薪酬管理作业及答案1

1.绩效奖励计划是指员工的薪酬，随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。

企业实施绩效奖励计划的目的是实现战略目标、强化组织规范、激励绩效以及认可不同员工的贡献。

2.特殊绩效认可计划是指一种现金和非现金的绩效认可计划，即在员工远远超过工作要求，表现出特别的努力，实现优秀的业绩或者作出重大贡献的情况下，组织给予他们的赞赏、表扬、表彰或小额一次性奖励。

这种计划的特殊意义主要体现在：①提高了整个薪酬系统的灵活性和自发性。②扩大了员工的薪酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的薪酬。③有利于奖励与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。④实现薪酬系统的成本有效性最大化。

使用时需要注意几个问题：①计划的运用是否到位。②所提供的绩效认可奖励对员工来说是否有价值。③绩效认可的决策程序是否过于复杂。④员工对货币型绩效认可的态度。⑤计划是否与组织的经营战略保持一致。⑥普通员工和经理人员在认可计划中的公平性。⑦计划是否缺乏信度。

3.短期绩效奖励计划包括绩效加薪、一次性奖金、月度季度浮动薪酬、特殊绩效认可计划。

①绩效加薪是指根据员工在某种绩效评价体系中获得的评价等级决定其基本薪酬增长幅度的一种绩效奖励计划。

优点在于：a.这种计划使得员工的基本薪酬增长与他们个人的绩效挂起钩来，能够确保绩效优秀，员工的薪酬会比绩效一般和较差的员工薪酬增长得更快。b.绩效加薪通常采取基本薪酬上涨一定百分比的做法，而每一次绩效加薪的百分比都可以根据组织的盈利状况与市场薪酬水平和标杆企业之间的差距以及物价上涨幅度等因素来确定，这就使得企业在控制薪酬成本的上升方面具有一定的灵活性。

缺点在于：a.外部经济条件可能会导致加薪幅度很小，当绩效加薪预算本来就不够，使绩效优秀和绩效一般的员工之间存在的加薪幅度差异，很可能就没有太大的意义，根本达不到激励员工去追求卓越的效果。b.可能会给组织带来昂高昂的成本。c.可能会导致员工过于关注个人绩效，从而给团队工作带来不利影响。

②一次性奖金是一种非常普遍的绩效奖励计划。从广义上讲，它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的绩效奖励。

对组织而言，a.在保持绩效与薪酬挂钩的情况下，减少了绩效加薪情况下基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加，同时有效解决了薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的激励问题。b.它可以保障组织各等级薪酬范围的神圣性，不至于出现大量超过薪酬范围的

员工，同时还保护了高薪酬员工的工作积极性。c.它不仅可以非常有效，而且使组织在决定需要对何种行为和结果提供报酬时具有极大的灵活性。对员工而言，虽然员工可以信息拿到很多奖金，但不像普通绩效加薪那样，需要在12个月甚至更长时间内慢慢获得基本薪酬的增加。从长期来看，员工实际得到的奖金数额肯定是比普通绩效加薪情况下要少得多。

③月度季度浮动薪酬是一种介于新绩效加薪和一次性奖金两种绩效奖励方式的一种折中奖励方式。是根据月度或季度绩效评价结果，以月度绩效奖金和季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可，这种月度和季度绩效奖金一方面与员工的基本薪酬有较为紧密的联系，往往采用基本薪酬乘以一个系数或者百分比的方式来确定，另一方面又具有类似一次性奖金的灵活性，不会对企业形成较大的成本压力。

④特殊绩效认可计划。与基于对员工工作行为以及工作结果的全面评价的绩效加薪不同，这种特殊绩效认可计划具有非常大的灵活性，它可以对那些出人预料的各种各样的单向高水平绩效表现予以奖励。它不仅适用于做出了特殊贡献的个人，而且是用于有特殊贡献的团队。提高了薪酬系统的灵活性和自发性，为组织提供了更多让员工感受到自己的重要性和价值的机会。

4.个人绩效奖励计划包括直接计件工资计划、标准工时计划、差额计件工资计划、与标准工时相联系的可变计件工资计划、提案建议奖励计划

①直接计件工资计划是运用最广泛的一种奖励计划，是薪酬收入直接根据员工的产出水平变化而发生变化的薪酬计划。这种奖励计划的优点是简单明了，容易被员工了解和接受，其主要缺点是标准很难确定。一般运用于生产领域，需要进行时间研究，但时间研究所得出的计件标准的准确性受到观察次数、选定的观察对象，对正常操作速度的界定等各方面因素的影响。

②标准工时计划首先确定正常技术水平的员工完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。它是根据员工完成某种工作任务，理论上应当耗费的时间来支付报酬的一种计划，而不考虑员工实际耗费的工作时间。对于周期很长，技能要求较高，非重复性的工作而言，标准工时方案十分有效。

③差额计件工资计划。是直接计件工资计划的另一种变体。主要内容是使用两种不同的计件工资率，一种适用于那些产量低于或等于预定标准的员工，另一种则是用于产量高于预定标准的员工，加大对员工达成较高生产率的刺激。

④与标准工时相联系的可变计件工资计划。包括三种：a.海尔塞50-50计件工资计划。企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间比对半的形式分享。b.罗曼计划工资计划。与海尔塞计划不同的是，随着所节约时间的增加，员工能够分享的收益所占比例是上升的。c.甘特计件工资计划。在确定标准工时的时候，有意将它钉在工人需要付出

较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人，将会得到一个有保证的工资率，但是对于那些能够在标准时间内或者少于标准公示的时间内完成工作的员工，计件工资率则定在标准工资率的120%这一较高水平上。

⑤提案建议奖励计划。无论在公共组织中还是在私营组织中都随处可见。如果员工的某项建议在组织中得到成功的应用，则员工会得到某种形式的报酬。

5.群体绩效奖励计划包括利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划。

①利润分享计划特点:a.传统形式:组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。

b.现代形式:将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率(绩效水平)，否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。

②收益分享计划特点:a.是对某一群体或者部门的绩效进行衡量。b.收益计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短

同时更为频繁。c.具有真正的自筹资金的性质

③成功分享计划特点:a.成功分享计划需要为参与该计划的经苦单位设定操作模型，该模型要界定出相关经营单位的核心业务流程，定出3-5个对这核心业务流程进行衡量的关键绩效指标，并日心为每一个关键绩效指标都制定出所要达到的目标。b.要求经营单位中的每一位员工都要全面参与。c.要求管理层与基层员工共同制定目标，而不是采取自上而下式的传统目标制定方式。d.鼓励持续不断的绩效改进。

e.有结束的时候。

6.股票所有权计划对于绩效激励的作用体现在哪些方面？与其他短

期激励计划相比，其优缺点是什么？作为长期激励计划的一种主要

形式，股票所有权计划近年来得到越来越普遍的运用。

所谓股票所有权计划，是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效

奖励计划。

①对绩效激励的作用体现在：首先，通过高层管理人员持股来解决

对企业高层管理人员的激励问题。其次，通过员工持股来改变员工

的行为和企业文化，提高企业的生产效率和竞争力。

②与其他短期激励计划相比：优点在于财务和税收方面，如美国法

律规定,参与员工持股计划所获得的股本和红利在提取使用前免交个人收入所得税，还可以帮助企业扩大资金来源,获得一部分低成本资金；有利于增强员工的所有者意识,培养他们的自豪感。缺点在于激

励不足以及“搭便车”；员工持股计划在为员工带来一定的利益的

同时,也使他们承受了一定的风险。

1.员工福利的发展趋势：①弹性福利计划大行其道，并且日趋完善。

②组织开始寻求与其战略目标，组织文化和员工类型相匹配的福利模式。

存在的问题：①企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱。②福利成本居高不下。③福利的低回报。

2.员工福利对企业的影响：①政府的法律规定。基于社会公正和平等原则制定的这些关于员工福利方面的法律法规，是推动企业员工福利普及和不断提高的一个重要因素，同时也是企业必须遵守的约束性条款。②劳动力市场竞争的压力。在一个竞争的尤其是紧张型劳动力市场上，随着越来越多的企业提供某种形式的福利，其余的企业实际上是被迫提供这种福利的。③集体谈判。许多市场经济国家都存在工会与企业之间的集体谈判机制，尤其在工会势力较强的时候，他们对企业福利计划所产生的推动作用是不可忽视的，许多企业为了防止本企业员工加入工会，往往在没有经过集体谈判的情况下，为员工提供各种市场通行的福利。④有目的的吸引和保留员工，培养员工的忠诚度。福利是一种很好的吸引和保留员工的工具，有吸引力的员工福利计划，既能帮助组织招聘到高素质的员工，同时又能保证已经被雇佣的高素质员工能够继续留在组织中工作。⑤享受国家的税收政策，提高企业

成本支出的有效性。员工福利计划首所受到的税收待遇往往要比货币薪酬的税收待遇要更优惠。为员工提供的同等价值的福利比在货币薪酬上所支出的同等货币能够产生更大的潜在价值。企业将一定的收入与福利的形式，而不是以现金的形式提供给员工更具有成本方面的优势。

员工福利对员工的影响，①税收的优惠。以福利形式所获得的收入往往无需缴纳个人收入所得税，即使需要缴税，往往也不是在现期，而是等到员工退休以后，因此在企业薪酬成本一定的情况下，员工直接从企业获得的福利与自己用拿到手的薪酬收入去购买福利相比，前者的成本要低许多，节省的那一部分就相当于所缴纳的税金。②集体购买的优惠和规模经济效应。员工福利中所有许多内容是员工工作和生活所必需的，即员工福利有其自身的实际价值。集体购买显然比个人购买更有价格方面的优势。企业还可以以较低的成本为员工提供某些项目的服务，因为它可以将固定成本分散到较多的员工身上，从而降低每位员工所承担的成本。③员工的偏好，大多数员工都是风险规避型的，他们在收入方面会追求稳定性，不希望收入存在风险波动率，基本薪酬和浮动薪酬相比无力的稳定性无疑更大。④平等和归属的需要。直接薪酬，更为偏重员工的能力和业绩，而福利则可以满足员工在平等和归属等其他方面的一些需要。

3.福利可分为法定福利，企业补充保险计划以及员工服务福利等几种类型。

①法定福利。a.法定社会保险。包括企业基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、工伤保险以及生育保险。b.住房公积金。c.法定假期。包括公休假日、法定休假日、带薪年休假、其他假期。

②企业补充保险计划。a.企业补充养老金计划。由于各方面的原因，法律所规定的养老金水平不会很高，所以企业补充养老金计划是为了保证劳动者在退休以后过上宽裕的生活。b.团体人寿保险计划。大多数企业都为其员工提供团体人寿保险，因为这是用于团体的寿险方案，对企业和员工都有优点。作为一个群体的员工，相对个人而言，可以以较低的费率购买到相同的保险，而团体方案通常适用于所有员工，而不论他们身体状况如何。c.健康医疗保险计划。减少当员工生病或遭遇事故时本人或其家庭所遭受的损失。

③人工服务福利。a.员工援助计划。是针对诸如酗酒、吸毒、赌博和压力等问题向员工提供咨询和治疗的正式计划。b.咨询服务。向员工提供广泛的咨询服务，包括财务咨询、家庭咨询、职业生涯咨询、重新谋职咨询以及退休咨询的。c.教育援助计划。针对那些想接受继续教育或者完成教育的员工实施的一种很普遍的福利计划。d.儿童看护帮助。企业向员工提供或帮助员工查找儿童看护服务的成本和质量方面的一些信息。提供儿童看护帮助的，与企业员工缺勤现象大大减少，生产率也会有一定程度的上升。e.老人护理服务。帮助员工照顾不能完全自理的年迈的父母，有利于提高员工的工作绩效。f.饮食服务。意味着员工不需要花费很长的就餐时间，员工可以以较低价格购买膳食快餐和饮料。g.健康服务。提供了社交的机会，有助于员工进行体

育锻炼，缓解压力。

4.弹性福利计划又称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。但这种选择会受两个方面的制约:一是企业必须制定总成本约束线;二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，例如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。在上述两个因素的限制下，员工可以挑选福利项目。

实行弹性福利计划时应注意的问题：实施弹性福利计划的过程中，企业往往不能给予在法律允许范围内员工拥有的最大限度的自由选择权。这是因为，一方面，这种做法会因为个别员工的特殊福利要求而大大提高公司的福利成本;另一方面，如果一个员工在其职业生涯的早期阶段做出了并不明智的福利选择，到后来才发现这一选择其实是一种错误，那么企业赋予员工的这种自由度很大的选择权反而会招致员工的不满。因此，在实施自助餐式的福利计划时，除了国家法律规定的必选福利项目之外，企业还应该限定某些员工必须选择一些福利项目。在这个基础上，员工才可以做出进一步的福利选择。另外，为了保证福利计划的总成本不超出预算，在提供弹性福利计划之前，还需要在组织内部进行福利调查，给员工一列可供选择的福利项目，让他们确定自己的福利组合。组织不会提供那些只有少数人选择的福利项目。

5.在企业的福利规划和决策过程中，企业需要决定提供什么样的福利

以及为谁提供这些福利。

①提供什么样的福利。企业有很多福利项目可以选择，而不同的福利组合又会产生不同的影响。员工看待福利的观点会因他们自己的需要而有所不同，不同组织中的员工队伍构成不同，员工对福利的需要和期望自然也不相同。在考虑到底设立什么样的福利计划时，企业应当从以下几个方面人手:

a.了解国家立法。社会立法要求企业为员工的健康和安全提供保障，同时还要提供各种各样的福利以弥补员工生病、遭受工伤、失业和退休时的收人损失，法律还规定了组织应该如何建立并运营某些特定的福利计划。无论企业是否愿意提供这些福利，也无论员工是否迫切需要这些福利，只要是法律规定的福利项目，企业就必须提供。

b.开展福利调查。在进行福利决策时，还要考虑到其他企业所采取的福利措施。企业要想吸引和留住员工，保持在劳动力市场上的竞争力，就必须了解其他组织所提供的福利水平。一般的福利调查想要得到的是市场上普遍存在的福利项目的形式、内容及其覆盖范围方面的信息。在进行福利决策时，企业应该计算其他公司所根供的福利在自己公司运行时可能导致的成本，并与员工偏好结合起来。

c.做好企业的福利规划与分析。要对企业内部的福利实践进行分析，就需要对公司现存的福利项目和员工的需要以及偏好进行比较。把福利看成是总薪酬的一个重要组成部分的做法有助于企业把福利规划和吸引、留住员工更好地结合起来。要想获知员工对福利的偏好，可以在组织内部对员工进行问卷调查。对调查结果进行分析就可以了解

现存福利模式与员工偏好的福利模式之间的差异。

d.对企业的财务状况进行分析。企业必须从将成本与员工需要相结合的角度对企业的

市接新酬和福利状况进行总体上的分析和比较。

e.了解集体谈判对员工福利的影响。工会的需求要反映员工的偏好，企业对自己的立场和员工的需求应进行细致的分析。

②为谁提供这些福利。如果福利仅仅是一种参与式回报，与员工个人及群体的工作绩效没有关系，那么显然所有员工的福利待遇都应该一样。当然这建立在组织希望留住所有的员工这样一种假设基础之上。在这种情况下，实际上是隐含地假设所有的员工对组织都具有同等重要的价值。但是很多时候事实并非如此。如果组织仅仅希望留住某些特定的员工群体，而对其他员工群体的去留并不十分关心，那么不同的员工群体就有可能会得到不同的福利组合。这是成本福利问题的延伸一福利支出和组织的其他支出一样，应该为组织创造价值。

6.员工福利要对员工的行为和绩效产生影响，就必须使员工认为福利是总薪酬的一部分。但是很多企业的经验显示，即使企业为向员工提供福利做出了很多努力，员工仍没有意识到组织到底提供了什么福利，或者根本没有意识到组织为此付出了多么高的成本。此外，虽然员工非常看重已经得到的福利，但是这并不意味着他们对企业所提供的每项福利计划都很满意。这两种情况表明，企业有必要设计一种完善的福利沟通模式，一方面告诉员工他们都享受哪些福利待遇;另一方面

告诉员工他们所享受的福利待遇的市场价值到底有多高。

7.①处理福利申请。一般情况下，员工会根据公司的福利制度和政策向公司提出福利申请，企业此时就需要对这些福利申请进行审查，看其是否合理。也就是说，需要审查本企业是否实施了某种相关的福利计划，该员工是否在该计划覆盖的范围之内，以及该员工应当享受什么样的福利待遇等。

②进行福利沟通。企业应该采取一些有计划的、持续的方式与员工进行福利信息的沟通，让员工对他们享有的福利待遇有一定程度的了解。第一，编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划。第二，定期向员工公布有关福利的信息。第三，在小规模的员工群体中做福利报告。第四，建立福利问题咨询办公室或咨询热线。第五，建立网络化的福利管理系统，在企业组建的内部局城网上发布福利信息，也可以开辟专门的福利板块，与员工进行有关福利问题的双向交流，从而减少因沟通不畅导致的种种福利纠纷或福利不满。

③加强福利监控。企业只有对在福利领域所发生的上述种种变化进行有效的监控并随时进行调整，才能保证以较低的成本提供令员工满意的福利项目。

1.销售工作的特征：①工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难对其工作进行监督。②销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量。③销售人员的工作业绩的风险性。

因此，①进行销售人员薪酬体系设计时必须考虑的销售人员的高成就动机。研究表明，销售人员通常会给自己制定出富有挑战性的业绩目标，倾向于得到及时的反馈，往往能够在销售和实现目标的过程中得到享受。成功的销售人员大多性格外向、敢作敢为、自我驱动且物欲很强，尤其是对金钱有较高的需求。在大多数企业的销售部门，销售人员都极为关注公司的销售人员薪酬计划。

②企业应当设计出一种既让销售人员乐于承担风险，又能对他们所承受的风险提供合理回报的薪酬和奖励制度，销售工作及其结果的不确定性才能真正从一种具有负面效应的因素转化为销售人员工作的动力源泉。产品销售的季节性、宏观经济波动、产品本身的性能和质量、竞争对手的替代产品的出现等外在因素对销售人员业绩的影响不容忽视。

2.销售人员薪酬方案主要有纯佣金制、基本薪酬加佣金制、基本薪酬加奖金制、基本薪酬加佣金加奖金制。

①纯佣金制：特点：它把销售人员的薪酬收入与其工作绩效直接挂起钩来，因而极力作用非常明显。此外，佣金的计算也很容易，因为薪酬管理的成本很低。但销售人员的收入往往缺乏稳定性，易受经济环境利益驱动，过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩的指标，而忽视其他一些尽管对企业非常重要但是与销售人员的报酬没有直接联系的非直接销售活动。此外，质疑制度还有可能造成上下级之间、新旧从业人员之间的较大薪酬差距，不利于培养销售人员对企业的归属

感，易形成“雇佣军”的思想。

②基本薪酬加佣金制：在这种薪酬制度下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按销售业绩领取佣金。它一方面为销售人员因收入不稳定而可能会出现的生活问题；另一方面又吸收了佣金制的有点，保留了其激励作用。

③基本薪酬加奖金制：销售人员所实现的业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金。此外，除了优良的销售业绩之外，新客户开拓、或款回收进度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等诸多因素都可以影响到销售人员所得到的奖金数量。

④基本薪酬加佣金加奖金制：企业一方面鼓励销售人员实现更高的销售额，另一方面还鼓励他们提高销售的毛利率。

设计与改进销售人员的薪酬方案：①组建新的薪酬方案设计团队。组件来自不同领域的员工组成的设计小组，包括销售部门、市场部门、财务部门、人力资源部门、信息部门。②评估现有的薪酬计划。注意对经营战略的支持程度、是否达到了支出目标、是否提高了销售人员队伍的有效性三个要素。③设计新的薪酬方案。设计要素包括：覆盖范围、目标现金薪酬、薪酬组合、绩效衡量、奖励公式等。④执行新的薪酬方案。主要表现在计划的发布与沟通、对一线销售管理人员进行相关培训、对新的薪酬方案的实施情况进行监控三个方面。⑤评价新的薪酬方案。主要内容体现在客户、产品、成本与生产率指标三个方面。

3.①专业技术人员工作特征：专业技术工作通常是利用既有的知识和经验来解决企业经营中遇到的各种技术或管理问题，帮助企业实现经营目标。与组织中的其他各类人员(比如生产人员、职能管理类人员以及行政事务类人员)相比，专业技术人员一个很重要的特征就是，他们对专业和技术的认同程度往往要比对企业的认同程度高。同时，专业技术人员往往与事物(比如数据、信息、材料、图纸或者机器设备等)打交道较名，而与人打交道较少。在一些极端情况下专业技术人员和企业之间甚至可能是相互独立的，企业只是员工为之提供专业知识和技能的一个客户而已。而专业技术人员在企业中经常遇到技术本身的完美与企业对利润等其他目标的追求之间的冲突。

②设计专业技术人员薪酬方案应当注意的因素：专业技术水平的认定，薪酬结构的合理设计，以及双重职业发展通道的建立。

③所谓事业成熟曲线：从动态多角度说明了专业技术人员的技术水平随着工作时间而发生变化的情况以及它与技术人员的薪酬收入变化之间的关系。成熟曲线所依据的数据来源于对外部劳动力市场的薪酬调查，多数情况下是从专业技术型员工大学毕业这一时点开始收集的。由于某一特定劳动力市场所需要的知识和技术具有相同或相近的性质，因此专业技术人员的参照对象可以选定为在同一时间段毕业、进入相同或类似劳动力市场的那些同行。

④通常情况下，专业技术人员的事业波熟曲线起步很快，在大学毕业之后的5~7年中上升速度是最快的，每年增幅为10%~15%;15-20年之后，随着员工知识的逐渐老化和创造力的减弱，事业成熟曲线开始变

得平缓，增幅降到0~5%，其后便相对稳定在一定的水平上。事业成熟曲线反映出，专业技术人员所积累的专业知识和技术在刚刚进人劳动力市场时非常有优势，再加上工作经验的逐渐丰富，其工作能力提高很快，因而，这一阶段的薪酬增长速度也很快。但是经过一段时间以后，随着原有专业知识和技术的老化，工作经验对于价值创造的作用呈现递减趋势，专业技术人员的工作能力提高速度逐渐减缓直至进人一个事业平台，此时，专业技术人员的薪酬稳定在一定的水平上。除了工作年限以外，专业技术人员的实际工作绩效差异也会导致他们的事业成熟曲线不同。在其他条件相同的情况下，工作绩效较高者的成熟曲线位置更靠上一些，而绩效较差者的成熟曲线所处的位置则比绩效平均水平者的成熟曲线更低一些。

⑤所谓双重职业发展通道，就是指在薪酬方面专业技术人员可以谋求两种不同的晋升路径:一种路径是走传统的道路，即从从事专业技术工作转变到从事管理工作;另一种路径是继续从事专业技术工作。无论走哪一条道路，专业技术人员同样具有薪酬增加的空间。因此，当专业技术人员达到职业发展生涯一定阶段的时候，他们就会考虑到底是按照原有的轨迹继续发展下去，通过借助自身的专业技能为组织做出更大的贡献而获得更高的收人，还是另辟蹊径，通过承担越来越多的管理职责来获得更高的薪酬。这给专业技术类员工提供了一个更大的发展空间。

4.当特定企业进行跨国经营时，一般都会选择向目标市场外派员工，

由他们负责产品的销售、服务的提供、新市场的开拓以及与他国企业的合作。外派员工是指由于跨国经营而从母国派往其他国家从事经营管理活动的公司员工，他们的任期可能持续1~5年，典型情况下是2~3年。

在管理外派员工的薪酬时，必须考虑到外派工作的艰苦性，重点关注外派员工和本土的员工的薪酬平衡，并且在相关福利（包括各种补贴）方面对外派员工给予足够的补偿和支持。①基本薪酬应与国内处于相同位置的同事处于同一个薪酬等级，在同一薪酬等级内部对国内员工和外派员工薪酬水平进行的日常调整，应在同一时间段按照相同幅度进行。②根据员工的业绩表现向员工支付一定数量的奖金，保证他们保持在国内一样的心态。③对他们的生活成本进行补贴，维持在国内的生活水平。④制定福利制度时，需要对外派员工的福利做单独的考虑。

5. 销售人员工作特征：短暂性、变动性以及不连续性。通常情况下，管理人员每天都要处理大量的事务，有时甚至多达上百件，这就注定了他能够投人到每一件具体事情上的时间是相当有限的。同时，由于这些事务的覆盖范围十分广泛，它们彼此之间存在很大的差距，因此管理人员的工作表现出相当明显的变动性和不连续性。与其他工作不同，管理人员往往不可能在干完一件工作以后再去干另一件，他们可能会从一种活动直接跨越到另种活动。此外，由于不同的管理职位所从事的活动存在很大区别，所以它们表现出来的特征也不尽相同。

举例来说、销售和营销方面的管理职位在短暂性和不连续性方面表现得比其他职位更明显。

设计和管理人员薪酬方案应注意的问题：①在确定管理层基本薪酬水平时，组织需要考虑多种要素，包括企业规模、组织盈利水平、销售状况、所占市场份额、组织的层级结构、其他员工群体的薪酬水平等，且不同管理层级所侧重的因素不同。绝大多数企业都会选择使管理层的薪酬超过或至少相当于市场平均水平。②管理人员的短期奖金以管理人员基本薪酬为依据，具体数额取决于管理人员对经营结果的实际贡献大小。企业使用对于企业成功而言同等重要的多重指标，必须把握好不同指标间的权重。

6. ①风险程度，即绩效薪酬方案希望高层管理人员能够承担多大风险，他们实际承担怎样的风险。要将高层管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。②绩效的衡量，即绩效目标的制定和测量方法是否合理，能否激励管理人员实现优良绩效。要确定正确的绩效评价方法。③所有权，即高层管理人员能够持有公司多大份额的股份。应实现高层管理人员和股东之间的平衡。④总报酬，即高层管理人员所获报酬的各种薪酬构成如基本薪酬、可变薪酬、福利以及各种补贴等能否传递恰当的信息，营造出对公司有利的文化。

7.薪酬沟通是指组织有计划、有目的地就本企业的薪酬战略、薪酬设计思路、薪酬制度以及其他员工关心的相关薪酬信息与员工进行公开

而坦诚的沟通与交流，促使他们正确地理解企业的薪酬体系所要传达的信息以及鼓励的行为、态度和绩效结果，同时提高员工的薪酬满意度，它的重要性在于它对员工的公平感有着显著影响。

企业进行薪酬沟通可以采取六个步骤：①确定沟通目标。一是确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面;二是改变员工对自身薪酬决定方式的既有看法:三是鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。此外，在这三个总的目标之下，企业还可以根据具体情况，结合意欲达到的目的，分别设计出更为具体的沟通目标。②收集薪酬相关信息。从决策层、管理者以及普通员工那里收集他们对薪酬体系的相关看法，既包括对现有体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望。③制定沟通策略。④选择沟通媒介。可划分为四大类：试听媒介、印刷媒介、人际媒介以及电子媒介。⑤举行薪酬沟通会议。就薪酬方案各个方面进行解释，包括职位评价、市场数据调查和分析、薪酬等级的确定、奖金方案的制定、绩效评级体系以及薪酬管理方面的问题。

⑥评价薪酬沟通结果。对整个沟通流程效果进行评价。最佳时期为举行会议后4~6个月，中间的时间间隔为员工消化薪酬信息、适应薪酬体系提供了一个缓冲。