普及，所以采取匹配薪酬战略。

（3）高级家政服务人员的职业处于成长期。因为一般的家政服务人员素质不是不高，不能满足高收入家庭的服务需求，而新兴的高级家政服务人员素质高、能力强，深受高收入家庭的欢迎。因而为激起更多的人放弃狭隘的、不愿从事“保姆”工作的浅层想法，需采取领先薪酬战略。

第三章薪酬体系

一、思考题

1．什么是职位薪酬体系？职位薪酬体系的主要特点是什么？职位薪酬体系有什么优缺点？实施职位薪酬体系需要具备什么条件？

答：职位薪酬体系就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。

职位薪酬体系的主要特点：员工担任什么样的职位就有什么样的薪酬，与新兴的技能薪酬体系和能力薪酬体系相比，职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。

职位薪酬体系的优点：

⑴实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。

⑵有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。

⑶晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。

职位薪酬体系的缺陷：

⑴由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。

⑵由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

实施职位薪酬体系需要具备的条件：

⑴职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。

⑵职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。

⑶是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。

⑷企业中是否存在相对较多的职级。

⑸企业的薪酬水平是否足够高。

2．职位薪酬体系暗含着什么样的假定？

答：担任某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难易水平相当的能力，它不鼓励员工拥有跨职位的其他职能。

3．职位薪酬体系的设计流程是怎样的？

答：职位薪酬体系的设计流程：

要考虑内外部的公平。就外部公平来讲，首先需进行薪酬调查，然后进行薪酬水平定位。就内部公平来讲，首先做工作分析，其次编写职位说明书，再次作职位评价，最后划分职位结构。根据上述工作确定职位薪酬体系。

4．什么是职位评价？职位评价的目的包括那些方面？常用的职位评价方法包括哪几种？

答：职位评价——是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。

职位评价的目的：

（1）建立职位等级结构即薪酬结构。

（2）重新构建职位等级结构即薪酬结构，以解决员工对原薪酬结构的不满或发生的争端。

（3）当组织文化或组织战略发生变化，重构职位结构，以支撑组织战略或文化。

常用的职位评价方法包括：

（1）排序法、（2）分类法、（3）要素计点法、（4）要素比较法。

5．职位评价是基于什么基本假设？

答：职位评价是基于这样一些基本假设基础之上的：第一，根据职位对组织目标的达成所作出的贡献来支付薪酬的做法是合乎逻辑的；第二，在基于员工所承担的职位的相对价值来确定员工的报酬的情况下，员工们会感到比较公平；第三，组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构而促成企业目标的实现。

6．什么是交替排序法？其依据的心理学原理是什么？

答：交替排序法是指评价者首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环，直到所有的职位都被排列起来为止。

根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。于是，人们利用这种原理提出了交替排序法来克服简单排序的缺点。

7．什么是要素计点法？要素计点法的操作步骤是什么？

答：要素计点法要求首先确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素，然后对每个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值，一旦分别确定了每一种职位中

的每一个报酬要素实际处于的等级，评价人员就只需把该职位在每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值，最后再根据每一种职位的总点值大小对所有职位进行排序，即可完成之为评价过程。

计点法的操作步骤：

步骤一：进行职位分析。

步骤二：选择合适的报酬要素。

步骤三：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定。

步骤四：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值。

步骤五：确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值。

步骤六：运用这些报酬要素来评价每一职位。

步骤七：将所有被评价职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构。

8．什么是报酬要素？如何选取报酬要素？如何确定各报酬要素的权重及等级定义？

答：报酬要素——是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值、有贡献的工作的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。因而，报酬要素实际上是在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。报酬要素是能够为各种职位的相对价值的比较提供客观依据的职位特性。

报酬要素必须满足以下条件：

（1）以工作本身为基础；

（2）以组织的战略和组织的价值观为基础的；

（3）利益相关者能够接受。

选取报酬要素的标准：

（1）报酬要素应与总体上的职位价值有某种关系。

（2）报酬要素能够界定和量化。

（3）报酬要素对所有职位具有共同性。

（4）报酬要素必须涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求有关的所有内容。

（5）报酬要素必须与被评价职位有相关关系。

（6）报酬要素之间不能出现交叉和重叠现象。

（7）报酬要素的数量便于管理。

确定各报酬要素的等级定义的方法：选择了报酬要素之后，就应该对每一个报酬要素的各种不同等级水平进行界定。

每个等级可根据基准职位中有代表性的技能、任务和行为来确定。

每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。差异程度越高，则报酬要素的等级数量就需要越多，反之，则会相对较少一些。

在划分要素等级时，需要注意：

●各个等级之间差别程度应尽可能相等。例如，等级1与等级2之间的差别应接近于等级4与等级5之间的差别，因为点数差别是一致的。

●不宜划分太多的等级。使用过多的等级，往往会使评价者很难准确地选出恰当的等级。这又会降低评价体系的可接受性。

●在描述等级的标准时，尽可能地运用容易理解的术语，让人们非常清楚如何将这些等级运用于各类职位。

确定各报酬要素的权重的方法：

报酬要素在总体报酬要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的，它代表了不同

的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演角色的重要性程度。

确定不同的报酬要素在总体职位评价体系中所占有的权重的方法通常有经验法和统计法两种。经验法是运用管理人员的经验或一致性共识来进行决策，要求评价人员通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。统计法是要求每一个基准职位都确定一个总价值公式，然后可运用多元回归等统计技术来确定每一种报酬要素在所有这些职位中所应该占的权重。

9．什么是要素比较法？要素比较法的操作步骤是什么？

答：要素比较法是指通过多次选择报酬要素，并根据报酬要素对职位进行排序，然后对职位在报酬要素的得分通过加权得出总分，最后根据总分对职位进行排序。

要素比较法的操作步骤：

步骤一：进行工作分析。

步骤二：获取职位信息，确定报酬要素。如选择以下报酬要素：（1）心理要求（2）身体要求（3）技术要求（4）所承担的职责（5）工作条件

步骤三：选择典型职位。

步骤四：根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。

步骤五：将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去。

步骤六：根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。

步骤七：根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。

步骤八：建立典型职位报酬要素等级基准表。

步骤九：使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。

10．什么是技能薪酬体系？技能薪酬体系的主要特点是什么？技能薪酬体系有什么优缺点？

答：技能薪酬体系——是指根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。

技能薪酬体系的主要特点：员工所获得的薪酬是与知识、一种或多种技能以及能力而不是职位联系在一起的。换而言之，组织更多的是依据员工所拥有的工作相关技能而不是其承担的具体工作或职位的价值来对他们支付薪酬，并且员工的薪酬上涨也取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或是已有技能的改善。

技能薪酬体系的优点：

第一，技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断开发新的知识和技能，提高员工在完成同一水平层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性，从而有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革。

第二，技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。

第三，技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬尽管很高但是却并不擅长的管理职位。

第四，技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，这是因为员工的技能区域扩大使得他们能够在自己的同伴生病、流动或者其他原因而缺勤的情况下替代他们的工作，而不是被动等待。

第五，技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。

技能薪酬体系的缺点：

第一，由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。

第二，技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。

第三，技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业

有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以记录。

最后，尽管技能薪酬计划能够有效地对今天这种角色多元化和技能推动型的工作进行排序和提供报酬，最终帮助组织来改变员工的行为和改善绩效，但是它本身却并非是在现有薪酬战略基础上的一种激进的飞跃。

11．技能薪酬体系的设计流程是什么？

答：技能薪酬体系的设计流程是：

①建立技能薪酬体系设计小组。

②进行工作任务分析。

③评价工作任务，创造新的工作任务清单。

④确定技能等级并为之定价。

⑤技能的分析、培训与认证。

12．什么是能力薪酬体系？能力薪酬体系的主要特点是什么？能力薪酬体系有什么优缺点？

答：能力薪酬体系——是指组织根据员工能力的高低给员工支付薪酬的一种基本薪酬制度。

能力薪酬体系的主要特点：根据员工能力支付薪酬。

能力薪酬体系的优点：

(1)鼓励员工对自己的发展负责，使员工对自己的工作发展生涯有控制力。

(2)能使员工承担更多更广泛的责任，而不是职位说明书上规定的责任。

(3)减少组织在组织变革、组织重组时的阻力，提高组织的灵活性和适应性。

能力薪酬体系的缺点：

（1）基于能力的薪酬体系，通常需要周期性评估员工的能力，因此需要更新员工能力的评估体系来评估员工能力，给企业管理增加难度。

（2）增加了组织的人工成本。

第四章薪酬水平及外部竞争性

一、思考题

1．什么是薪酬水平？什么是薪酬的外部竞争性？薪酬水平及外部竞争性对企业有什么影响？

答：薪酬水平——是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。

薪酬的外部竞争性——通常把一个企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小称之为薪酬的外部竞争性。对外部竞争性的理解不能再笼统的说是两企业平均薪酬水平比较高低，其比较基础而是更多的落在不同组织之中的类似职位或类似职位族之间。因为简单的平均薪酬比较没考虑企业的内部薪酬差距，因而无法看到重要职位与不重要职位间的薪酬差距，及也许差距大的平均薪酬反而小，在竞争市场上平均薪酬水平高的企业也许是因为内部薪酬差距少，在吸收企业重要人才方面就会缺少竞争力。因此，薪酬外部竞争性应落实导致位于职位族上。

薪酬水平及外部竞争性对企业的影响：

①吸引、保留和激励员工。企业支付的薪酬水平过低，将很难找到合适的员工；另外，较高薪酬还有利于防止员工机会主义行为激励员工工作，降低监管费用。

②增强企业的实力。

③控制劳动力成本。薪酬水平的高低是与企业总成本相关的。

④塑造企业形象。薪酬水平直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，也显示了

企业支付能力及对人力资源的态度。

2．常见的薪酬水平及外部竞争性决策包括哪几种类型？它们各自的优缺点是什么？

答：常见的薪酬水平及外部竞争性决策类型包括：

（1）薪酬领袖政策

优点：①较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者，因此，高薪一方面有利于企业在较短时间内获得大量需要的人才，解决比较紧急的人员需求；另一方面还使得企业可以提高它们的招募标准，从而提高自己所能够招募到和雇佣到的员工的质量。②高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用，这是因为求职者通常清楚，较高的薪水往往意味着企业对员工的能力有较高要求，或者是未来工作的压力会比较大，因此，那些低素质的和达不到任职资格要求的求职者往往会通过自我选择而避免选择这种支付较高薪酬的企业，这样，企业在甄选方面所需要花费的人力物力就可以相应减少。③较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效（努力工作以防止被解雇），从而降低员工的离职率以及减少对员工的工作过程进行监督而产生的费用。④较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪加酬，从而节省薪酬管理的成本。⑤较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。

缺点：充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力，这是因为，企业支付较高的薪酬雇用了大批有能力的员工，但是，企业如果不能通过工作的组织与设计以及对员工的管理实现较高水平的利润，即将高投入转化为高回报，那么高薪给企业带来的就不是资本，而是一种负担了。

（2）市场追随政策

优点：企业的风险较小，能够吸引到足够数量的员工为其工作。

缺点：①采用这种薪酬政策的企业虽然能够吸引到足够数量的员工为其工作，但在吸引那些优秀的求职者方面没有什么优势。

②采用这种薪酬政策的企业还要注意随时根据外部市场的变化调整薪酬水平，以使之与市场薪酬水平保持一致，但是这种调整在很多情况下是存在时滞的，企业可能是在一些优秀的员工离职后才发现自己的薪酬水平已经落后于市场。

（3）市场拖后政策

优点：有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，并进而改善绩效。

缺点：实施这种政策的企业，员工的流失率较高，对于吸引高质量的员工非常不利，会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力。

（4）市场混合政策

优点：市场混合政策最大的优点就是其灵活性和针对性，对于劳动力市场上稀缺人才以及企业希望长期保留的关键职位上的人采取薪酬领袖政策，对于劳动力市场上的富裕劳动力以及鼓励流动的低级职位上的员工采取市场匹配政策甚至拖后政策，既有利于公司保持自己在劳动力市场上的竞争力，同时又有利于合理控制公司的薪酬成本开支。此外，通过对企业薪酬构成中的组成部分采取不同的市场定位战略，还有利于公司传递自己的价值观以及达成自己的经营目标。

缺点：多种薪酬策略的采用，会带来管理上的难度，易增加管理费用；薪酬分配没有统一的标准，易使员工产生不稳定的情绪，有不公平感。

3．什么是薪酬调查？薪酬调查的目的是什么？

答：薪酬调查——指企业运用各种合法的手段搜集各种相关企业的各职位的薪酬水平及相关信息，再对搜集到的薪酬信息，进行统计和分析，确定本企业当前的薪酬水平，相对于

竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据本企业的战略地位和经营绩效来确定本企业的薪酬水平，甚至薪酬结构。

薪酬调查的目的是：

①调整薪酬水平

②调整薪酬结构

③估计竞争对手的劳动力成本

④了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。

4．薪酬调查的主要步骤以及实施要点是什么？

答：薪酬调查的实施步骤：

Ⅰ。准备阶段

A．根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式。

B．选择准备调查的职位及其层次

典型职位具备的条件：①众所周知；②工资情况较稳定；③从事的人数较多；④能代表企业一个完整的职位结构。

C．界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量

D．选择所要搜集的薪酬信息内容

①基本薪酬及其结构;②年度奖金和其他年度现金支付。③股票期权或影子股票计划等长期激励计划。④各种补充福利计划。⑤其他。

Ⅱ。实施阶段

E．设计薪酬调查问卷

F．寄发并搜集调查问卷

Ⅲ.整理和分析阶段

G．整理和分析数据①频度分析；②趋中趋势分析；③离散分析；④回归分析

H．撰写薪酬调查报告

①综合性分析报告；②专项性分析报告

5．如何进行薪酬数据分析？

答：薪酬数据分析方法一般有：

①频度分析。即：将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从高到低进行排列，然后看落入每一薪酬范围之内的公司的数目。这是一种直观的分析方法，一般用直方图来显示结果。

②趋中趋势分析。又可进一步细分为：

(1)简单平均数或非加权平均数。在操作层面上，它通常是将与特定职位对应的所有数据简单相加，再除以参与调查企业的数目，从而求出平均值。

(2)加权平均数。在这种分析中，不同企业的薪酬数据将会被赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一公司中在同种职位上工作的员工人数。

(3)中值。这种做法实际上是将搜集到的薪酬数据进行升幂或降幂的排列，然后取恰好位于中间职位上的那个薪酬水平数值。

③离散分析。

(1)百分位。(2)四分位。

④回归分析。

二、案例分析题

（一）资料（略）

诺基亚的薪酬管理

（二）案例思考题

A:

1.诺基亚公司薪酬体系的主要内容。

答：诺基亚公司薪酬体系是采用职位薪酬体系。从内部公平性和外部竞争性两方面来考虑的。

在内部公平性方面：以绩效体系为基础，帮助员工明确工作目标，认识自己的潜力以及在某岗位所需要的技能和培训，让员工获得高绩效，从而领取高工资，因而让员工感到受到了尊重与公平待遇。

外部竞争性方面：诺基亚既保持竞争力又控制运营成本，引入了一个薪酬参数，并每年调用一定的人力财力使每层次的比较率保持在1~1.2间，所以诺基亚客观有效保持了薪酬在行业内的竞争力，又控制了运营成本。

此外，其基本工资随等级的升高而递增，现金补助随等级升高而降低，绩效奖金随等级升高而升高。

2.诺基亚公司的薪酬体系设计原则是什么？为什么要这样设计？

答：⑴诺基亚公司的薪酬体系设计原则是：保持内部公平性与外部竞争性相结合的原则。

⑵原因：

①保持内部公平性是企业保留住人才，维持企业协调的基本保证，外部竞争性则是吸引企业合适优质人才的保证，有助于提高企业在行业内的竞争力。

②若只关注保持内部公平性，可能会令企业内部员工之间的相互比较没有不满的，但若同行业的同层次员工比较有差距的，同样会因不满而有员工流失现象，且在招募合适优质员工方面也不占优势。

③若只关注外部竞争性，也同样会造成员工的不满不利于企业发展，因此内部公平性与外部竞争性是必须结合在一起的。

3诺基亚公司在薪酬方面是从哪些方面做到让员工工作满意的？

答：员工满意的方面：

①利己利人，企业的目标与员工的目标具有共存性，在为实现企业目标前提下，帮助员工实现其个人目标；

②在薪酬的公开性方面，以绩效体系为基础，另外设定薪酬参数—比较率，来可观的确定不同层次员工的薪酬水平；

③对贡献大的人员同样也应该区别对待，通过薪酬差别来认可其工作的重要性，让员工不失工作的积极性；

④注重本土化与人性化的薪酬制度，诺基亚根据中国节日或员工生日发放福利，表现出对中国文化和中国员工的尊重，被确定的组织认同得到满足。

4诺基叶公司薪酬体系对于我国企业薪酬管理有哪些重要启示？

答：启示：

①企业的利益应与员工的利益相结合起来来考虑，企业要实现自己的目的，首先要为员工创造条件，让员工明白企业的意图；

②兼顾公平又注重效率，不仅要注重企业内部同层次薪酬差距，还要考虑到对企业精英工作的认可，既对低层次员工开拓更广阔的上升空间，又表现出极大的积极性；

③要注重对员工“受尊重，被确定”的组织认同需求的满足，中国企业可能会关注到在中国节日发放员工福利，而对员工生日之类的关注则很少，因此要加强对员工的体贴关照，即，要让员工把企业当成自己的家，首先要给员工家的感觉。

B：二、案例分析题

1．简述诺基亚公司的薪酬体系的主要内容。

答：诺基亚公司的薪酬体系主要内容是：利用比较率的方式确定本公司的薪酬水平，然后再在公司内按照级别进行各员工薪酬的确定。级别越高则薪酬越高。

2．诺基亚公司的薪酬体系设计原则是什么？为什么要这样设计？

答：诺基亚公司的薪酬体系设计原则是重视高质量员工的薪酬问题。因为诺基亚公司属于高新产品的生产与开发型公司，很多重要的工作，象研发，高层管理者的工作对企业的发展具有举足轻重的作用。为了公司的稳定和长远利益的发展，薪酬设计必须让高质量员工获得满意，才能稳定他们，激发他们更大的工作积极性，为企业做出更大贡献。

3．诺基亚公司在薪酬方面从哪些方面做到让员工满意？

答：1）诺基亚在薪酬体系中引入的重要参数――比较率，为了让比较率保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平做适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。

2）在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。前两点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。而第三个特征则注重鼓励高层员工对企业作出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的。

3）排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅。

第五章薪酬结构设计

一、思考题

1．什么是薪酬结构？完整的薪酬结构包括那几个方面的内容？

答：薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安排。一个完整的薪酬结构包括这样几项内容：一是薪酬的等级数量；二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值以及最低值）；三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。

2．什么是薪酬变动范围与薪酬变动比率？如何根据企业的需要确定薪酬变动范围与薪酬变动比率？

答：所谓薪酬变动范围，也可以被称为薪酬区间，它实际上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部，从最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题。

薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比

率。

企业在进行薪酬结构决策时，可能会根据不同的情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变动比率，不同薪酬等级的薪酬变动比率通常可以在10％～150％之间浮动。

在通常情况下，薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，所需的技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些。其原因在于，较低的职位所承担的责任以及对企业的贡献是有限的，它所要求的技能员工也很快就能学会，所以如果在这些薪酬等级上确定比较大的薪酬变动比率一方面不利于企业控制成本；另一方面也不符合这些职位对企业的实际贡献以及外部劳动力市场上的平均薪酬水平状况。然而，由于从事这些职位工作的员工通常在组织中还会有较大的晋升空间，因此，如果员工希望获得超过这些薪酬等级上限的薪酬水平，他们可以通过谋求获得晋升或者是技能的提高来进入更高一层的薪酬等级。相反，对于已经达到较高职位等级的员工来说，一方面这些职位所承担的责任以及对企业的贡献比较大，所要求的技能也难以掌握，需要花费的时间较长，并且在这些职位上工作的员工的努力程度对于企业的经营结果影响会很大，因此，较大的薪酬变动率有利于对绩效不同的员工支付不同的薪酬，从而鼓励他们努力工作；另一方面，担任这些职位的员工的晋升空间已经比较小了，在晋升可能性不大的情况下，企业可以利用薪酬的不断增长来对这些员工实施激励和留住资深的优秀员工。

如表5—1所示，我们可以根据职位类型的不同分别确定它们的薪酬变动比率。

表5—1不同职位类型及其薪酬变动比率

在确定薪酬变动比率的时候一定要非常谨慎，这是因为在薪酬水平的中值确定的情况下，薪酬变动比率的改变会在很大程度上改变某一薪酬等级区间的最高值和最低值。如表5—3所示，随着薪酬区间的变动比率增大，最高薪酬水平变得更高了，而最低薪酬水平却变得更低了。此外，薪酬变动比率的确定还应当考虑市场上同类职位的最低薪酬水平和最高薪酬水平的实际情况。

3．确定薪酬区间中值的意义是什么？什么是薪酬比较比率？

答：薪酬区间或者薪酬变动范围的中值是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。

比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系。

4．薪酬区间渗透度的含义是什么？

答：薪酬区间渗透度所要计算的是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度—即最高值和最低值之差——之间的关系。薪酬区间渗透度的计算方法如下：

薪酬区间渗透度=（实际所得基本薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）

5．在大多数情况下，企业倾向于将薪酬结构设计成交叉重叠的，为什么？

答：在实践中，在大多数情况下，企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。这是因为，在目前企业内部的薪酬等级数量比原来减少，晋升的机

会也比原来减少的情况下，如果相邻两个薪酬等级的薪酬区间水平差异过大，那么会造成这样一种情况，即某人一旦得到晋升，那么其薪酬水平会立即比原来的薪酬等级所对应的薪酬区间的上限还要高出许多。同时，对处在下一个薪酬等级上的一位工作多年的老员工来说，他的薪酬水平比起一个比其工作经验年限少很多，但是却有幸晋升到上一个薪酬等级的人可能要低出许多。如果这种晋升的差异确实是由工作绩效所导致的，也许还不会引起太大的不公平感，但是如果企业原来在两位员工的晋升决策上就很犹豫，因为两位员工的能力和工作绩效都差不多，但是职位却只有一个，因而只好晋升了其中的一位。在这种情况下，如果因为晋升所导致的薪酬差异又很大的话，就必然会导致未被晋升员工的强烈不满，同时会导致企业内部的晋升竞争更加激烈，矛盾也更多。相邻薪酬等级的区间存在适当交叉和重叠的做法可以有效避免上述问题或矛盾的产生，它一方面可以避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长局限；另一方面又因为为被晋升者(绩效优秀者)提供了更大的薪酬增长空间而对被晋升者提供了激励。但是，重叠的区域也不应该太大，否则会限制不同薪酬等级之间的区间中值的差异，甚至出现上级的薪酬低于下级的情况。

6．什么是薪酬区间的中值级差？薪酬区间的中值级差与薪酬结构的等级数量之间有什么关系？如何确定薪酬区间的中值级差？

答：区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。

在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下，各薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的等级数量就越少。反过来，各薪酬等级中值之间的级差越小，薪酬结构中的等级数量就越多。

假定最高薪酬等级(或除最低薪酬等级之外的其他任何一个薪酬等级)的区间中值和最低薪酬等级的区间中值以及准备划定的薪酬等级数量都已经确定，那么我们就可以运用现值公式来计算出一个恒定的中值级差。其计算公式如下：

PV=FV/（1+I）n

其中，PV为现值，在这里是最低薪酬等级的区间中值；FV为未来值，在这里可以是最高薪酬等级的区间中值，也可以是最高和最低薪酬等级之间的其他任何一个薪酬等级的区间中值；n为未来值和现值之间的等级数量，在这里是所要计算的两个薪酬等级之间的薪酬等级数量；I为级差。

7．薪酬区间的中值级差，同一薪酬区间的变动比率与不同薪酬等级之间的区间叠幅有什么关系？

答：薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小(如表5-7中的A所示)。相反，薪酬等级的区间中值级差越小，同一薪酬区间的变动比率越大，则薪酬区间的重叠区域就越大

8．怎样设计企业的薪酬结构？其流程与步骤是什么？

答：建立薪酬结构的六个步骤：

步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序；

步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组；

步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围；

步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来；

步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整；

步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。

9．什么是薪酬宽带?薪酬宽带出现的背景是什么？

答：宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。

宽带型薪酬结构始于20世纪80年代末到90年代初，当时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重。美国经济从1987年的股市暴跌开始就走下坡路了，至1990年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断扩大，失业率不断上升，美国的传统企业面临着重大转型的压力，在这种背景下，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带型薪酬结构最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十几三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

10．宽带性薪酬结构的特点及其作用是什么？

答：与企业传统的薪酬结构相比，宽带型的薪酬结构具有以下几个方面的特征和作用。

1．宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构。

在传统组织结构以及与之相配合的薪酬结构下，一个企业中有很多的级别，员工们也具有严格的等级观念，一个来自基层的信息通过层层汇报、审批才能到达负责该信息处理的部门或人员那里。企业内部很容易出现层层拖拉，相互推卸责任的官僚作风。而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制。它有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。

2．宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。

在传统薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中的身份(地位)变化而不是能力提高。因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现高级职位的空缺时，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带型薪酬结构设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以了。因此，尽管相对于传统薪酬结构而言，宽带型薪酬结构为员工提供的升级机会减少了，但却更有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，将员工的注意力引导到公司着重强调的那些有价值的事情上去了(比如满足客户需要、重视成本有效性、以市场为导向、注重效率以及个人技能的提升等等)。

3．宽带型薪酬结构有利于职位的轮换。

在传统薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的，因此，从理论上讲，职位变动必然导致员工薪酬的变动。如果是调动到更高级别的职位上去，那么这种职位的变化不会有什么障碍。但是如果是从上一级职位向下一级职位调动，则会被员工们看成是“被贬”，即使企业有时确定需要一名工作能力很强的员工临时性地去从事某个并不重要职位上的工作时，大家往往也会这么看。同时，企业对员工在同一职位级别上的调动也会导致员工不乐意接受。这是因为，当职位处于同一级别上的时候，调换职位不会带来任何薪酬水平的上涨，但是却会导致员工不得不学习新职位所要求的技能，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工会宁愿继续从事已经轻车熟路了的原来职位上的工作，而不愿意接受职位的同级轮换。

由于宽带型薪酬结构减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。不仅如此，如果企业的薪酬提升是与员工在不同职能领域或者不同职位上的工作能力联系在一起的话，员工对横向职位流动不仅不会拒绝，反而会积极地争取这样的机会。不仅如此，企业还因此而

减少了过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作，如，职务称呼变动、相应的薪酬调整、更新系统、调整社会保险投保基数、更新档案等等。

4．宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。

宽带型的薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力；同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作。

5．宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。

传统薪酬结构的官僚性质导致薪酬决策的弹性很小，基本上是机械套用薪酬级别，因此，其他职能部门以及业务部门经理参与薪酬决策的机会是非常少的。而在宽带型薪酬结构设计的情况下，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少也会有100％，因此，对于员工薪酬水平的界定就留有很大的空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位给予更多的意见和建议。这种让直线部门经理与人力资源管理专业人员共同制定薪酬决策的做法，不仅充分体现了人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员脱身于一些附加价值不高的事务性工作，转而更多地专注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。最后，由于直线经理人员对于员工的工作能力和业绩是最了解的人，因此赋予他们以较大的薪酬决策权还会有利于在薪酬定位中更好地体现出员工的能力和工作绩效所起的作用，有利于管理人员充分利用薪酬这一杠杆来引导员工达成企业的目标。

6．宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。

宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使是知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜，因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬设计会鼓励员工去进行跨职能的流动，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，这对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新来说，无疑都是非常有利的。最后，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。

11．宽带性薪酬结构设计中的关键决策及其实施要点是什么？

答：宽带薪酬结构设计中的几个关键决策：

1．薪酬宽带数量的确定。

在一个企业的薪酬结构中到底设计几个宽带比较合适还找不到一个统一标准，大多数企业设计4个～8个薪酬宽带，有些企业设计10个～15个宽带，有些企业甚至只设计出两个薪酬宽带，一个是给管理人员用的，一个是给技术人员用的。不过，薪酬宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”处，即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方，比如可以将某公司的薪酬宽带划分成助理级(初进企业者)、专业级(有经验的、知识丰富的团队成员)、专业主管级(团队或项目监督者)、专业指导级或教练级等等。

2．宽带的定价。

在薪酬宽带的设计中，不仅很可能会出现在每一个宽带中都包括有财务、采购、软件开发以及工程、市场营销等各类工作，但是在不同的宽带中所要求的技能或能力层次会存在差异的情况，同时还会存在同一宽带内的各不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此，在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处于同一宽带之中但是职能却各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是，参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。

3．将员工放入薪酬宽带中的特定位置。

在薪酬宽带设计完成之后，企业需要解决的一个重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不同位置上，在这一问题上，企业通常可以三种方法：对那些希望着重强调绩效的组织来说，可能会采用绩效曲线法，即根据员工个人的绩效来将员工放入薪酬宽带中的某个位置上可能是一种比较好的做法。而那些需要强调新技能获取的企业，则可能会严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的定位，员工是否具备组织所要求的这些新技能，则是由培训、资格证书或者是员工在工作中的表现所决定的。那些希望强调员工能力的企业则有可能这样确定员工在薪酬宽带中的位置，首先确定某一明确的市场薪酬水平，然后在同一薪酬宽带内部，对于低于该市场薪酬水平的部分，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式，而在高于该市场薪酬水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的定位。

4．跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。

在实施薪酬宽带的情况下，员工大多数时候是在同一级别的宽带内部流动而不是在不同的薪酬宽带之间流动。这时，情况就比较简单一些，因为在薪酬宽带内部的薪酬变动与同一薪酬区间内的薪酬变动原理基本上是相同的。不过，在有些时候，企业也同样需要处理员工在不同等级的宽带之间的流动问题。这个问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准问题。作为一种强调能力和业绩而非僵化的职位等级结构的薪酬结构设计，宽带薪酬无疑是最为强调员工个人的能力提高和业绩表现的。也就是说，企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系，只有这样才能确定客观、公平的员工薪酬变动依据，事实上，这是企业实施宽带薪酬的一个前提条件。

实施宽带薪酬结构的几个要点：

1．检查公司的文化、价值观和战略。

由于薪酬宽带本身并非仅仅是用来削减薪酬层级的一种工具，它实际上涉及到了企业的文化、价值观以及经营战略，因此，企业在决定实施宽带薪酬设计的时候，必须首先审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪酬设计的基本理念是否一致。

2．注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。

宽带型薪酬结构的一个很重要的特点就是非人力资源经理人员将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。这就要求非人力资源经理人员在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出对于员工的行为、态度以及工作业绩可能产生直接影响的关键性决策。

3．引发员工的参与，加强沟通。

企业要想引入宽带型薪酬结构，就必须与管理层和员工进行及时、全面的沟通，让全体员工都能清晰地理解这种新的薪酬结构设计方式的用意，让员工看到自己的未来发展方向，鼓励员工的工作行为和结果与企业的目标保持一致。

薪酬结构作为一种管理工具没有绝对的对与错，除要看它是否有利于企业的运作，能否配合企业的战略之外，还要看它是否能够得到员工的接受。只有当员工们明白了某种薪酬决策是如何作出的，这种薪酬决策才能够真正发挥它期望发挥的作用。为此，一些准备实施宽带薪酬结构的企业通常会成立“宽带薪酬设计项目小组”或“宽带薪酬设计委员会”来推进这一工作，其目的就是尽可能地让在引入宽带型薪酬结构的过程中起关键作用的人员或受到这种新的薪酬结构影响的人员参与进来(不过，企业应对参与的规模有认真的考虑和控制，过多的人员参与可能会导致意见不一，难以达成共识，影响项目的进度，甚至会导致引进宽带型薪酬结构的计划失败的危险)。

除了参与之外，引入宽带型薪酬结构时还需要做好以下三个方面的沟通：一是对于部门经理、主管级的员工的沟通，要尽可能让他们明白企业引入宽带型薪酬结构的背景、目的、

作用以及新结构所考虑的主要因素，同时，还要让他们明白宽带型薪酬结构的特点及对管理的影响。由于这部分员工既是公司管理层的组成部分，也是受影响的核心员工，因此，只有让他们全面充分地了解这个系统，才能使其清晰地去与部门的员工进行沟通，并协助人力资源部做好日后的工作。二是对员工的沟通。由于大多数员工对薪酬宽带并不熟悉，所以很可能会产生一些不必要的恐惧，滋生一些不确定的甚至错误的信息。因此，企业必须让员工知道企业为何要引人宽带型薪酬结构；它可能会给企业和员工带来何种益处，增加薪酬的机会何在；新的薪酬将会怎样确定，它可能会对员工形成哪些新的挑战，员工怎样才能取得进步等等。三是对人力资源专业人士及部门经理就宽带型薪酬结构的操作要领进行培训、沟通，以确保宽带型薪酬结构的设计过程按时完成并能够顺利运作。

从参与和沟通的角度来说，推行宽带型薪酬结构还需要人力资源专业管理人员能够做好内部客户的思想工作，争取各部门的密切配合和合作，在与非人力资源经理一起给新职位或员工定级、了解劳动力市场信息及协助制定薪酬计划方面，能够扮演好专业顾问的角色，去为各部门提供优质的服务。

4．要有配套的员工培训和开发计划。

宽带型薪酬结构为员工的成长以及个人职业生涯的发展提供了更大的弹性，其重要特点之一就是鼓励员工努力提高自身的能力，掌握更多的技能，以增强企业的竞争力和适应外部环境的灵活性，鼓励员工的创新性。为达到这一目的，企业必须在实施宽带薪酬结构的同时，就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。只有这样才能使员工能够不断获取新的技能，帮助他们充分利用宽带薪酬结构所提供的薪酬增长的空间，也只有这样，企业才能从实施宽带薪酬结构中获利，获得一支真正有竞争力的员工队伍。

二、计算题

1．某企业技术工人的薪酬分为10个等级级别，其中第八个新酬等级中，薪酬的最高值为10000元，最低值为5000元，则该企业技术工人的第八个薪酬等级的薪酬变动范围是多少？薪酬变动比率是多少？

答：（1）该企业技术工人的第八个薪酬等级的薪酬变动范围=10000（元）—5000（元）=5000（元）

（2）薪酬变动比率=（最高值—最低值）/最低值×%=（10000-5000）/5000%=100%

答：比较比率见表中最末一行数据。

分析：管理者1可能处在较低的管理岗位上；管理者2基本接近企业的平均水平；管理者3的薪酬水平高于企业平均水平，也略高于市场平均水平，应该在市场上有竞争力。

第六章奖金管理

一、思考题

1．什么是奖金？奖金的支付依据是什么？