平衡计分卡应用案例之联想集团
平衡计分卡应用案例之联想集团
［案例分析］2016-07—19 15：03:21
下面是一篇平衡计分卡应用案例，平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。
平衡计分卡应用案例之联想集团
平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位.通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来,构建”以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联,浑然一体。联想集团公司平衡计分卡的是这样运用的。
2002年4月联想集团贯彻实施"自由联想，互通互联"战略，强势介入移动通信领域;2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目;2003财年联想移动确
立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商.应该来说，美好前景蓝图已经规划,成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。所以，我们得思考这样一个战略性的问题:我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？-—是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢;还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的!因为同仁们内心深处都有这样的共识:我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成!因而,我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展.惟有如此，公司方能"长治久安”，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构-—“平衡计分卡"(BSC)业绩管理体系来到了我们身边。
事实上,平衡计分卡(BSC)一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。其最大的价值功能在于能保持财务指标与非
财务指标之间的平衡;长期目标与短期目标之间的平衡;内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡;管理业绩与经营业绩之间的平衡等.很早以前，集团CEO元庆就提出了广为人知的"木桶理论”。木桶理论原理是：一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一个企业要不断提高自己的管理能力，就要不断地加高短板，否则公司的发展就会面临危险的境地。核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念.
下面我们从三个方面来探讨"平衡计分卡"（BSC）业绩管理体系在公司的具体运用。
第一方面："平衡计分卡"(BSC）为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性.平衡计分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法:
1、财务视角:其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
2、客户视角:其目标是解决"顾客如何看待我们？"这一类问题.通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司
对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。
3、内部运作流程视角:其目标是解决"我们擅长什么?"这一类问题，关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等.内部过程是公司改善经营业绩的重点。
4、学习和成长：其目标是解决"我们是在进步吗？”这一类问题。如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等.
平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位.通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建"以战略为核心的开放型闭环组织结构"，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡计分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。
财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
第二方面：”平衡计分卡”（BSC）怎样来保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。”平衡计分卡”(BSC）业绩管理包含三个层面：公司整体、部门和员工。因此，作为一个完整的业绩管理方案，三个层面联系密切、缺一不可。另外，公司的战略目标是否清晰是业绩管理体系建设的一个重要前提，没有目标的企业首先考虑的不是如何考核,而是自己的方向和计划。
围绕平衡计分卡的建立流程，其实施过程大致可分为四个阶段，并构成循环：
1、确定战略愿景。(1)澄清愿景.（2）取得一致.
2、沟通和链接。(1）沟通和培训。（2）确定目标。(3）绩效和激励挂钩。
3、规划并设定指标.(1)设定指标。(2)制定行动计划。(3)分配资源。（4）设定里程碑。
4、反馈和学习.（1)明确共同的愿景。（2)信息反馈。（3)战略评审和学习。
第三方面："平衡计分卡"（BSC)保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性的具体运用。应该说，公司的远景目标已相当明确——2006财年成为国内一流、国际著名的手机厂商.同时，为实现此战略目标和愿景，
公司也已对2002财年至2006财年的目标分阶段做了具体部署。因而，我们工作所有的思路和出发点都必须紧紧围绕一个中心：公司愿景和战略。
下面具体来谈谈2003财年"平衡计分卡”(BSC）在保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性方面的运用。
一、指导思想和设计原则。
公司在《落地生根、健体强身，苦练内功、决胜创新——联想移动公司2003财年规划目标策略》中明确指出：”我们要强化执行力度,利用平衡计分卡的方式进行绩效考核。……要把2003财年的目标分解到各个部门,各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围;每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来,对照审视，看看指标完成的怎么样？要不要调整自己的目标?要不要改进实施的策略？同时，我们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系;同时，我们会建立一套以平衡计分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况；试行业务单元的模式，按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价;我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化.”根据公司的讲话精神并结合绩效考评的普遍原则，我们制订了2003财年考核的基本指导思想：（一）以考核促发展，使业绩管理评价体系
成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标;(二)代表GMO以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；(三）应用平衡计分卡(BSC)构建公司和部门绩效考评的基本架构；(四)建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系;(五）按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。
同时，为了使指导思想能在部门工作中得到贯彻落实，我们相应制订了考核指标设计的基本原则（SMART原则):(一）Specific-—目标必须尽可能具体，缩小范围；(二)Measurable—-目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；（三）Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的;（四）Relevant-—体现其客观要求与其他任务的关联性；（五)Time —able——计划目标的完成程度必须与时间相关联。
现在举几个例子来说明指导思想和指标设计基本原则的应用。
1、反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标——销售量（额)，毛利等。
2、互为客户关系的部门间协作配合关系——内部满意度，IQC批次合格率等。
3、事业部或利润、成本/费用中心的体现:(1）事业部或利润中心。如产品部的准事业部制，考核毛利、责任利润、产品运作成功率和自研
产品销量等。（2）成本中心。如制造部的单台制造成本，资材部的采购成本等。（3）费用中心。如各部门的部门预算执行比等.
4、SMART原则的应用。以体现其客观要求与其他任务的关联性为例。如：资材部考核指标中的IQC批次合格率、存货周转天数和存货削价准备金相互之间就具有极强的关联性。
二、工作机制和组织保障。
有了好的指导思想和符合实际的设计原则，我们还得构建有效的工作机制和组织保障，以使业绩考核真正转变为事前业绩计划、事中过程监控和事后结果考核三位一体的系统性考核。
（一）工作机制和流程。第一阶段：事前业绩计划.1、数据管理库-—采集和积累02Q3、Q4的历史数据及同行业和兄弟公司的相关标准,以便业绩计划具有可比性和科学性。2、目标管理法（MBO)-- 同各部门一起协商制定考核的内容、目标值及权重等，使考核具有现实性和可操作性。第二阶段：事中过程监控。1、每月沟通会。2、重大项目的推动 .3、实时沟通。第三阶段：事后结果考核.1、考核值的汇总统计和结果分析。2、面谈沟通。
(二）组织保障.1、固定工作小组-—由经营管理部、综合部和财务部等相关人员组成.2、Team工作小组.由固定工作小组成员和业务部门
相关人员联合组成，主要用以解决一些跨部门运作的考核指标。如存货周转天数，涉及资材部、产品部、技服部等相关部门。
三、平衡计分卡（BSC)的具体应用.
(一)基本架构。根据平衡计分卡的基本原理，我们从满意度指标、财务指标、关键能力指标及业务进展评估等四个维度来构建公司和部门的业绩管理体系。
(二)重点考核关注点。20/80原则告诉我们,公司80％的绩效来自于20％的主要工作指标。因此,在通盘考虑影响公司经营成果因素的基础上，我们必须突出各部门考核重点关注点。
(三)岗位平衡计分卡的设置.根据平衡计分卡所提供的架构,我们通过对公司年度规划目标进行纵横向的分解，就使得公司年度目标与部门年度目标高度一致，已初步具备可执行性(公司P’值考核主要围绕此层面展开)。紧接着,部门将部门2003财年年度目标根据员工岗位定位和职责再次细化目标,责、权、利落实到人（公司Q值考核主要围绕此层面展开)。如表三所示。因此，我们要深深明白，公司的愿景和战略（包括年度目标）不是"水中月,镜中花”，而是与你朝夕相伴，如影相随。它已经通过"平衡计分卡”(BSC)这个工具渗透到你日常工作中去了。
综上所述，"平衡计分卡”(BSC）业绩管理体系的四个因素相辅相成,缺一不可。套用一句时髦的话:”财务、客户、内部流程、学习与成长,一个都不能少"。"莫道雄关真如铁，而今迈步从头跃。”，让我们携起手来，以百折不挠的毅力，朝着公司规划的愿景和目标不断奋勇迈进!
好了，这篇平衡计分卡应用案例就给大家介绍到这里了.希望大家继续关注我们的网站！
平衡计分卡BSC应用案例介绍
平衡计分卡BSC应用案例介绍 案例一：零售业公司 问题： 零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。公司 认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡 计分卡来完善管理工作。 解决方法： 1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些 目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。 2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并 制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。 3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量 问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。 4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力 水平，以更好地适应竞争环境。 5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与 公司战略目标一致。 结果： 通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。公司根据各项绩效 指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整
的绩效管理体系。营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流 程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整 和优化。整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。 案例二：制造业公司 问题： 制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。公 司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。 解决方法： 1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和 加强培训来确保质量目标的实现。 2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系 列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。 3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、 提高设备利用率等方式，提高生产效率。 4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流 程的理解和掌握，以提高生产效率。 5.财务绩效：公司将每个绩效领域的目标与财务指标链接起来，关注 整体运营的经济效益。 结果：
平衡计分卡案例分析)(
平衡计分卡应用实践 一、平衡计分卡绩效考核体系简介与TCCB实施背景 （一）平衡计分卡背景介绍 1、平衡计分卡的产生 *1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上撰文《平衡计分卡》，提出平衡计分卡概念； *1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》中发表《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，进一步阐述了平衡计分卡的应用； *2000年，两人合作出版专著《战略中心型组织》，2004年出版《战略地图》，使平衡计分卡体系不断完善，发展。 2、平衡计分卡的定义 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，
还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长： ─财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ ─客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ ─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。 ─学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？ 3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系 （二）基础资料 1、Tr-Cities社区银行（TCCB）位于美国中西部，共有10家支行，组成南方分部（SD）和北方分部（ND）。每个分部下属五家支行。 2、岗位设置：支行行长、支行副行长/信贷主任、若干名客服代表、信贷员、按揭贷款发放人员、出纳主任、柜面人员和行政助理。
平衡计分卡应用案例之联想集团
平衡计分卡应用案例之联想集团 ［案例分析］2016-07—19 15：03:21 下面是一篇平衡计分卡应用案例，平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。 平衡计分卡应用案例之联想集团 平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位.通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来,构建”以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联,浑然一体。联想集团公司平衡计分卡的是这样运用的。 2002年4月联想集团贯彻实施"自由联想，互通互联"战略，强势介入移动通信领域;2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目;2003财年联想移动确
立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商.应该来说，美好前景蓝图已经规划,成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。所以，我们得思考这样一个战略性的问题:我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？-—是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢;还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的!因为同仁们内心深处都有这样的共识:我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成!因而,我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展.惟有如此，公司方能"长治久安”，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构-—“平衡计分卡"(BSC)业绩管理体系来到了我们身边。 事实上,平衡计分卡(BSC)一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。其最大的价值功能在于能保持财务指标与非
{工作考评平衡计分卡}联想集团平衡计分卡的具体运用.
{工作考评平衡计分卡}联想集团平衡计分卡的具体运用. 联想集团平衡计分卡(Balanced Scorecard, BSC)是一种衡量绩效考核系统，它让组 织中的个体在考评中将不同的维度纳入考量。这种衡量绩效考核方法能够更好地捕捉企业 绩效，并有效管理组织的成绩和预期。联想集团针对全球市场的情况，为其各级部门制定 了适合本地情况的平衡计分卡，以更好地控制绩效表现、促使组织不断进步，并且激励团 队合作。 联想集团平衡计分卡让全体管理者和员工分析和追踪四个不同的核心维度，即：客户 维度（Customer dimension）、内部维度（Internal Dimensions）、成长和创新维度（Growth and Innovation Dimensions）以及财务维度（Financial Dimensions）。 联想集团的客户维度的考核指标包括：客户满意度，市场占有率，客户口碑以及产品 开发等；内部维度的考核指标包括：供应链整合水平，可靠性，组织流程，内部沟通，服 务品质，人力资源开发等；成长和创新维度的考核指标包括：R&D投资，市场开发，创新，人才开发等；财务维度的考核指标包括：市场营销活动投资回报率，固定资产投资回报率，技术创新费用回报率等指标。 联想集团的平衡计分卡的运用不仅能够及时反应组织中绩效的执行情况，还能够有效 降低风险，促进组织的持续改进。在考核过程中，联想集团让每个人都能对自己的绩效和 行为进行分析，并能够及时反应企业的表现。 此外，联想集团还会通过平衡计分卡的应用，实施内部的连续改进，建立定性和定量 的经营目标，以洞察未来市场，预测趋势；发挥短期报告的监督作用；努力建立全员的行 动成果，营造良好的立足点；促进价值共享，实施价值创造机制；以及了解客户需求，提 高客户服务水平等。 综上所述，联想集团针对全球市场的不同环境，制定了客观、实用、可行的平衡计分卡，可以有效地反映组织绩效情况，挖掘绩效点，更加客观、科学地对不同背景的个体进 行考核，并有效地激发每个个体的积极性，积极参与组织的持续运作，从而形成联想集团 持续发展的综合性人力能力系统。
平衡计分卡实例
平衡计分卡实例 在企业管理领域，平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，用于度量和管理企业运营的各个方面。它包括财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度，通过设定指标和目标，帮助企业实现战略目标并促进组织内部的协调与合作。本文将以一个实际案例，详细介绍平衡计分卡的应用。 案例背景 某电子公司作为一家知名的企业，面临着市场竞争激烈和技术迭代快的挑战。为了提高企业整体绩效和推动战略执行，该公司决定引入平衡计分卡来进行全面的管理。 财务维度 在财务维度上，该公司的目标是实现持续的利润增长，并确保稳定的现金流。为了实现这一目标，公司设定了以下指标： 1. 年度净利润增长率：通过销售额增长、成本控制等手段，确保年度净利润增长超过行业平均水平。 2. 现金流回报率：通过提高账期管理和现金流优化，确保现金流回报率达到行业领先水平。 3. 产品毛利率：通过优化产品结构和降低制造成本，提高产品毛利率。 客户维度
为了实现客户维度的目标，该公司将关注客户满意度和市场份额的提升。以下是相关的指标： 1. 客户满意度调查得分：定期进行客户满意度调查，并根据调查结果改进产品和服务，提高客户满意度。 2. 新客户获取率：通过市场推广和销售团队的努力，提高新客户获取率。 3. 客户流失率：通过改善客户关系和提高产品质量，减少客户流失率。 内部流程维度 在内部流程维度上，该公司将关注关键流程的效率和质量。以下是相关的指标： 1. 研发周期：缩短产品研发周期，提高新品速度上市率。 2. 制造效率：提高生产线效率，减少制造成本。 3. 售后服务响应时间：提供快速高效的售后服务，缩短故障处理时间。 学习与成长维度 学习与成长维度是该公司重要的战略驱动力量，为了不断提升组织和员工的能力，以下是相关的指标： 1. 培训参与率：鼓励员工参与各类培训和学习机会，提高培训参与率。
平衡计分卡案例分析(
平衡计分卡案例分析( 平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助 组织整体而不是单纯追求财务结果的发展。它通过衡量和追踪不同维度的 指标，以便形成一个全面而平衡的绩效评估体系。以下是一份关于一个虚 构公司的平衡计分卡案例分析。 1.财务维度： -收入增长率：公司的年度收入增长率为10%。 -利润率：公司的年度净利润率为15%。 -资本回报率：公司的资本回报率为20%。 2.客户维度： -客户满意度：公司的客户满意度调查显示，客户满意度得分为80%。 -客户保留率：公司成功维护了80%的现有客户，改善了客户保留率。 3.内部流程维度： -售前支持：减少售前支持所需的平均时间，从48小时减少到24小时。 -售后支持：提高售后支持的响应时间，将平均响应时间从24小时缩 短到12小时。 -产品开发周期：减少产品开发周期，从12个月缩短到9个月。 4.学习与成长维度：
-员工培训：为员工提供培训和发展机会，确保每个员工每年至少参 加一次培训。 -员工满意度：根据员工意见调查，员工满意度得分为85%。 -知识管理：建立知识管理系统，以促进信息共享和团队合作。 通过以上的绩效指标，公司可以全面评估其业绩和发展状况，而不仅 仅关注财务指标。 在财务维度，公司在收入增长率、利润率和资本回报率上均取得了良 好的表现。这些指标反映了公司的盈利能力和财务健康状况。 在客户维度，公司的客户满意度得分为80%，虽然不算高，但可以作 为改进的机会。客户保留率的提高表明公司已采取了一些措施来增强客户 忠诚度。 在内部流程维度，公司取得了一些显著的改进。减少了售前支持所需 的时间和售后支持的响应时间，以及缩短产品开发周期，有助于提高公司 的效率和竞争力。 在学习与成长维度，员工培训和员工满意度的高分显示了公司对员工 发展和福利的关注。知识管理系统的建立有助于促进信息共享和团队合作，提高组织的学习和创新能力。 通过平衡计分卡，公司可以综合考虑财务、客户、内部流程和学习与 成长等多个维度的指标，从而全面评估和提升组织绩效。这些指标为公司 提供了一种战略视角，有助于找到业务改进的机会，并确保公司在各个方 面的长期可持续发展。
平衡计分卡在我国的应用分析
平衡计分卡在我国的应用分析 摘要：平衡计分卡以其无可比拟的优越性已发展成为当今世界企业战略管理的 主要工具，它不仅有效弥补了传统绩效考评体系的缺陷，而且能够全面的评价企 业的业绩，为企业的发展提出战略性规划和合理化建议，将企业行动与战略进行 动态结合。本文对平衡计分卡在我国企业的应用现状和问题进行分析，在此基础 上探索相应的解决措施。 关键词：战略管理；平衡计分卡；问题；对策 1我国企业应用平衡计分卡的现状分析 1.1使用范围狭小、多为大型企业 据报道，本土企业使用平衡计分卡的企业主要是一流的大型企业，包括万科、中国石化、宝钢股份、联想等。上述企业管理理念及水平高，人力、财力、物力 资源丰富，能为平衡计分卡的实施提供很好的环境以及各方面的支持。而大多民 营中小企业由于各种资源和管理模式的限制很少甚至几乎没有引入平衡计分卡。 1.2理论研究比较单薄、对于平衡计分卡褒贬不一 在我国引入平衡计分卡的过程中，有人认为平衡计分卡是有效地绩效考评系 统和战略管理工具，可以提升企业的管理水平，全面评价企业的绩效与经营业绩，促进企业的战略发展。也有人认为平衡计分卡使用难度太大、指标的建立过于繁琐、使用平衡计分卡的成本太大、不适合我国国情等。 1.3使用方法不当、效果不明显 虽然平衡计分卡是一个层级的概念，但这并不意味着把上一级的指标层层分 解到下级。我国企业在实施平衡计分卡时往往把它和目标分解等同起来，简单地 理解为将指标层层向下分解，忽视了指标之间的驱动关系，而很多企业是用来进 行绩效考核而不是战略管理，导致企业花费了大量成本引入平衡计分卡，但效果 不明显甚至是失败的。 2我国企业应用平衡计分卡存在的问题及原因 （一）我国企业应用平衡计分卡存在的问题 1、战略概念模糊不清 国内很多企业没有弄清楚什么是战略，错误的把经济指标当做战略目标。因此，企业的战略要充分体现应变能力，企业战略必须根据环境的变化进行调整， 而我国企业则始终无法做到这一点，将经济目标作为企业的战略目标，曲解了战 略的真正内涵。 2、纵向不统一，缺乏沟通机制 企业在实施平衡计分卡的过程中忽视了上下级之间的沟通与交流，缺乏纵向 的协同，各个部门所制定的目标和企业的总的战略目标关系不大或者基层员工不 知道企业的总体战略目标，这就导致企业的战略目标不能在企业上下级之间达到 一致认同，从而战略实施也就困难重重。 3、缺乏科学的绩效指标体系 许多中国企业没有从战略角度去理解和设计绩效指标体系，在考核指标的收 集上不同程度的存在一些偏差，不能解释公司的战略、上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性。过于繁多的指标，不仅导致信息过载，不符合信息的成本与效益原则，更重要的是可能导致指标之间主次不分、因果关 系不清。 4、过分注重短期业绩
【案例】平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡计分法，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 一、用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想
平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析 平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用于绩效管理的工具和框架。它通过将组织的目标与不同层次的指标相结合，提供了一种全面而平 衡的方法来评估组织的绩效。下面将分析两个成功运用平衡计分卡的案例。 案例一：联合利华公司 联合利华公司是一家全球领先的消费品制造商，总部位于荷兰。该公 司在过去的几十年中取得了巨大的成功，其中一部分归功于其成功运用平 衡计分卡来管理绩效。 在联合利华公司的平衡计分卡中，他们将绩效度量划分为四个不同的 维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。在每个维度中，他们设定了 一系列的关键指标，并在各个层级上进行跟踪和评估。 例如，在财务维度中，联合利华公司跟踪利润增长、市场份额和投资 回报率等指标。在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、产品质量和市场份 额等指标。在内部流程维度中，他们跟踪生产效率、供应链管理和产品创 新等指标。最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、团队协作和 知识管理等指标。 通过跟踪这些关键指标，联合利华公司能够全面了解组织的绩效，并 及时进行调整和改进。他们能够看到在不同维度中的状况，以及各个维度 之间的相互关系。这使得他们能够更好地了解组织的整体发展情况，并制 定相应的战略和行动计划。 案例二：西南航空公司
西南航空公司是一家美国的低成本航空公司，其成功很大程度上归功 于他们成功运用平衡计分卡来管理绩效。 西南航空公司的平衡计分卡将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。类似于联合利华公司，他们在每个维度中 设定了一系列的关键指标，并进行跟踪和评估。 在财务维度中，西南航空公司跟踪收入增长、利润率和成本控制等指标。在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、市场份额和忠诚度等指标。在 内部流程维度中，他们跟踪航班准点率、机上服务和行李管理等指标。最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、领导力发展和创新能力等 指标。 通过跟踪这些关键指标，西南航空公司能够全面了解组织的绩效，并 进行持续的改进和优化。他们能够看到在不同维度中的状况，以及各个维 度之间的相互关系。这使得他们能够更好地了解组织的整体发展情况，并 制定相应的战略和行动计划。 总结起来，平衡计分卡成功运用于联合利华公司和西南航空公司这样 的大型组织，并取得了显著的成效。这证明了平衡计分卡作为一种绩效管 理工具的有效性和价值。它能够帮助组织将目标和指标结合起来，提供了 一种全面而平衡的方法来评估绩效，并支持组织在战略制定和执行过程中 的决策和行动。
平衡计分卡案例
平衡计分卡是一种战略管理和业绩评估工具，它提供一种全面评价系统，它主要通过测量企业的四个基本方面，向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命。这四个基本指标分别是财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业绩指标以及学习与增长业绩指标。平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。继ERP、CRM之后，平衡计分卡在中国掀起新一轮管理工具的热潮。有数据表明，500强企业中有80%以上都在使用BSC，在中国也有越来越多的企业开始使用。但是作为平衡计分卡发明人之一的卡普兰教授却说，其中一半以上都是用错的。而在中国的企业中，这一比例恐怕更高。那么，中国企业究竟适不适合使用平衡计分卡？它在使用过程中会遇到哪些问题？ 平衡计分卡:一个应用实例 WHSP公司是一家国内从事炊具研发和生产制造集团的全资子公司，目前集团在国内的炊具行业中处于领先地位，市场占有率位居全国第一。WHSP公司主要负责集团内销产品的生产制造。中国加入WTO后，国外的领先企业已经大举进攻中国市场，加剧了炊具行业的竞争。竞争使WHSP公司在关注内部的同时，更加关注外部的影响，绩效测评指标体系也必须顺应这种变化。为使公司的经理层能及时准确地了解和掌握企业的各种绩效测评指标，并能够做到聚焦于企业的战略，从而真正有效地测评公司的绩效，带动公司向纵深发展，公司引入平衡计分卡作为绩效评估的基石。 WHSP公司平衡计分卡的设计 在引入平衡计分卡之前，WHSP公司首先通过应用SWOT等战略分析工具，对自身的发展进行明确的定位，形成自己的战略远景和战略规划，从而建立起平衡计分卡的核心和基础(如下图)。 其次，在明确公司的远景和战略的前提下，把平衡计分卡看作是公司高层对公司远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。平衡计分卡使经理们能从4个主要方面来考察： 1.财务角度 财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。虽然客户满意度、内部运作绩效以及学习与成长的测评指标等，来自公司对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识，但如果经营绩效有所改善，却又未能导致财务绩效的好转，则说明经理们应重新思考公司战略或其执行计划。因此对财务维度的有效评估是传统的，但也是必不可少的。WHSP 将公司财务目标表示为：完成生产任务、保持稳定的利润增长。“完成生产任务”用年产值和产品定单生产达成率来衡量；“保持稳定的利润增长”用利润率、管理费用和生产成本来衡量。具体如表1所示。 除了这几个重要测评指标外，反映企业财务能力的其他指标也可根据战略目标的要求进行选择。通过定期的财务报表，可以提醒经理们在生产、质量、反应时间、提高劳动生产率等方面及时加以改进，以便各项工作的开展对公司变得更为有利。 2.客户角度
平衡计分卡绩效案例
现在的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标，并应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出："大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标 罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。 平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。 但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。这里我们用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。 案例背景 这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌产品，在过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始赢利。 公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订一个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。 一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究 1. 引言 1.1 研究背景 在这样的背景下，对平衡计分卡在企业绩效管理中的应用进行深入研究，可以帮助企业更好地理解和把握其作用机制，进而有效地提升企业的管理水平和整体绩效。本研究旨在探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，并对其实际效果进行评估，为企业管理实践提供一定的参考和借鉴。 1.2 研究意义 通过研究平衡计分卡在企业中的具体运用情况，可以帮助企业更好地建立起绩效管理体系，提高企业的管理效率和决策水平。深入探讨平衡计分卡对企业绩效管理的影响，可以帮助企业更好地把握企业的发展方向和战略规划，实现持续、稳定的发展。研究平衡计分卡的实际效果评估和未来发展展望，可以帮助企业更好地全面了解该管理工具的优势和不足之处，进一步完善和提升绩效管理水平，为企业的可持续发展提供有力支持。研究平衡计分卡在企业绩效管理中的应用具有重要的现实意义和实践价值。 2. 正文 2.1 平衡计分卡的概念及构成要素
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代初提出的一种企业绩效管理工具。它为企业提供了一个多维度的绩效评估框架，帮助企业管理者全面了解并衡量企业在不同方面的表现，从而制定相应的战略目标和行动计划。 平衡计分卡通常包括四个关键维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。这四个维度构成了一个平衡的评估体系，反映了企业在财务、市场、内部运营和发展方面的表现。在这些维度之下，又会有具体的指标来衡量和评估企业在各个方面的表现，这些指标通常通过策略地图（Strategy Map）与目标进行关联，形成了一个完整的管理体系。 平衡计分卡的构成要素还包括目标设定、关键绩效指标设计、目标达成计划和绩效评估与改进四个主要步骤。通过这些步骤，企业可以建立一个系统的绩效管理框架，将战略目标转化为具体行动计划，并通过绩效评估不断调整和改进，实现战略目标的有效实施和持续改进。 2.2 平衡计分卡的发展历程 平衡计分卡的概念最初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并于1992年首次发表在《哈佛商业评论》上。最初的平衡计分卡主要包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度。随着实践的不断深入和发展，平衡计分卡的构成要素逐渐扩展到包括战略目标、关键绩效指标和相应的目标管理计划。
联想的战略管理分析
联想的战略管理分析 【摘要】联想集团作为我国IT企业的典型代表、成功实施国际化经营的优秀典范。它国际化经营的成功实践,为我国其他IT企业国际化经营的树立了信心,提供良好学习的榜样。然而,在经济全球化背景下,联想集团要想在激烈的国际竞争中长久立于不败之地，就必须实现赶超国际竞争对手，最终成为世界PC行业的“领头羊”的长远目标。本文从联想集团着手,通过ＳWＯT模型，价值链分析，平衡计分卡视角分析联想的国际化并购战略。 【关键词】SWOＴ模型；波特五力模型；平衡记分卡;国际并购战略；联想 一、绪论 （一）背景介绍 联想控股旗下子公司联想集团成立于19８4年，２０04年并购了IBＭ的全球PC业务后， 新联想由联想及原IBＭ个人电脑事业部所组成。公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电 脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品.是现阶段我国PC行业的“领头羊”,进入 2１世纪,联想的国际化并购战略步入正轨： 2００0：联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰 型的高科技股。 联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。 联想被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳公司"。 2003：联想宣布使用新标识“Lenovo"为进军海外市场做准备。 基于“关联应用”技术理念，在信息产业部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立IＧ ＲS工作组，以推动制定产业相关标准。 联想启动“20０3联想科技巡展”，推广联想的创新技术及理念。 联想成功研发出深腾6800高性能计算机,在全球超级计算机500强中位居第14位。 200４：联想集团成为第一家国际奥委会全球合作伙伴的中国企业,为２006年都灵冬季奥运 会和20０8年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及 资金和技术上的支持。 联想和IBM宣布达成协议，联想收购ＩBM全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务， 新联想成为全球个人电脑行业的第三大供应商。 ＩBM个人电脑事业部推出TｈinkＣenｔｅｒ超小型台式电脑，体积不超过一盒玉米片. ２00７年加入了idea品牌 2０0８年,联想年度总营收达到167.88亿美元，首度进入全球５0０强企业排行榜，排名第
6-1.152 企业经营管理：绩效管理评价体系之平衡计分卡
企业经营管理：绩效管理评价体系之平衡计分卡 绩效评价体系是企业经营管理的一个重要部分。来到消费者主权和知识经济时代，绩效评价体系的维度变得更宽，除了财务指标，还要求增加在非财务指标、企业文化建设、人力资本、管理创新等方面的考核，通过多维度绩效考核，以全面反映管理者的管理成效，进而保障企业的竞争力和发展潜力。平衡计分卡作为多维度绩效评价体系的佼佼者，已经被可口可乐、沃尔沃、联想等大公司验证。有数据显示，世界500强中80%的公司都在使用平衡计分卡。企业通过企业管理学习，学会使用该工具，可有效提高自身的绩效管理水平。 通过企业管理学习可知，平衡计分卡是一种战略性的绩效管理工具，以战略目标为导向，通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度对战略进行分解，有效的将企业的战略转化为了企业的绩效指标和行动。平衡计分卡的财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，是将企业经营管理的这一复杂动作进行了精简，提炼了企业经营管理中最重要的部分。但这样还不够，四个部分必须有相应的计量指标，平衡计分卡才可以应用到实际的绩效体系中。 平衡计分卡运用是否成功，就在于这财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的指标设计是否合理。财务维度的指标较好解决，主要是净利润增长率、投资回报率、成本等数据指标，财务指标的设计重点是将财务指标与企业发展的生命周期相结合。客户维度的指标在平衡计分卡中的权重越来越大，良好的客户指标反映的是企业经营客户的能力。客户维度的指标主要包括客户满意度、客户保持率、客户增长率、客户利润率、市场占有率等。这个维度的指标重点应放在客户选择上，只有客户定位精准，客户数据才有价值。所以首先应圈定好企业的目标客群。内部运营维度的指标针对的是企业流程和制度。企业流程和制度包括创新流程和制度、日常运营流程和制度、客户管理流程和制度三方面，主要指标有新品开发时间、新品销售比重、单位生产成本、售后服务成本等。内部运营维度的指标设计重点是抓住支撑财务和客户目标的关键性指标。学习与成长是平衡计分卡的最后一个维度，可设指标较多，有领导力、战略能力方面的指标，也有知识管理、文化建设方面的指标。通过企业管理学习可知，人力资本和知识经济时代，员工满意度和知识管理系统的数字化程度对企业发展的影响越来越大，应作为学习成长类指标的重心考量。 平衡计分卡是一个绩效评价工具，更是企业经营管理中战略落地的有效工具。用好它，提升的不仅是企业的绩效管理，更对企业战略落地大有好处。
最新整理财务客户内部流程学习与成长一个都不能少.doc
财务、客户、内部流程、学习与成长，一个都不能少 我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此，公司方能“xxx久安”，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BS [center]——平衡计分卡(BSC)具体运用的案例[/center] 4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，xxx 销量达xx多万台，令业界瞩目；财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；财年联想移动成为国内一流、国际著名的xxx 厂商。应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠xxx 业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅财年要过得好，财年、财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理 摘要： 一、绩效管理概述 二、经典案例一：联想集团 三、经典案例二：唐僧团队 四、经典案例三：某企业平衡计分卡应用 五、经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合 六、经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析 正文： 绩效管理是企业中重要的管理手段之一，通过对员工的工作绩效进行考核评估，实现对员工的激励和约束，从而提升企业的整体绩效。以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。 经典案例一：联想集团 联想集团是我国著名的企业之一，其在绩效管理方面有着独特的经验。联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。同时，对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预定的目标实现。 经典案例二：唐僧团队 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中，
飞机出现故障，需要跳伞，四个人只有三把降落伞。为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。这个案例说明，在绩效管理中，公平性和合理性是非常重要的。 经典案例三：某企业平衡计分卡应用 某企业采用平衡计分卡进行绩效管理，通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。平衡计分卡体系的两大核心内容是：如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地；如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。 经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合 某企业将目标管理与绩效考核结合起来，通过设定具体的目标，对员工进行目标管理，同时进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评估。这种方法使得企业能够更好地激励员工，提升员工的工作效率，实现企业的目标。 经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析 某企业在实施绩效管理时，进行了战略kpi 的利益相关者分析。通过分析企业的利益相关者，找出对企业绩效有重要影响的因素，并将其纳入绩效考核体系，从而更好地实现企业的战略目标。
企业业绩评价简述
企业业绩评价简述 第一节财务业绩评价与非财务业绩评价 一、财务业绩评价的优点与缺点 财务业绩评价是根据财务信息来评价管理者业绩的方法，常见的财务评价指标包括净利润、资产报酬率、经济增加值（EVA）等。在责任会计中，各类责任中心的业绩评价指标所采用的就是财务业绩评价。作为一种传统的评价方法，财务业绩一方面可以反映企业的综合经营成果，同时也容易从会计系统中获得相应的数据，操作简便，易于理解，因此被广泛使用。但财务业绩评价也有其不足之处。首先，财务业绩体现的是企业当期的财务成果，反映的是企业的短期业绩，无法反映管理者在企业的长期业绩改善方面所作的努力。其次，财务业绩是一种结果导向，即只注重最终的财务结果，而对达成该结果的改善过程则欠考虑。最后，财务业绩通过会计程序产生的会计数据进行考核，而会计数据则是根据工人的会计原则产生的，收到稳健性原则有偏估计的影响，因此可能无法公允地反映管理层的真正业绩。 二、非财务业绩评价的优点与缺点 非财务业绩评价，是指根据非财务信息指标来评价管理者业绩的方法。比如与顾客相关的指标：市场份额、关键客户订货量、顾客满意度、顾客忠诚度等。与企业内部营运相关的指标：及时送货率、存货周转率、产品或服务质量（缺陷率）、周转时间等。反映员工学习与成长的指标：员工满意度、员工建议次数、员工拥有并熟练使用电脑比率、员工第二专长人数、员工流动率等。非财务业绩评价的优点是可以避免财务业绩评价只侧重过去、比较短视的不足；非财务业绩评价更体现长远业绩，更体现外部对企业的整体评价。非财务业绩评价的缺点是一些关键的非财务业绩指标往往比较主观，数据的收集比较困难，评价指标数据的可靠性难以保证。