公司战略与风险管理 平衡计分卡
平衡计分卡
2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。
事实上，平衡计分卡“（BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。很早以前，集团CEO元庆就提出了广为人知的”木桶理论“。木桶理论原理是：一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一个企业要不断提高自己的管理能力，就要不断地加高短板，否则公司的发展就会面临危险的境地。核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。
下面我们从三个方面来探讨“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系在公司的具体运用。
第一方面：“平衡计分卡”（BSC）为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：
1、财务视角：其目标是解决“股东如何看待我们？”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
2、客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们？”这一类问题。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。
3、内部运作流程视角：其目标是解决“我们擅长什么？”这一类问题，关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重点。
4、学习和成长：其目标是解决“我们是在进步吗？”这一类问题。如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。
平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡记分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。
财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
第二方面：“平衡计分卡”（BSC）怎样来保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。“平衡计分卡”（BSC）业绩管理包含三个层面：公司整体、部门和员工。因此，作为一个完整的业绩管理方案，三个层面联系密切、缺一不可。另外，公司的战略目标是否清晰是业绩管理体系建设的一个重要前提，没有目标的企业首先考虑的不是如何考核，而是自己的方向和计划。
围绕平衡记分卡的建立流程，其实施过程大致可分为四个阶段，并构成循环：
1、确定战略愿景。（1）澄清愿景。（2）取得一致。
2、沟通和链接。（1）沟通和培训。（2）确定目标。（3）绩效和激励挂钩。
3、规划并设定指标。（1）设定指标。（2）制定行动计划。（3）分配资源。（4）设定里程碑。
4、反馈和学习。（1）明确共同的愿景。（2）信息反馈。（3）战略评审和学习。
第三方面：“平衡计分卡”（BSC）保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性的具体运用。应该说，公司的远景目标已相当明确——2006财年成为国内一流、国际著名的手机厂商。同时，为实现此战略目标和愿景，公司也已对2002财年至2006财年的目标分阶段做了具体部署。因而，我们工作所有的思路和出发点都必须紧紧围绕一个中心：公司愿景和战略。
下面具体来谈谈2003财年“平衡计分卡”（BSC）在保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性方面的运用。
一、指导思想和设计原则。
公司在《落地生根、健体强身，苦练内功、决胜创新——联想移动公司2003财年规划目标策略》中明确指出：“我们要强化执行力度，利用平衡记分卡的方式进行绩效考核。……要把2003财年的目标分解到各个部门，各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围；每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来，对照审视，看看指标完成的怎么样？要不要调整自己的目标？要不要改进实施的策略？同时，我们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；同时，我们会建立一套以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况；试行业务单元的模式，按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价；我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化。”根据公司的讲话精神并结合绩效考评的普遍原则，我们制订了2003财年考核的基本指导思想：
（一）以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标；
（二）代表GMO以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；
（三）应用平衡计分卡（BSC）构建公司和部门绩效考评的基本架构；
（四）建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；
（五）按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。
同时，为了使指导思想能在部门工作中得到贯彻落实，我们相应制订了考核指标设计的基本原则（SMART原则）：
（一）Specific——目标必须尽可能具体，缩小范围；
（二）Measurable——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；
（三）Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的；
（四）Relevant——体现其客观要求与其他任务的关联性；
（五）Time-able——计划目标的完成程度必须与时间相关联。
现在举几个例子来说明指导思想和指标设计基本原则的应用。
1、反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标——销售量（额），毛利等。
2、互为客户关系的部门间协作配合关系——内部满意度，IQC批次合格率等。
3、事业部或利润、成本/费用中心的体现：（1）事业部或利润中心。如产品部的准事业部制，考核毛利、责任利润、产品运作成功率和自研产品销量等。（2）成本中心。如制造部的单台制造成本，资材部的采购成本等。（3）费用中心。如各部门的部门预算执行比等。
4、SMART原则的应用。以体现其客观要求与其他任务的关联性为例。如：资材部考核指标中的IQC 批次合格率、存货周转天数和存货削价准备金相互之间就具有极强的关联性。
二、工作机制和组织保障。
有了好的指导思想和符合实际的设计原则，我们还得构建有效的工作机制和组织保障，以使业绩考核真正转变为事前业绩计划、事中过程监控和事后结果考核三位一体的系统性考核。
（一）工作机制和流程。第一阶段：事前业绩计划。1、数据管理库——采集和积累02Q3、Q4的历史数据及同行业和兄弟公司的相关标准，以便业绩计划具有可比性和科学性。2、目标管理法（MBO）——同各部门一起协商制定考核的内容、目标值及权重等，使考核具有现实性和可操作性。第二阶段：事中过程监控。1、每月沟通会.2、重大项目的推动.3、实时沟通.第三阶段：事后结果考核。1、考核值的汇总统计和结果分析。2、面谈沟通。
（二）组织保障。1、固定工作小组——由经营管理部、综合部和财务部等相关人员组成。2、Team工作小组。由固定工作小组成员和业务部门相关人员联合组成，主要用以解决一些跨部门运作的考核指标。如存货周转天数，涉及资材部、产品部、技服部等相关部门。
三、平衡计分卡（BSC）的具体应用。
（一）基本架构。根据平衡计分卡的基本原理，我们从满意度指标、财务指标、关键能力指标及业务进展评估等四个维度来构建公司和部门的业绩管理体系。
（二）重点考核关注点。20/80原则告诉我们，公司80%的绩效来自于20%的主要工作指标。因此，在通盘考虑影响公司经营成果因素的基础上，我们必须突出各部门考核重点关注点。
（三）岗位平衡计分卡的设置。根据平衡计分卡所提供的架构，我们通过对公司年度规划目标进行纵横向的分解，就使得公司年度目标与部门年度目标高度一致，已初步具备可执行性（公司P‘值考核主要围绕此层面展开）。紧接着，部门将部门2003财年年度目标根据员工岗位定位和职责再次细化目标，责、权、利落实到人（公司Q值考核主要围绕此层面展开）。如表三所示。因此，我们要深深明白，公司的愿景和战略（包括年度目标）不是“水中月，镜中花”，而是与你朝夕相伴，如影相随。它已经通过“平衡计分卡”（BSC）这个工具渗透到你日常工作中去了。
综上所述，“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系的四个因素相辅相成，缺一不可。套用一句时髦的话：“财务、客户、内部流程、学习与成长，一个都不能少”。“莫道雄关真如铁，而今迈步从头跃。”，让我们携起手来，以百折不挠的毅力，朝着公司规划的愿景和目标不断奋勇迈进！
基于平衡计分卡的小米公司战略风险管理研究
基于平衡计分卡的小米公司战略风险管理研究随着互联网普及程度的大大提高以及信息通讯技术的突飞猛进,顺应着时代的潮流诞生了一系列互联网企业。而小米公司作为成立仅有九年的一家互联网公司却凭借着其独有的商业模式在众多互联网企业中脱颖而出,快速成长为了在国内处于领先地位的互联网企业。其不仅凭借着460亿美元的估值成为了国内排名第三的独角兽企业,而且还在2018年成功在香港证券交易所正式挂牌上市。小米公司的商业模式是企业以较低的利润率销售智能硬件之后,通过搭载在上面的MIUI系统为顾客提供互联网服务。 可以看出,小米公司本质上是一家互联网公司,只不过其获客渠道区别于传统的互联网企业。小米公司对外销售智能硬件的业务本质上就是其互联网业务的获客渠道,这也是大众对小米公司的认知更倾向于其是一家硬件公司的原因。虽然这种商业模式能够通过智能硬件的使用促进小米公司互联网业务用户的粘性,但是由于其既涉及到智能硬件行业又涉及到互联网行业,这使得小米公司在实现既定战略目标的工作中受到的各种影响更多,其所面临的战略风险更为复杂。在这种背景下,小米公司急需一种既简便易行又行之有效的战略风险管理工具。 而目前,国内外对战略风险的研究更多的倾向于全面、精准的对其定义、类型以及成因进行阐述,很少有学者尝试开发一种既简单易懂,使企业管理者能够迅速熟练掌握又能和实务工作紧密结合的战略风险管理理论。而学术界对平衡计分卡的认识更多的是将其视为绩效评价工具,虽然也有学者将其和风险管理相结合,但并未对其在战略风险管理领域的应用进行深入研究。本文根据上述背景利用平衡计分卡这种战略管理工具对小米公司战略风险管理的问题进行研究。在理论部分,首先简要介绍诸如研究背景、国内外研究现状、论文的基本框架等内容,以其作为文章的起点,统领全文,然后借鉴了前人的研究内容,为战略风险进行了定义并且介绍了贯穿于全文的平衡计分卡理论和风险管理理论,最后明确了将平衡计分卡引入战略风险管理工作中的优越性。 在实践部分,遵循传统的风险管理理论,以小米公司的战略风险识别、小米公司的战略风险评估、小米公司的战略风险应对三方面为基本思路开展工作。在小米公司的战略风险识别过程中,首先介绍小米公司的主要业务以及其既定的战略目标,然后对其所处的战略环境从宏观、中观、微观三个角度进行分析,最后对战
公司战略与风险管理 平衡计分卡
平衡计分卡 2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。 事实上，平衡计分卡“（BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。很早以前，集团CEO元庆就提出了广为人知的”木桶理论“。木桶理论原理是：一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一个企业要不断提高自己的管理能力，就要不断地加高短板，否则公司的发展就会面临危险的境地。核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。 下面我们从三个方面来探讨“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系在公司的具体运用。 第一方面：“平衡计分卡”（BSC）为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法： 1、财务视角：其目标是解决“股东如何看待我们？”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。 2、客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们？”这一类问题。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。
论述基于平衡计分卡的战略管理流程
论述基于平衡计分卡的战略管理流程 一：概述 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。 二：关键字 战略，组织，流程。 三：论述 （一）开发战略 1，明晰使命、价值观和愿景 在形成战略以前，高层管理团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。组织的使命和价值观在相当长一段时间都是稳定不变的，愿景虽然不像使命和价值观那样稳定，但至少在3-5年的战略规划中式稳定的。 （1）界定使命。使命是组织在追求利润之外的根本原因，不能将其和特定的目标和战略混为一谈。具体操作是，可以从职责和价值两个方面面 对组织的使命进行陈述。 （2）提炼核心价值观。核心价值观源于组织创始人或最高领导者的个人信仰，是组织领导者长期倡导的、全体员工一直信奉的价值观念。提炼 核心价值观时，要严格控制数量，使用泰山压顶的语言加以陈述，避 免千篇一律。 （3）描述愿景。一个有效的愿景陈述能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的形成，并指导所有员工执行战略的行为，确保组织沿着正 确的方向前进。 为了进一步阐明和沟通愿景，平衡计分卡引入了“战略变革日程”这 一管理工具，以明确组织的变革历程，告诉组织成员从过去到未来所 需要进行的战略转型的项目。 2，开展战略分析 在愿景最终确定以后，组织要通过战略分析来审视内外部环境，了解对组织的竞争和运营将会产生影响的各种因素，尤其是上一轮战略制定后发生的变化，以便组织做出正确的战略选择。 3，制定战略 接下来的工作就是根据战略分析阶段获取的信息和结论，制定新的战略活对既有战略进行必要的调整，以便明确组织的优先发展方向和竞争方式。
公司平衡计分卡实施方案
公司平衡计分卡实施方案 一、背景介绍 公司平衡计分卡是一种绩效管理工具，它能够帮助公司全面了解自 身的运营状况，从财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度 进行绩效评估。通过平衡计分卡的实施，公司可以更好地制定战略 目标、监控绩效指标、激励员工，从而提高整体运营效率和竞争力。 二、实施目标 1. 确立公司战略目标：通过平衡计分卡的实施，明确公司的战略目标，包括财务目标、客户目标、内部业务流程目标和学习成长目标。 2. 设定关键绩效指标：针对每个战略目标，设定关键绩效指标，用 于评估和监控公司的绩效表现。 3. 建立激励机制：基于平衡计分卡的绩效评估结果，建立相应的激 励机制，激励员工积极推动公司战略目标的实现。 三、实施步骤 1. 制定实施计划：确定实施平衡计分卡的时间节点、责任人和具体 任务，确保实施计划的可行性和有效性。 2. 确定关键绩效指标：针对每个战略目标，确定关键绩效指标，并 建立相应的数据收集和监控机制。 3. 设计绩效评估体系：建立完善的绩效评估体系，包括绩效评估标
准、评估周期和评估方法，确保评估结果客观公正。 4. 激励机制建设：根据绩效评估结果，建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、岗位轮岗等，激励员工积极推动公司战略目标的实现。 5. 培训和沟通：开展平衡计分卡的培训和沟通工作，确保全员了解 公司的战略目标、绩效评估体系和激励机制，增强员工的参与度和 执行力。 四、实施效果评估 1. 绩效指标监控：定期监控公司的关键绩效指标，及时发现问题和 风险，并采取相应的改进措施。 2. 绩效评估分析：定期进行绩效评估分析，评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度的表现，发现问题和优势，为公 司战略调整提供依据。 3. 激励机制优化：根据绩效评估结果和员工反馈，不断优化激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。 五、总结和展望 公司平衡计分卡的实施是一项系统工程，需要全员的参与和执行， 通过平衡计分卡的实施，公司可以更好地制定战略目标、监控绩效 指标、激励员工，从而提高整体运营效率和竞争力。未来，公司将 继续优化平衡计分卡的实施方案，不断提升公司的绩效管理水平，
平衡计分卡在企业管理中的应用
平衡计分卡在企业管理中的应用 随着经济全球化的加深，企业的竞争变得日益剧烈。如何在竞 争中立于不败之地？如何在市场中抢占市场？如何在经营过程中 实现有效的管理？这些都是许多企业经营困惑或挑战。平衡计分 卡是企业管理中的一种有效工具。其独特的“四位一体”设计将企 业的战略、财务、客户和内部流程有机结合起来，可以帮助企业 实现有效管理，创造更好的竞争优势。 一、平衡计分卡的概述 平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年首次提出，其主要目的是在企业管理方面提供一个多维度 的视角，以平衡各项经营目标。平衡计分卡是一种管理工具，用 于将企业的战略、财务、顾客和内部业务流程集中在一起，使企 业在权衡各方面利益后做出正确的决策。 战略方面：平衡计分卡如同公司的指南针，是制定战略的起点。通过平衡计分卡，企业可以明确自己的愿景与使命，并以此为方向，为实现公司目标而努力。 财务方面：平衡计分卡将财务指标纳入考虑范围，如：企业利润、资产回报率、营收增长率等，以此来评价企业的经济运行状 况及财务表现，为企业的实际投资决策提供准确的价值数据。
顾客方面：平衡计分卡关注企业的市场、竞争和顾客需要，以此来保证企业可以持续为顾客提供高品质的产品和服务。 内部业务流程方面：平衡计分卡主要着眼于使企业的内部业务流程更高效、更有贡献和更健康。企业需要从制造、采购、市场到研发等方面优化结构和过程，并且不断提高企业的生产效率和运营效率。 二、平衡计分卡的应用 平衡计分卡的应用可以帮助企业在竞争中获得更好的优势。具体的应用主要集中在以下几个方面： 1、制定企业战略 企业需要确定实现目标的方法，平衡计分卡可以帮助企业制定战略计划。平衡计分卡将企业战略划分为四个方面，并将不同方面的战略与企业目标相适应。企业不再只关注财务利润，而是关注在不同方面的战略性成功。 2、制定预算 预算是企业在实际操作中有意愿和愿望的驱动力。平衡计分卡可以帮助企业在制定预算时，将预算和企业战略、财务、顾客及内部业务流程相关联，以此使预算更加准确和可行性更高。 3、做出决策
基于平衡计分卡的企业绩效管理研究
基于平衡计分卡的企业绩效管理研究 一、绪论 企业绩效管理是现代管理的重要内容，对于企业的长远发展具有重要的作用。平衡计分卡是企业绩效管理的一个重要工具，它能够帮助企业实现策略、控制风险、提升绩效。本文将以平衡计分卡为核心，探讨企业绩效管理的研究问题。 二、平衡计分卡的基本原理 1. 平衡计分卡的定义 平衡计分卡是一种基于战略管理的绩效评估工具，它可以帮助企业制定全面的战略计划，通过绩效指标的设计、管理和评估，实现企业的全面发展。 2. 平衡计分卡的四大维度 平衡计分卡的核心就在于分析企业在四个方面的表现：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。其中，财务维度是企业绩效的基础维度，客户、内部业务流程、学习与成长则是企业长期发展的关键维度。 3. 平衡计分卡的操作流程
企业在使用平衡计分卡进行绩效管理时，需要从以下几个步骤入手：梳理策略、制定目标、设计指标、制定计划、实施管理、评估绩效。 三、基于平衡计分卡的企业绩效管理实践 1. 平衡计分卡的应用范畴 平衡计分卡的应用范畴非常广泛，它既适用于制造业企业，也适用于服务业企业，甚至还可以延伸到政府机构、非营利组织等领域。 2. 平衡计分卡的收益 平衡计分卡的最大收益在于帮助企业实现了战略目标，提高了企业的业绩表现。具体来说，平衡计分卡可以帮助企业实现以下几个方面的收益：提高财务绩效、提升客户满意度、提高内部业务流程效率、建立创新文化等。 3. 平衡计分卡的不足 平衡计分卡虽然是一种很好的绩效评估工具，但是也存在一些不足之处。例如：评估指标的选择可能存在不准确的情况，评估体系的建立可能需要较长的时间，评估结果可能存在主观性等问题。 四、平衡计分卡与企业绩效管理研究的展望
平衡计分卡管理之创建风险计分卡
平衡计分卡管理之创建风险计分卡 “Wherethere is no measuremen, there is no management ”这是平衡计分卡（Balanee Score Card , BSC的创始人之一罗伯特•卡普兰（Kobert s , Kaplan）教授的名言。与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用，可评价亦是褒贬不一。目前，卡普兰教授来到正值隆冬时节的中国，与我们分享了他的想法：希望能运用绩效管理体系来帮助描述和实现公司的战略。随着新兴经济体的发展，公司需要借助更精确的管理工具来定位自己独特的价值并有效实现。 在中国水土不服？ 作为商业史上最强大的管理工具之一，平衡计分卡在中国企业的威力如何？是否会存在水土不服的问题？卡普兰教授认为，能否有效利用平衡计分卡这样精密的管理工具与行业和公司并无太大关联，而与CEO勺领导力有关。“无论是在哪个市场的企业，都面临着如何描述、沟通、执行战略的问题。”卡普兰教授说，“其实，不少管理工具的理念也是从东方国家学来的一一例如日本，因为日本人非常强调如何从一线员工（包括中层经理人）那里去了解新的想法。我们需要一个可以让员工的创新及知识力被挖掘出来的结构。” “如果中国的企业一味强调节省成本而忽略战略，那么其能从BSC中受益就有限。”卡普 兰教授表示。或者这样就容易被解释为在中国“水土不服”的现象。“中国企业家并不习惯与员工分享自己的目标和战略。”卡普兰说。 实施平衡计分卡成功企业的共同特质 并非每家实施平衡计分卡的公司都真正发挥了其最大的威力。那些实施平衡计分卡成功的企业具有以下共同的特质： 第一，他们都有很强的高层领导人； 第二，他们都把公司战略转化成平衡计分卡来跟所有员工沟通； 第三，他们把高层战略落实到营运单位和支援部门； 第四，他们把战略变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司战略结合在一起； 第五，他们把平衡计分卡和企业内部流程、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构。 什么是平衡计分卡 平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。它从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。公司规模大小倒在其次，因为对于规模较小的公司来说操作反而更方便，至少提供一种比较全面的企业经营管理思路。卡普兰教授认为，以前中国企业以及新兴市场很多国家的企业成功是得益于低的劳动成本而现在，这个优势已经逐渐丧失，中国企业需要生产一些具有高附加值的产品。而中国的一些 企业在管理效率、竞争性方面还有较大的提升空间。“中国企业需要从以前偏向行政式的管理 风格转变为更加积极主动的专业管理风格。如此一来，中国企业不仅仅需要告诉员工到底做什 么，还得鼓励他们如何做得更加成功。也就是要有更多授权，同时也需要为员工指明方向，让
平衡计分卡绩效管理
平衡计分卡绩效管理 1平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研 究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管 理方法。用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指 标体系，并对这些指标的实现实行周期性的考核，从而为企业战略目 标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营 过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效 评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目 标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的 投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡 量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善 做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流 程是形成企业竞争水平的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客 户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营 过程能够按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场 竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立准确的客户观，做到真正了解客户，持续满足客户的需要，使企业的产品能够适合市
场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利水平和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。 一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核心是激发雇员的活力和提升其技术水平，其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统，既包括硬件也包括软件，一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够即时获得充足的相关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息，对信息系统的完善水准主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来实行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。 平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。 (2)对指标体系的完善。
企业平衡计分卡的设定
------ 本企业平衡计分卡实施简要方案平衡计分卡的精要在于其提供了一种将财务和非财务指标、内部和外部指标、滞后性和前瞻性指标、短期和长期指标综合考虑的框架体系，它的优点是能全面管理企业的战略、客观评估企业流程再造、确定企业优先改进和发展的方向等。 战略、计划、预算和绩效考核与激励是企业高绩效闭环管理的核心内容，高绩效闭环绩效管理体系的有效运行，需要从组织、流程、工具和方法方面进行诊断，从而提出未来的提升改进方向。 一、进行绩效体系设计的关键点 在绩效体系设计过程中，要遵循三个关键点的引入带来绩效管理体系的提升 1、基于目标和职责：绩效管理重要的不只是指标本身，而是确定指标的过程 2、绩效目标承诺：重要的不只是绩效合约本身，而是建立承诺型的绩效文化 3、绩效质询和辅导：重要的不只是绩效考核本身，而是通过考核提升绩效 二、本企业绩效考核现状分析及应对措施 通过对上年度考核指标和考核结果进行汇总、分析后，发现本企业绩效考核存在以下问题： 1、考核指标多，难以突出重点 各部门单项考核指标非常多，如生产管理达到100多个考核重点，各分厂面对极多的考核指标。大量的考核指标，事务性工作的考核为主，功能性工作考核为辅，未明确与战略的紧密关系，事倍功半。 应对措施：明确考核指标权重，突出考核重点 2、考核缺乏整体考虑和系统规划，考核部门内部职责划分 AAAAAA
不清晰 各部门单独建立单项考核制度，并规定考核标准，缺乏有效的协调，造成多头管理、重复考核及标准不统一 应对措施：建立统帅绩效管理的机构：绩效管理委员会，明确各部门在绩效管理中的职责分工，有效整合，统一规划，分头管理；以战略为导向，分解公司KPI及部门KPI，并建立有效的战略目标分解机制 3、综合性指标的内涵缺乏明确的界定，考核结果不直观 完全成本指标的使用过于复杂，考核结果反映的问题不直观，其中剔除因素的界定需要大量协商，缺乏明确的界定 应对措施：优化考核指标，明确考核指标内涵，稳定考核预期 三、平衡计分卡指标设计简要方案 （一）根据对公司战略的理解、关键成功要素分析和运营要求分析，绘制公司战略地图，指导公司的组织绩效管理 首先明确：我们期望的未来是什么样的？我们要采取哪些行动？为了实施战略必须做好什么？如何评估与跟踪战略成效？ 公司组织绩效考核采用的是分层分级考核，集团公司考核子公司，子公司考核下属单位或工厂，通过逐级分解将组织绩效目标层层分解，并使其与员工个人年度目标紧密相连，最终支撑组织绩效的各项目标。 操作流程：1、明确公司战略目标； 2、确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？ 3、梳理出衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？ 4、如何实施和控制？ （二）根据公司战略目标关键成功要素，明确指标设计思路 AAAAAA 及原则 1、绩效理念和文化：公司建立绩效管理体系的目的不仅是承接战略，还需着眼于理念改变、管理能力提升和绩效过程管理等方面的改进；
战略衡量：平衡计分卡的四个维度
“衡量了什么就将得到什么"（What you measure is what you get）。《平衡计分卡》一文开篇就说出了管理活动的一个真谛，经理用什么指标来衡量绩效,公司就会向着什么方向运转。用中国古话来说，“楚王好细腰，宫中多饿死”。当年道光皇帝以节俭出名，结果大臣们穿的朝服都补丁摞补丁,市面上“做旧”的朝服要比新的贵好几倍。节俭是好事，但用节俭这个指标来衡量官员的好坏，立竿见影的效果就是朝廷大臣变成了丐帮长老.现实中的公司经营，没有衡量指标不行,但有了衡量指标，即便这种指标用意良苦，合情合理，也会立马产生类似于道光时期补丁朝服那样的绩效异化。因此，卡普兰在进行会计学研究时，把注意力聚焦于企业绩效的衡量体系。 卡普兰发现，以往建立在大型制造业基础上的的财务指标,尤其是美国企业的财务指标，偏重于衡量短期的公司业绩，却不能同公司的长期战略目标相联系，这种指标反映出的是公司过去的业绩状况,却反映不出公司未来的发展方向。在20世纪初期确立的管理会计方法,对于公司的有形资产评价和配置发挥了重要作用，却难以衡量公司的无形资产。这些都制约着公司的经营活动。伴随着战略管理的兴起,公司财务管理所突出的短期绩效,就会同长远目标发生或明或暗的摩擦乃至冲突。1980年代以后，这种矛盾越来越明显。许多公司不是没有战略,而是使命愿景没有通过战略与实际操作衔接起来.经理们在谈起愿景时眉飞色舞，设计战略时豪情满怀，然而一看到会计报表时马上就会把思绪转向眼下的短期绩效，当长远目标有可能妨碍短期利润时，就会把愿景放在旁边.尤其是当资金链紧张或者股票市值下滑时，所采取的措施就很难考虑到长远战略的需要.平衡计分卡的诞生，在一定程度上解决了这一问题。 平衡计分卡由四个维度构成,包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略，它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应.多数介绍平衡计分卡的文章,往往把目光盯在具体指标的设计上，而不是放在各种指标的逻辑关系上，这就会失去平衡计分卡的本意。平衡计分卡的关键词不是计分，而是平衡。所谓平衡，不是指它比单一财务目标更全面，也不是指把不同的目标组合到一起，而是指它能够形成一个自上而下的战略性整体管理工具。正如《平衡计分卡：化战略为行动》一书中所说的那样实现三个平衡，它“平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标；平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标”,进而在企业高管中达成共识。管理尤其是高层管理中的共识，说起来容易作起来难。卡普兰的调研发现，即便在管理良好、和谐一致
六个步骤建立平衡计分卡
用六个步骤建立平衡计分卡 目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。 如图1所示（图略），建立平衡计分卡是一个系统化的过程。这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。 下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表： 表1：BSC项目时间表 第一阶段：战略明确与前期工作
第一步，制定公司战略。 公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表2： 表2：处于生命周期不同阶段的公司的战略重点 第二步，调查与明确客户价值定位 客户的价值定位就是为什么客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让公司的产品/服务优于竞争对手？ 第三步，建立公司平衡计分卡 1、根据公司战略，设定四个方面的CSF，如表3： 表3：设计CSF应考虑的问题清单
平衡计分卡—化战略为行动
平衡计分卡——化战略为动力 公司组织旳可持续发展需要实用旳解决之道去应对多种重要挑战，平衡计分卡对现代公司管理旳影响是有目共睹旳，它也被誉为75年来最伟大旳管理工具，可见其作用和地位旳重要。通过学习《平衡计分卡》，并结合平常工作旳实际，浅谈对平衡计分卡这一管理旳结识，并期待公司能建立平衡计分卡，获得可持续发展。 一、信息时代需要新旳管理工具 进入信息化时代，老式旳财务管控工具已不能完全衡量公司运营成效，不能有效为公司旳发展提供新旳解决方案以获得持续旳发展。信息时代所带来旳冲击，对许多行业特别是服务业旳冲击极具颠覆性。 在新旳经营环境下，平衡计分卡有效弥补了系统化战略行动以及反馈流程旳空白。它在公司建立新旳假设基础，将财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个板块有机结合，不仅将财务管控旳内容涵盖其中，还极具发明性地把公司及其内部各部门旳任务和决策转化为多样旳、互相联系旳目旳，然后再把目旳分解成多项指标，进行多元旳业绩评价。并且该评价系统又有助于公司实现战略目旳，以便建立综合衡量旳指标和促使公司竞争旳成功、战略目旳旳实现。 相比之下，老式旳财务指标在衡量公司业绩方面是有局限性旳。报表承载旳是历史数据，虽然通过过去旳有关信息可以对将来进行预估，但是顾客等因素更需要前瞻性旳信息，非财务指标旳运用变得不
可或缺，而老式旳财务管控不能把这些因素有机结合起来。 信息时代旳公司需要整合更加庞大、复杂并且相对抽象旳资源，平衡记分卡能为此搭建新旳框架，因此它旳作用是核心性旳，也是基础性旳。 二、平衡记分卡全方位衡量公司战略 财务层面。在公司旳平常经营中，特别是集团公司，过多旳强调流行旳财务指标，诸如经济增长值EVA、16%以上旳净资产报酬率、平均资金效率等。对于跨多种行业旳集团各子公司而言，这只有一定意义上旳“公平”，单一旳目旳值及财务指标很难合用每个业务单位。然而这种现象在各大公司特别是国企旳管理中仍然有着重要旳地位。这样做明确了显性责任却忽视了隐性风险，同步也不能顾及资源旳挥霍。平衡计分卡旳设计会根据每个业务单位旳具体状况及平衡长期目旳与短期目旳，且更加关注财务层面旳驱动因素，追求抱负旳长期经济业绩。因此我们也常说财务管控发明价值，要想真正实现财务管控带来旳效益，有效使用平衡计分卡尤为重要。 客户层面。现代公司对细分市场尤为注重，由于一项产品或者服务不也许覆盖大范畴旳需求。华为公司曾说：“我们只做一点点专业旳事情，只做一部分人旳生意。”其实不无道理，一家公司做不了所有旳生意。平衡计分卡将客户衡量与公司战略目旳连结起来，建立客户核心旳衡量指标群，诸如客户定位、客户保持率、满意度、获利率，核心之外还关注客户旳体验、价值主张以及关系旳维护。这对老
《平衡计分卡：化战略为行动》读后感(3000字)
《平衡计分卡：化战略为行动》读后感 《平衡计分卡：化战略为行动》这本书围绕财务、客户、内部、学习与成长四个独特的层面展开了论述，形成一个新的衡量系统。它反映了如下多种平衡关系：短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角。它将经营单位的使命和战略转变为特定的目标和指标，利用平衡计分卡的衡量重点来完成重要的管理流程：阐明并诠释愿景和战略；沟通并连接战略目标和指标；计划、制定目标值并协调战略行动方案；加强战略反馈与学习。 平衡计分卡最重要的部分是财务层面分析，它是企业最终战略目标的体现。简而言之，目标以经济效益的比例和数量的形式出现。其他指标平衡计分卡的建立应在全面实现有效财务指标的基础上，深入分析和研究财务指标，还要考虑到企业发展过程中财务目标的不同变化，是一项复杂而细致的工作。其次是顾客层面，客户对公司产品和服务的满意是公司未来生存和发展的关键。在书中卡普兰和诺顿将客户层面分析引入平衡计分卡系统，重点关注客户满意度、客户可持续性、新客户率和客户利润率五个核心指标。其次是内部运营层面，平衡计分卡关注外部客户和股东的利益。企业在根据自身现状确定绩效评价指标时，首先要分析企业的价值链，即什么方法最能满足客户的需求，从而构建最合理的措施。最后是学习与成长层面，平衡计分卡体系非常重视企业的长期发展。对于一个企业来说，员工培训非常重要。如果一个企业的发展长期稳定，就必须注重提高员工的学习能力和个人素质。平衡计分卡体系的最大创新是建立各种有效的人才机制，
培养和留住优秀人才。这种有效的用人机制包括建立完善有效的公司信息系统，及时发现和处理问题。制定有效的绩效考核方案，提高劳动者的经济收入；规划和科学地增加员工学习和培训的机会和时间；积极倾听、分析、反馈并听取员工的合理意见 在实践中，平衡记分卡的应用可以促进公司不断进步，平衡计分卡的学习与成长层面，可以促进学习型组织的建立，从而提升企业人员的竞争力，为企业的发展提供人力资源优势。改善内部各层级员工之间的关系。企业中的每个人员都被分配了任务，任务是企业战略任务的子任务，为了完整自身的任务，企业间的员工会相互协作和交流，减少矛盾的发生，共同促进目标的及时完成。平衡记分卡可以连接企业战略与绩效管理系统，平衡计分卡的应用充分结合公司的战略目标和公司的市场定位，使得公司的人员可以明确自身的使命、价值观和愿景，使得战略目标更准确。平衡计分卡的利用需要公司重整组织结构，使得公司的各项制度符合平衡计分卡的要求，从而保障这一绩效考核方法的利用。因此，其实施需要得到管理者的支持，尤其是高层管理人员，这些人员必须要具备足够的话语权和决策权，还要有足够的号召力，引导下层人员加以实施。此外，还需要获得中层管理者和基层管理人员的支持和参与，否则就不能得到有效实施。此外平衡计分卡作为一种特殊的管理方法，其实施需要在特定的绩效考核环境下实施，因此，需要改善绩效考核的环境，包括重新制定绩效考核目标、明确考核方式、优化绩效考核的指标以及流程等，使得绩效考核体系更具严肃性和连续一致性。因为平衡计分卡要将绩效考核的目标落实
平衡计分卡—化战略为行动
平衡计分卡——化战略为动力 企业组织的可持续发展需要实用的解决之道去应对各种重要挑战，平衡计分卡对现代企业管理的影响是有目共睹的，它也被誉为75年来最伟大的管理工具，可见其作用和地位的重要。经过学习《平衡计分卡》，并结合日常工作的实际，浅谈对平衡计分卡这一管理的认识，并期待公司能建立平衡计分卡，获得可持续发展。 一、信息时代需要新的管理工具 进入信息化时代，传统的财务管控工具已不能完全衡量企业运营成效，不能有效为企业的发展提供新的解决方案以获得持续的发展。信息时代所带来的冲击，对许多行业尤其是服务业的冲击极具颠覆性。 在新的经营环境下，平衡计分卡有效填补了系统化战略行动以及反馈流程的空白。它在企业建立新的假设基础，将财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个板块有机结合，不仅将财务管控的内容涵盖其中，还极具创造性地把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标，进行多元的业绩评价。并且该评价系统又有助于企业实现战略目标，以便建立综合衡量的指标和促使企业竞争的成功、战略目标的实现。 相比之下，传统的财务指标在衡量企业业绩方面是有局限性的。报表承载的是历史数据，虽然通过过去的有关信息可以对未来进行预估，但是用户等因素更需要前瞻性的信息，非财务指标的运用变得不
可或缺，而传统的财务管控不能把这些因素有机结合起来。 信息时代的企业需要整合更加庞大、复杂而且相对抽象的资源，平衡记分卡能为此搭建新的框架，因此它的作用是关键性的，也是基础性的。 二、平衡记分卡全方位衡量企业战略 财务层面。在公司的日常经营中，尤其是集团企业，过多的强调流行的财务指标，诸如经济增加值EVA、16%以上的净资产报酬率、平均资金效率等。对于跨多个行业的集团各子公司而言，这只有一定意义上的“公平”，单一的目标值及财务指标很难适用每个业务单位。然而这种现象在各大企业尤其是国企的管理中依然有着重要的地位。这样做明确了显性责任却忽略了隐性风险，同时也不能顾及资源的浪费。平衡计分卡的设计会根据每个业务单位的具体情况及平衡长期目标与短期目标，且更加关注财务层面的驱动因素，追求理想的长期经济业绩。因此我们也常说财务管控创造价值，要想真正实现财务管控带来的效益，有效使用平衡计分卡尤为重要。 客户层面。现代企业对细分市场尤为重视，因为一项产品或者服务不可能覆盖大范围的需求。华为公司曾说：“我们只做一点点专业的事情，只做一部分人的生意。”其实不无道理，一家公司做不了所有的生意。平衡计分卡将客户衡量与企业战略目标连结起来，建立客户核心的衡量指标群，诸如客户定位、客户保持率、满意度、获利率，核心之外还关注客户的体验、价值主张以及关系的维护。这对传
战略衡量平衡计分卡得四个维度
“衡量了什么就将得到什么”(What you measure is what you get)。《平衡计分卡》一文开篇就说出了管理活动得一个真谛,经理用什么指标来衡量绩效,公司就会向着什么方向运转。用中国古话来说,“楚王好细腰,宫中多饿死”。当年道光皇帝以节俭出名,结果大臣们穿得朝服都补丁摞补丁,市面上“做旧”得朝服要比新得贵好几倍。节俭就是好事,但用节俭这个指标来衡量官员得好坏,立竿见影得效果就就是朝廷大臣变成了丐帮长老。现实中得公司经营,没有衡量指标不行,但有了衡量指标,即便这种指标用意良苦,合情合理,也会立马产生类似于道光时期补丁朝服那样得绩效异化。因此,卡普兰在进行会计学研究时,把注意力聚焦于企业绩效得衡量体系。 卡普兰发现,以往建立在大型制造业基础上得得财务指标,尤其就是美国企业得财务指标,偏重于衡量短期得公司业绩,却不能同公司得长期战略目标相联系,这种指标反映出得就是公司过去得业绩状况,却反映不出公司未来得发展方向。在20世纪初期确立得管理会计方法,对于公司得有形资产评价与配置发挥了重要作用,却难以衡量公司得无形资产。这些都制约着公司得经营活动。伴随着战略管理得兴起,公司财务管理所突出得短期绩效,就会同长远目标发生或明或暗得摩擦乃至冲突。1980年代以后,这种矛盾越来越明显。许多公司不就是没有战略,而就是使命愿景没有通过战略与实际操作衔接起来。经理们在谈起愿景时眉飞色舞,设计战略时豪情满怀,然而一瞧到会计报表时马上就会把思绪转向眼下得短期绩效,当长远目标有可能妨碍短期利润时,就会把愿景放在旁边。尤其就是当资金链紧张或者股票市值下滑时,所采取得措施就很难考虑到长远战略得需要。平衡计分卡得诞生,在一定程度上解决了这一问题。 平衡计分卡由四个维度构成,包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。四个维度得所有目标及其具体得指标值都来源于企业得愿景与战略,它们之间得因果关系最终将眼前指标与公司得未来发展一一对应。多数介绍平衡计分卡得文章,往往把目光盯在具体指标得设计上,而不就是放在各种指标得逻辑关系上,这就会失去平衡计分卡得本意。平衡计分卡得关键词不就是计分,而就是平衡。所谓平衡,不就是指它比单一财务目标更全面,也不就是指把不同得目标组合到一起,而就是指它能够形成一个自上而下得战略性整体管理工具。正如《平衡计分卡:化战略为行动》一书中所说得那样实现三个平衡,它“平衡了关于股东与客户得外部指标与关于关键业务流程、创新、学习与成长得内部指标;平衡了反映以往工作结果得指标与驱动未来业绩得指标;平衡了对客观得、容易量化得成果指标与对这些成果得主观得、带有一定判断性得业绩驱动因素指标”,进而在企业高管中达成共识。管理尤其就是高层管理中得共识,说起来容易作起来难。卡普兰得调研发现,即便在管理良好、
平衡计分卡系统实施步骤
平衡计分卡系统实施步骤（new） 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解实施平衡计分卡系统的前期准备； ●学会如何将战略转化为可操作的行动； ●掌握平衡计分卡系统实施步骤。 平衡计分卡系统实施步骤（new） 一、实施平衡计分卡系统的前期准备 应用平衡计分卡的过程实际上就是对战略中心型组织框架的导入过程，实质就在于如何把握战略中心型组织框架导入的时机。 1.不适合使用平衡计分卡的情况 在下列两种情况下，企业的平衡计分卡实施成功率会很低： 企业高层不认可 平衡计分卡不是一个简单的人力资源绩效考核系统。为了提高企业的执行力，它必须从高层做起、从战略做起，而且要协调各个部门之间的关系和相互的责任。 不具备合适的企业文化 平衡计分卡是一套全员动员、全员参与的管理系统，如果一个企业没有学习、创新、积极发展、不断改进的文化，就不适合实施平衡计分卡，否则在实施过程中会有很多人持反对意见、设置障碍。 2.导入的时机选择 企业战略变革 一个企业的经营环境发生了变化，迫使企业必须改变策略时，就需要实施平衡计分卡；企业发生了重大的高层人 事变动，如新的高层主管与大多数员工还没有建立管理的默契时，也需要运用平衡计分卡作为一个系统来促进全员的沟通。 业绩不佳 当企业出现业绩不佳时，价值观会出现差距，员工也会有不同的想法，应用平衡计分卡让员工的想法、价值观趋于一致；当产品或者服务的质量不好时，也需要平衡计分卡改善不足和弥补缺陷；同时，导入平衡计分卡还能提升企 业业务操作环节的效率。 图1 导入战略中心型组织框架的时机示意图
业务增长期 当企业要进行一些新的业务管理时，也是导入平衡计分卡的良好时机。比如，并购新的企业后，被并购企业与并 购企业在文化、战略以及想法上都不同，就需要通过战略中心型组织的框架促使双方更好地沟通，更好地执行公司的战略；同样，企业在全球进行地区性扩张以及建立新的公司时，由于地区的差异，很多东西不能面对面沟通，就需要使用平衡计分卡。 资源整合阶段 企业的目标是形成新的组织架构，当企业进行各种类型的整合时，可以用平衡计分卡来勾勒各个组织架构需要做 的重点事情。 3.组织实施平衡计分卡项目失败的原因 根据平衡计分卡协会的调查，在全球实施平衡计分卡的众多企业中，有将近50%没有取得最后成功，主要原因体现在三方面，如图2所示。 图2 组织实施平衡计分卡未能取得预期效果的原因示意图 图3 A公司平衡计分卡实施案例示意图 如图3所示，在了解了案例的基本情况之后，再从成功实施平衡计分卡的5个原则的角度来剖析A公司的失误之处，如图4所示。 图4 诊断A公司战略中心型组织五条原则示意图 通过分析可以看到，A公司在这五个环节都存在着误区和失误，就很难保证平衡计分卡的实施取得良好的效果。 二、高层领导推动变革 在战略中心型组织的5条基本原则中，高层的决心与参与最重要。但是具体的事务是由企业成立的项目小组来实际操作和执行的，如图5所示。 图5 战略中心型组织原则的具体内容示意图 对比国内外企业平衡计分卡项目小组主导部门的差异，可以发现三大问题： 1.担纲策划的部门不同