业绩评价之财务模式美孚石油公司平衡计分卡的实施
业绩评价之平衡模式
美孚石油公司平衡计分卡的实施
（基于战略管理的业绩评价指标体系）
案例目的与要求
通过这个案例，我们将了解平衡计分卡及其优势，看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。
平衡计分卡是与企业战略管理阶段相适应的业绩评价体系。
一、案情介绍
在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。1992年，美孚公司的处境已十分艰难。当时，精炼和营销业务开始出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排名最末；非但投资回报效益不佳，甚至连设备的维护和改良都必须依赖母公司注资50亿美元。当时的CEO 鲍伯·马库尔回忆到：“1990年我们一分钱也没有赚到，事实上还亏了5亿美元。费用翻了一番，资本也翻了一番。销售利润增长平缓，销量也在下降。即使不是MBA，也能一眼看出我们的困境。”马库尔意识到须建立一套新的业绩衡量体系。
二、背景知识
（一）业绩评价概述
1、概念及组成
业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。
一个有效地业绩评价系统是由下列因素有机组成的：评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。
2、业绩评价系统的设计原则
业绩评价系统的设计原则对业绩评价的具体指标设计、模式选择和实施过程起到指导作用，主要有以成果为重、追求远大的绩效，以及评估正确的项目三个方面。前两项原则必须成为公司的基本理念，而第三种原则影响如评估机制以及如何让评估措施有效运作。
3、业绩评价体系的实施步骤
完整的业绩评价体系决不是指简单的考评一项工作，相反，业绩评价是一个完整的过程。它应当包括如图10-2所示的五个步骤的活动：
图10-2 业绩评价体系的五步骤
○1．战略开发
业绩评价首先是为了测量战略目标和行动计划完成的情况，因此，作为业绩评价计划的起点的必然是战略的开发，它建立在彻底理解以取得竞争优势为目标的价值驱动因素的基础上。战略开发程序中，不仅应当计算追求的未来财务结果，而且应当强调对价值创造活动做具体计划；不仅应当向内看，注重内部的改善和提高，而且应当考虑到环境发展，重视与竞争对手的相对优势的变化情况。
○2．制定预算
这一程序将战略目标细化为具体经济业务和过程的目标，并通过预算的形式分配资源。制订预算必须考虑经营环境的易变性，通过弹性预算、滚动预算等形式将变化纳入预算的范围内，从而使得预算具有更好的可操作性，能够成为衡量业绩的标准。
○3．绩效计测
这一程序及时收集、处理和归集与绩效有关数据和信息，为有效执行后续子程序奠定基础。信息的相关性、可靠性、及时性都影响业绩评价的效果。造成业绩评价无法顺利进行的原因之一就是人们对于经济业务所产生的信息无法产生一致的认识，因此收集的信息应当能够体现经济业务发生的轨迹，并按照责任归属进行归集和汇总，以避免在考评时发生不必要的争执。
○4．绩效检查
这一程序及时检查实际绩效与目标的差距，并进行必要的预测，以确保及时采取更正性和预防性行动，保证公司向着预期目标前进。
○5．激励性报酬
在前四个环节中，任意环节的工作缺乏有效性，激励性报酬程序都不能够对人们的行为形成正确的引导。但是，如果前面四个环节的工作都做好了，这一程序没有能够提供相应的报酬或者惩罚措施，那么将降低人们完成战略目标和计划的积极性。通过一种报酬和福利相结合的平衡政策，激励性的报酬计划把具体的运营行动和影响战略目标实现的关键价值驱动因素联系起来。
（二）平衡模式概述
1、概念
以评价指标为划分标准，将业绩评价系统划分为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式。
相对于财务模式和价值模式，平衡模式最大的突破就是引入了非财务指标。但这只是表面，从深层来看，平衡模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化的目标。非财务指标能够更为清晰地解释企业的战略规划以及对战略实施进行过程控制。非财务指标主要是企业业绩创造的动因指标，它是企业业绩评价体系纵向延伸的结果，它强调了操作者在业绩控制体系中的作用，同时，非财务指标也是最为操作者理解的评价指标。因而，由财务指标与非财务指标组成的评价指标体系就犹如企业的“神经系统”一样，⑴适时地“感触”企业的“健康”状况；⑵精确地“定位”企业的“病处”；⑶正确地“预示”企业的发展趋势。
平衡模式中，比较有代表性、并引起广泛关注是平衡计分卡。早期的平衡计分卡被视为一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业绩评价系统。
2、平衡计分卡
平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。
平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密
切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。
平衡计分卡的基本框架
平衡计分卡使经理们能从四个重要方面来观察企业（图10-7），它为四个基本的问题提供了答案，即：
图10-7 平衡计分卡的基本框架
●顾客如何看我们？（客户角度）
●我们必须擅长什么？（内部角度）
●我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）
●我们怎样满足股东？（财务角度）
在从四个不同角度向高级经理提供信息的同时，以平衡计分卡作为业绩评价的基础，限制了使用的评价指标的数目，从而使信息过载最小化。平衡计分卡迫使经理们关注最重要的几个评价指标，而不是迷失在大量的信息和评价指标中。
(一)客户层面
通过客户如何感觉公司提供的价值来测量绩效。客户应该处于最优先的地位，因为无论是学习与成长，还是内部经营过程，企业创造的价值只有在得到客户认可时才有意义。对于公司在客户方面的业绩可以从以下五个方面进行评价（表10-8）
表10-8 客户角度的业绩评价
（二)内部业务层面
战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分．经理必须从内部价值链分析入手，从企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。
(三)学习和创新层面
公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润．才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。
（四)财务层面
财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。企业应针对其所处不同阶段的生命周期，有不同的财务策略，决定适合的财务衡量尺度。且企业生命周期可简化为：成长期、保持期、收割期３个阶段。如此，企业在依自身所处的生命周期分析决定策略后，可根据其找出数个财务性议题所适合的绩效衡量指标。
典型的财务指标有：营业收人增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。
三、案例分析
1．公司概况
标准石油公司后继者之一的纽约标准石油改名为美孚石油 (Mobil)，1999年美孚石油和艾克森石油合并为诶克森美孚，成为世界第一大石油公司。
埃克森美孚公司是世界领先的石油和石化公司，由约翰·洛克菲勒于1882年创建，总部设在美国得克萨斯州爱文市。埃克森美孚通过其关联公司在全球大约200个国家和地区开展业务，拥有8.6万名员工，其中包括大约1.4万名工程技术人才和科学家。是世界最大的非政府油气生产商和是世界最大的非政府天然气销售商；同时也是是世界最大的炼油商之一，分布在25个国家的45个炼油厂每天的炼油能力达640万桶；在全球拥有3.7万多座加油站及100万个工业和批发客户；每年在150多个国家销售大约2800万吨石化产品。公司连续85年以上获得3A信用等级，是世界上保持这一记录为数不多的公司之一。在《财富》杂志本年度美国最大上市公司排名名单中，暴涨的能源价格把埃克森-美孚推到了2006财富500强的首位。
2．改革契机
传统的企业业绩评价主要依据财务报告资料，根据其揭示的指标来分析评价企业使用财务资本和实物资本为股东创造价值的效率。随着信息时代的到来，企业间的竞争已不再是单纯的技术、资本之间的竞争，而更多地表现为智力等无形资产的竞争，而传统的业绩评价主要是针对企业的有形资产进行，无法对无形资产和智力资产进行评价，但这些资产恰恰是企业在社会竞争中取胜的关键因素，传统的业绩评价体系已不能适应现实的需求；同时，传统的企业业绩评价主要采用财务指标进行评价，而忽视了对对非财务指标的关注，这无疑不利于企业的长远。因此，建立一套全新的业绩评价体系，将财务衡量指标和非财务衡量指标完美结合，以弥补传统业绩评价体系的不足，并将业绩评价和战略联系起来，己经势在必行。
3．原有的业绩评价体系分析
长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。
通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。
4．业绩评价体系革新的过程
1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。1994年1月项目开始时，项目小组同领导班子的每个成员分别进行了2个小时的会谈，目的在于了解他们对于新战略的看法。小组对会谈中得到的信息进行了汇总，并且在平衡计分卡的发明人之一——诺顿——的帮助下，召开了若干次研讨会以制定各种目标和测量指标。这些目标与测量指标分别涉及到平衡计分卡的四个方面，即财务、顾客、内部业务过程以及学习和增长。
到1994年5月，项目小组开发出了一套试验性的美孚公司平衡计分卡。在这一阶段，
他们吸收了更多的管理人员进来并且分成了八个小组来改进战略目标和测量指标。这些小组包括一个财务小组；两个顾客小组，一个着重于经销商，另一个着重于普通消费者；一个制造小组，主要关注在改进和加工成本方面的测量指标；一个供应小组，关注存货管理和运输成本；一个环境、健康和安全小组；一个人力资源小组；以及一个信息技术小组。每个小组负责确定其相应领域中的目标和测量指标。
各小组还确认了何时应当建立新机制以提供所期望的测量指标。例如，使两个目标市场的顾客满意这一战略要求所有的美孚加油站都能迅速交货、员工应友善且乐于助人，并且能够奖励忠诚的顾客。
着重于经销商类顾客的小组采取了一项举措以支持经销商训练战略。他们开发出一套工具，帮助营销代表评价经销商，并与之一起改进七个方面的业务绩效。这七个方面是：财务管理、服务港、人事管理、洗车、便利店、汽油购买以及顾客美好购买体验。营销代表针对经销商评分，确定现有优势和改进机会。
1994年8月，八个小组已经为平衡计分卡的四个栏目制定了特定的战略目标，并初步选定了一套相应的测量指标。在这一过程中，常务领导班子全体成员，全身心投入了两三周的时间。
4．平衡计分卡项目的成果
1994年8月，美孚公司对其最初的平衡计分卡颁发了说明性的小册子。他给公司带来的变化有很多方面。
（1）它教会经理们什么是战略，什么是先行指标和滞后指标，教会他们如何考虑组织全局，而不是只考虑自己的职能碉堡。它促使经理们去了解自己不熟悉的问题，并且理解了它和组织的其他部分的联系。人们现在开始谈论超出他们直接责任以外的事情，如安全、环境以及便利店等。计分卡为沟通提供了一种通用的语言，一个良好的基础。
（2）过去经理人员是一群控制者，只会坐在一起讨论变异。而现在他们讨论什么是对的，什么是错的；应该继续做什么，应该停止做什么；公司要回到战略轨道上需要什么资源，而不是再去费力解释由于一些数量变化而导致的负面变异。这个过程使公司高层管理人员看到了经理们是如何思考、计划和实施战略的，在此过程中存在什么样的差距，通过了解他们的文化和思想状况，高层管理者能制定出使业务经理成为更好的经理的有针对性的办法。
（3）公司上下认识到只依赖一个诸如收入或投资回收率这样的财务指标是很危险的。大股东可以不关心具体的业务情况或竞争环境。只需实现12%的资本回报率，赚钱，不用告诉我你的问题。这是他作为股东的权利。但在激励人们时还必须注意到另外一方面。有些
事情是经理们能够左右的，也有些事情是他们所不能左右的。在好的市场环境中，你即使干得极差也可能取得相当不错的结果；反之，当市场很糟糕时，即使你干得非常好也可能会入不敷出。计分卡中有几个因素可以帮助我了解管理者在市场中的表现。假使没有从计分卡中所获得的认识，我们会强迫人们为达到短期收入目标而去做一些怪异的事情，他们或许会在问题暴露之前就开溜了。管理者们也开始自觉地应用计分卡。他们不是因强迫才做的。他们知道人人都在应用这一系统。所有其他的业务单位都依靠同一规则生存。
（4）平衡计分卡还是一种很好的学习工具。人们现在清楚他们的日常工作是如何影响公司绩效的。我们所面临的挑战是如何保持这个绩效。
5．美孚公司平衡计分卡的设计
（1）战略目标描述（表10-9）。
表10-9 平衡计分卡对公司战略目标描述
（2）业绩评价指标设计（表10-10）
表10-10 平衡计分卡指标设计
（3）表格解析：战略转变为执行语言
○1财务层面的最高目标：财务层面的最高战略目标是，在3年内将投资资本回报率
(ROIC)由7％提高到12％。
降低成本：成为产业中的成本领导者。其衡量指标是营业费用与产业平均值的比较，指标：美圆/加仑
提高资产利用：使公司不因销售收入成长而增加固定资产的支出。指标：现金的流入减去资本的支出，
销售量成长：对一般性的石油类产品而言，销售量的成长率必须高于产业的平均成长率；对高价位的产品而言，其销售量占所有产品的销售量的比率须逐年提高
非油类产品销售收入增加：以销售非油类的产品或服务来扩大销售收入基础，增设与汽车相关的服务和产品
○2客户层面：美孚指标并非一般性、非差异化的客户满意度或忠诚度，而是由其战略
出发，针对其特定目标客户和客户战略而选择。
让客户有愉快的消费经历
指标：特定客户群的占有率，神秘客访查测评
美孚有了一套单纯的客户层面目标和衡量的指标：三项成果的指标(三大目标客户群的市场占有率)，以及客户价值主张的总测评等级(神秘客访查结果)，后者是前者的驱动因素双赢的经销关系
指标：经销商满意度，经销商获利成长
美孚与经销商共享利益来源：1、较高价位产品的销售增加销售收入；2、目标客户群市场占有率提高；3、非油类的产品和服务为经销商另辟财源
美孚将“发展与经销商之间双赢的关系”列为其客户层面的战略目标，并以“与经销商共享的销售收入利润”作为这一目标的指标
○3与客户层面衔接的内部流程：
美孚绝大部分产品是标准化商品，生产所产生的高成本或低效率的费用，不能转嫁到
商品的价格上。美孚的新战略所创造的差异化竞争优势，不在于生产作业上，须在其内部流程上维持作业优势
环境、健康与安全（EHS)目标，以安全及环保事故作为衡量的指标。有助于财务层面的成本降低和生产力提升。安全事故衡量是领先指标，EHS目标的达成对“优良企业公民”形象及照顾员工福利有正面助益
○4学习与成长层面：
找出这些战略目标最恰当的指标，可能是四个层面中最困难的。必须衡量其战略绩效指标的可用度以及组织内拥有战略核心职能的程度与比例。当然，衡量的机制须先建立。
核心能力和技能。包括鼓励并协助员工；界定并发展能促使组织愿景实现所必需的核心能力与技能，以及每一项能力不同程度内涵的差异；提升并发展管理人员的领导才能，使其能沟通愿景阐述、业务整合与团队运作的观念，并且发展员工才能
战略信息的使用。界定并发展为确保战略能被执行所必须依赖的战略信息
全员参与及贡献。使组织的成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体员工能被激励和授权，愿为共同愿景而努力奋斗的组织气候
6．实施效果：
美孚92、93年亏损且行业倒数第一，94年开始实施BSC（平衡记分卡项目），95年开始实现了成为行业盈利能力第一的各方面的巨大转变；99年与埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业。
生产率战略使一加仑石油的精炼、行销和运输成本节约了20%。
增长战略根据目标客户群的新价值取向，带来了客户满意度的增加，由此带来了非汽油交易收入的增长，汽油销量的年增长超过行业平均水平2%以上。
创新的“美孚绿色通道”促进了快捷服务。
改善经销商培训和提高质量确保了专业化的、友善的服务。
完美指令计划使美孚连续四年内提高质量，增强了美孚和商业客户、工业客户的关系。
如果在组织基层没有一个彻底的文化转变，就不会有这些成功。年度人力资源调查显示1994年只有20%的工作人员理解美孚的战略，到1998年，清楚和理解战略的人数超过80%。
四、总结启示
1、实施平衡记分卡的优点：
（1）克服财务评估方法的短期行为；
（2）是整个组织行动一致，服务于战略目标；
（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
（4）有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
（5）有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
（6）实现组织长远发展；
（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
2、平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用：
（1）在长期与短期目标之间；
（2）在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间；
（3）在所求的结果和这些结果的执行动因之间；
（4）在强调客观性测量和主观性测量之间。
一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略和策略，并可以将企业的策略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；并且明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。
3、平衡计分卡的特点
平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部业务流程、学习和成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的。平衡计分卡具有以下几个特点：
①平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，还是一种企业管理制度；
②平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素；
③平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价；
④平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要；
⑤平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系；
⑥平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价；
⑦平衡计分卡从分析创造企业经营绩效的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。例如：平衡计分卡在对企业要提高资本回报率进行分析时，就可按照下列因果关系链展开：提高投资回报率——提高客户对产品的认可程度——提高准时交货率——缩短产品生产周期并控制产品质量——提高员工技能。
但是，平衡计分卡也存在着一些有待于进一步改进与完善的地方，例如，平衡计分卡中的有些指标，如客户满意程度、员工满意程度等，难以进行定量；平衡计分卡的绩效评价没有与激励机制有机地结合起来。
4、平衡计分卡的不足
（1）试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。
（2）确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。
（3）当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
（4）它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。
（5）实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，便每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。
5、平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理系统的区别主要在于：
（1）平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构; （2）平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、流程和个人成长;
（3）传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节;
（4）平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要(每月或每季度)实时调整战略、目标和考核指标;
（5）平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行;
（6）平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施，例如流程重组和6Sigma打下了基础。
五、进一步思考
平衡计分卡方法不是一个新概念，也不难理解。许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具。然而要成功的实施它却不是一件容易的事，需要适应中国的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时间。
从2001年开始引进平衡计分卡，一些著名企业已经开始尝试应用平衡计分卡，比如联想、中国移动、平安保险和顺驰集团等就是其中较为成功的案例，02年顺驰集团开始实施平衡计分卡，02年收入12亿元，03年收入40亿，04年收入100亿，短短几年成为全国年收入排第一的房地产企业。虽然一些应用平衡计分卡或得了成功，但据调查，大多数中国企业实施平衡计分卡的效果并不理想。为什么会这样呢？实施中到底存在什么问题？
1、中国企业运用平衡计分卡的障碍
<1>. 缺乏高层的充分支持
平衡计分卡是一套战略管理工具，它的构建模式是由上至下，即由高层主管主导战略的制定，然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的业绩评价指标体系，以确保全体员工努力达成企业的战略目标。平衡计分卡在实施中必须要由高层主管直接参与才能确保平衡计分卡的构建不会流于形式。而我国企业在实施平衡计分卡时只由一两个部门（如财务部或人力资源部）去做，或只是以中层主管为主导，而缺乏高层主管的参与，导致平衡计分卡实施的号召力不
强，员工的积极性没有调动起来。
<2>．将战略目标简单地层层分解
建立平衡计分卡的一个重要的前提条件是企业的战略目标能够在企业内部层层分解，转换为企业的部门目标和个人目标，并设定各种业绩评价指标来帮助我们判断行动是否满足战略目标的要求。许多企业管理人员误以为公司级计分卡可简单分解成部门计分卡，部门计分卡又可简单分解为个人计分卡。实际上，公司级、部门级与岗位级之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，三者之间是一种协同关系。部门级的战略目标支持并推动公司层的战略目标，部门级的战略目标应根据部门的职能战略来确定，不是简单的分解。
<3>．与奖励机制脱节
战略与奖励脱节是组织战略实施的障碍之一。许多企业由于其平衡计分卡的关键评价指标值要么无法确定，要么只设一个值，难以确定浮动薪酬方案。导致平衡计分卡与奖励机制脱节，难以达到预期结果。
<4>．员工对企业战略难以达成共识
平衡计分卡是基于企业战略的一种业绩评价系统，因此，全体员工是否清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。据调查，多数企业不能成功地执行战略的一个重要原因是只有5%的员工明白企业的战略。尽管高层管理者认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，且职务层级越低越不清楚、各层级对战略的看法也颇为分歧。
<5>.信息系统方面的障碍
平衡计分卡的编制和实施涉及大量的业绩指标的取得和分析，是一个较为复杂的过程，一般要通过管理软件来辅助实现。信息系统在帮助管理者分解总体性测评指标方面，可以发挥难以估量的作用。当平衡计分卡出现了未预期到的信号时，管理者就可以查询信息系统，找出问题的根源所在。若企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善而致使信息系统不够灵敏，它就会成为业绩评价的致命弱点。与欧美企业相比，我国企业的信息化进程较慢，信息的精细度和质量偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡的应用。
<6>．与管理流程脱节
管理流程包括年度计划制定流程与全面预算管理流程。许多的平衡计分卡由人力资源组织制定，年度计划由办公室组织制定，预算由财务部组织制定，三者各自为政、互不相干。实际上，平衡计分卡的关键指标值需要通过预算流程确定，而实现指标值的行动方案需要在制定年度计划时确定，而年度计划与预算又是对应互动关系，是战略计划的具体体现。因此平衡计分卡作为一套战略管理工具，它必须与预算管理流程、年度计划制定流程无缝相连，保持内在的一致性。否则，相互不支持，企业根本不可能实现战略目标。大多数企业的预算流程与年度计划流程不完善，基本是为做预算而做预算，根本未考虑战略。平衡计分卡要想实施成功，必须想方设法完善管理流程，以达到内在战略的一致性。
2、我国企业实施平衡计分卡业绩评价体系的政策建议
（1）获得高层主管支持
（2）注意沟通和反馈
（3）与企业的激励机制挂钩
（4）与企业的预算结合起来
（5）重视信息系统的选择与完善
3、用平衡计分卡应注意的问题
虽然平衡计分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果，但其不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。要想成功地实施平衡计分卡需要投入相当的成本与力度。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符
在实施过程中，要注意如下各方面的问题。
（1）、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验
（2）、提高企业管理信息质量的要求
（3）、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。
(4)、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。
1.刑洁，中国企业实施平衡计分卡存在的问题与应对策略[J]，财经，2005（5）
2.简婷，平衡计分卡综合绩效评价体系探悉[J]，之友，2005（12）
3.孙薇、刘俊勇，企业业绩评价：战略的观点[M]，中国税务出版社，2006年1月，（193—195）
业绩评价之平衡模式
美孚石油公司平衡计分卡的实施
（基于战略管理的业绩评价指标体系）
财管0801
金琴丹
200809100102
一、案情介绍
二、背景知识
三、案例分析
四、总结启示
五、进一步思考
业绩评价之财务模式美孚石油公司平衡计分卡的实施
业绩评价之平衡模式 美孚石油公司平衡计分卡的实施 （基于战略管理的业绩评价指标体系） 案例目的与要求 通过这个案例，我们将了解平衡计分卡及其优势，看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。 平衡计分卡是与企业战略管理阶段相适应的业绩评价体系。 一、案情介绍 在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。1992年，美孚公司的处境已十分艰难。当时，精炼和营销业务开始出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排名最末；非但投资回报效益不佳，甚至连设备的维护和改良都必须依赖母公司注资50亿美元。当时的CEO 鲍伯·马库尔回忆到：“1990年我们一分钱也没有赚到，事实上还亏了5亿美元。费用翻了一番，资本也翻了一番。销售利润增长平缓，销量也在下降。即使不是MBA，也能一眼看出我们的困境。”马库尔意识到须建立一套新的业绩衡量体系。 二、背景知识 （一）业绩评价概述 1、概念及组成 业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。 一个有效地业绩评价系统是由下列因素有机组成的：评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。 2、业绩评价系统的设计原则 业绩评价系统的设计原则对业绩评价的具体指标设计、模式选择和实施过程起到指导作用，主要有以成果为重、追求远大的绩效，以及评估正确的项目三个方面。前两项原则必须成为公司的基本理念，而第三种原则影响如评估机制以及如何让评估措施有效运作。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例 ——美孚石油公司平衡计分卡的实施 通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。 1．问题的提出 在20 世纪90 年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。 这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客， 给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。 2．原有的业绩评价体系分析 长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求 的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全 指标。这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。 通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。 3．业绩评价体系革新的过程 1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。1994年1月项目开始时，项目小组同领导班子的每个成员分别进行了2个小时的会谈，目的在于了解他们对于新战略的看法。小组对会谈中得到的信息进行了汇总，并且在平很
平衡计分卡案例
案例一：平衡计分卡应用的成功案例[2] 早期使用者获得的成功 ● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。 ● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。 ● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。 ● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了20%。 案例二：平衡计分卡应用的失败案例 例一： 广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。 分析： 把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。
绩效考核--平衡计分卡
平衡计分卡 摘要：随着市场经济的持续现代化发展，绩效管理正成为国内企业的一个日益重要的问题。如何有效处理好企业战略和绩效管理的关系呢？先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡（Balanced Scorecard）是近年来在国外较为流行的一种全新的战略管理方法。这种管理模式可以将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多企业采用这种管理模式替代传统的绩效管理模式。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理学说。 一、平衡计分卡的相关概念 工业时代的企业竞争模式已经无法适应现在的信息、知识经济时代，企业之间的竞争在空间上得到延伸，在时间上得到加强，企业要想得到长期的生存发展，必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续发展。信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不论是制造业还是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。从美国《财富》杂志每10年前500大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企业已经消失了；1980~1990年47% 的五百大企业已经消失了；1990~1998年54% 的五百大企业已经消失了。 在这种情况下，企业迫切需要一套能够协助组织沟通、衡量与落实战略的制度，以进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。 1．传统绩效评价体系的特点 传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单一的财务指标（如利润、投资报酬率等等）。当人们发现单一指标难以全面评价企业的财务状况和经营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。这个体系以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。 然而，以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系面对今天的企业经营环境却显得力不从心，其原因主要在于：第一，传统的绩效评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户的满意度等等）的确认、衡量却难以奏效；第二，对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等；第三，对企业经营绩效的评价偏重于企业过去和现在的经营成果，而忽视了企业创造未来价值的潜在能力。第四，传统绩效考核制度与公司的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽然企业长期需要。 这些特点正反映了传统的企业经营绩效评价是与工业经济时代相适应的，并曾经起到了积极作用。因为在这个时代，企业在经营上的成功主要依赖于规模经营所带来的利润；产品的市场需求相对于供应量而言要大得多，可供消费者选择的产品品种也较少，因而产品市场主要以卖方市场为主；企业要提高利润水平，实现财务目标，只要通过加强内部管理，提高生产效率就可以达到；物质资本在企业生产经营活动中占居主导地位，投资回报最大化成为企业经营者所追求的最高目标。所以，在这个时代财务指标体系能够较综合、全面、系统地反映企业的经营绩效和竞争状况，符合经营者决策和管理的要求。 2．企业环境的变迁
成功实施平衡计分卡的五大必备要素
成功实施平衡计分卡的五大必备要素 成功实施平衡计分卡的五大必备要素 平衡计分卡（BSC）是由美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特.卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿开发的一种战略管理绩效评价工具。 平衡计分卡的内容分为财务、客户、内部运营和员工发展四个方面。通过设定一系列的关键绩效指标（KPI），一方面使考核对象的工作目标能够体现企业的战略设想，另一方面通过对考核指标打分，很容易评估该考核对象的绩效成绩。因此，平衡计分卡既是一个战略工具，也是一个人力资源绩效管理工具。 一、企业实施平衡计分卡的十二大要点 1．平衡计分卡需要与组织的愿景、战略紧密联系 中国企业接触平衡计分卡与主导平衡计分卡实施的人多为具有人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。他们认为平衡计分卡仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。对组织层面来说，想得到的是企业战略目标的实现，绩效管理与考核是一种手段，平衡计分卡更侧重于组织层面的绩效管理；而对员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核
平衡记分卡
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 平衡计分卡：它是由美国著名的管理大师罗伯特?卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维?诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。 平衡计分卡，是一种战略性人力资源管理思想和指导方法，就是说，在我们制定企业的战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，不能只关注企业的财务指标。 具体内容如下： 1、企业的战略目标，是由企业的财务指标和一系列非财务指标构成的； 2、企业的各个部门和企业的每一个员工的绩效考核指标，是由企业的战略目标分解得到：将企业的战略目标，分解到每一个部门，然后再分解到每个部门里面的每一个员工。这样就把员工的日常工作，跟企业战略目标建立一个自然的联系。 为什么叫“平衡”计分卡？ 平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面： 短期与长期的平衡：企业的目标是获取最大利润；企业的建设要获得持续的收入而不是某一次的“中大奖”。BSC正是以战略的眼光，合理的调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续性发展。在平衡计分卡的四部分中，有的指标是超前的，而有的指标是滞后的。 财务与非财务的平衡：尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施。 指标间的平衡：在指标设置的权重上，四个指标应该一视同仁，而没有偏向。在这方面，跟我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以倾向性很强；而BSC是长期的战略评估，所以必须要协调发展。四个方面构成一个整体的循环，如果在某一方面有所偏废，那么即使其它三方面做的非常好，企业最后必然还是失败的。因为它的循环发生了断裂，到后期必然成为企业的“短板”，限制企业的发展。 内容 平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业
平衡计分卡：新管理“神话”的背后
平衡计分卡：新管理“神话”的背后 看看近期全国召开的大大小小的管理研讨会，一个管理新名词-平衡记分卡 （ Balanced Score Card，简称 BSC）无一例外地作为一个新专题拿提出来讨论。平衡记分卡不仅成了研讨会的热点，也成了咨询公司极力推崇的管理新方。去年三月，随着 BSC 的创始人，现任哈佛商学院领导力教授罗伯特·卡普兰来华演说，平衡记分卡在中国掀起了继ERP、CRM 后的新一轮管理工具热潮 一个新的管理神话诞生了吗 “平衡记分卡到底是什么？能给我们带来什么？”这仍然是最令平衡记分卡推行者感到尴尬的问题 “此卡”非“彼卡 一个形象的比喻：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯 平衡记分卡的概念很简单，是一个增强公司长期战略计划编制的工具。其功能在于识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准，目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。它从财务、顾客、业务流程和内部学习这四个方面，帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。可用于确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致 很显然 BSC 是个战略管理工具。在采访中我们却发现，尽管目前有些企业已经在使用平衡计分卡，但却与平衡计分卡的初衷似乎已经背离了。大部分企业误将 BSC 仅仅作为
一种绩效管理工具在积极推动，而不是作为一个战略管理工具！往往以解决考核和奖金发放问题，而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的！“此卡”非“彼卡” 企业的错误引导很大程度上来自非专业的咨询公司。在广州一个 HR 大会上，我们就听到过国内一家知名的咨询公司顾问上去就说：“现在很多企业都想在绩效考核中实施BSC，其实这对大部分中国企业来说都是不适合的。”咨询公司的观点如此，受到错误引导的企业当然是在所难免 所以尽管世界 500 强企业有 80以上都在使用 BSC，但 Kaplan 教授却断言，一半以上都是用错的。真正将它用到战略管理工具的还是很少，很多只是做到绩效考核工具的层面上 500 强企业尚且如此，更不要说刚刚接触平衡记分卡的中国企业了。上海博意门咨询公司的孙永玲总裁说：“ 实际上 BSC 给企业带来的最明显的改变是：管理有了框架，能和战略结合起来。具体的战略行动计划如何来做，如何分解到每个部门，每个人，哪方面是战略成功的关键要素，哪些是关键行为，怎么来控制？将战略规划和考核结合起来， BSC 还是一个比较好的工具。BSC 不是不适合用，而是一定要用对 . BSC 背后的疑 有一个非常有意思的现象。尽管平衡记分卡开始渐渐地掀起热潮，但我们在中国经理人网上相关调查表明，仍有 30比例的人表示“不知道平衡记分卡是什么。”采访中，我们曾致电不少知名企业的中层管理人员，包括华为、爱立信等，他们对平衡记分卡的认识也是一脸茫然。但华为人力资源人员告诉我们，其实在 2000 年开始，华为已经将平衡记 分卡的概念用于管理中了，只是没有明确告知员工，这叫平衡记分卡而已 所以很可能，你的企业也一样。在你对平衡记分卡一无所知的情况下，你可能已经在使用它的思路和理念了。在上海人才有限公司举行的“平衡记分卡的是与非”研讨会上，有企业人员提出：“在了解了平衡记分卡的思路后，我们觉得平衡记分卡不是很新神秘的
平衡记分卡在绩效管理中的应用
平衡记分卡在绩效管理中的应用 平衡记分卡用于绩效管理 绩效管理体系是一套有机整合的流程与系统，专注于建立、收集、处理与监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标与经营计划。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与增强员工成功地达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。目前有很多绩效管理的方法如常用的（目标管理）、（关键绩效指标）、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者S. 与P. 提出了平衡记分卡的业绩考核新方法，本文对将平衡记分卡用于绩效管理进行探讨。 一、平衡记分卡介绍 1.平衡记分卡提出的背景 1)信息时代企业的成功，依靠于对知识资产的持续投资与管理，依靠于从职能专 业化向基于顾客的流程运作的转变。传统的财务模式绩效管理偏重有形资产的 评估与管理，对无形资产与智力资产的评估与管理显得无力。 2)顾客需求的日趋个性化与多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新 与优质服务水平，以满足客户群体的愿望。 3)产品与服务的创新与改进将日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术 的应用与组织内部关键流程的协同作用。传统财务模式绩效管理不能完成这一 过程的指导与评价。 4)当企业实施以上转变时，其成败是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的， 由此产生了建立平衡记分卡的必要性。平衡记分卡使用了衡量企业未来业绩的 驱动因素的方法，具有战略管理的功能。
战略性的平衡记分卡 最近的评估指出，全世界排名前1000名的企业中，约60%的企业正在使用或者正在试用平衡计分卡。市场竞争越来越猛烈，迫使企业去寻找提升效率与自身能力的方法，这也是企业考虑使用平衡计分卡的深远意义所在。 2.平衡记分卡的功能 1)平衡记分卡是一个战略管理系统：利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系 统，完成对关键过程的有效操纵与资源的优化配置。如： ●对憧憬与战略加以阐述与实施 ●对战略目标与衡量方法进行传播与联系 ●制订计划、确定目标与做好战略倡议的衔接 ●加强战略反馈与学习 2)平衡记分卡说明了源于战略的一系列因果关系，进展与强化了战略管理系统。 包含： ●阐明战略并达成共识 ●在整个组织中传播战略 ●把部门目标、个人目标与战略目标相联系 ●把战略目标与长期具体目标与年度预算相衔接 ●对战略计划加以确认与联系 ●进行定期的与有条不紊的战略总结 ●为熟悉决与改进战略而获得反馈 3)关于不一致的企业与企业进展的不一致阶段，平衡记分卡能够发挥不一致的功 能。比如： ●利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 ●利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 ●利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程 ●利用平衡记分卡作为企业目标体系建设与业绩操纵、衡量的系统手段等。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡 平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC） 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
基于平衡计分卡的企业绩效评价
基于平衡计分卡的企业绩效评价 一、引言 企业绩效评价一直是经营管理的重要问题，对于企业而言，了解自身的绩效状态可以更好地促进企业的长期发展。随着市场竞争的不断加剧和客户需求不断变化，企业必须采取更加科学的绩效评价方式，才能更好地把握市场机遇，增强自身竞争力。 二、平衡计分卡的概述 平衡计分卡（Balanced Scorecard，以下简称BSC）是一种先进的管理工具，可以为企业提供全面、平衡的绩效测评体系，简而言之，平衡计分卡是企业绩效管理的一种方法模式，推崇“平衡”的思想，关注不同方面的指标，尝试做到全面衡量企业绩效。 BSC主要由四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习成长维度。每个维度可通过相应的评估指标进行测评，从而帮助企业分析和监控绩效，及时纠正和优化经营管理。BSC的创始人卡普兰和诺顿将其基于收入、成本、资本和客户等方面的角度进行了不断创新和补充，使其更贴合企业的实际情况。 三、基于平衡计分卡的企业绩效评价 1. 财务维度
在财务维度中，主要关注企业在财务表现方面是否达到预期的目标，如： - 收入水平：包括总收入、产品销售收入、服务收入等等。 - 利润水平：包括纯利润、净利率、营业利润率等等。 - 资本水平：包括资产负债率、应付账款周转率、总资产周转率等等。 - 税务合规性：包括税收缴纳、财务会计报告准确性、合法合规性等等。 2. 客户维度 在客户维度中，主要是从客户角度考虑企业的表现，其中主要的考察指标如下： - 客户满意度：通过调查问卷的方式或其他方式，了解客户对企业产品、服务的满意程度和投诉状况。 - 客户忠诚度：通过观察客户的复购率和忠诚度，了解客户对企业品牌的认可度及其忠诚度，以此考核企业企业整体服务水平和产品质量。 - 客户增长率：通过统计新客户的获取、老客户的保留和老客户的挽回率等，进而考核企业在不同市场、不同类别客户中的拓展能力。
公司平衡计分卡实施方案
公司平衡计分卡实施方案 一、背景介绍 公司平衡计分卡是一种绩效管理工具，它能够帮助公司全面了解自 身的运营状况，从财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度 进行绩效评估。通过平衡计分卡的实施，公司可以更好地制定战略 目标、监控绩效指标、激励员工，从而提高整体运营效率和竞争力。 二、实施目标 1. 确立公司战略目标：通过平衡计分卡的实施，明确公司的战略目标，包括财务目标、客户目标、内部业务流程目标和学习成长目标。 2. 设定关键绩效指标：针对每个战略目标，设定关键绩效指标，用 于评估和监控公司的绩效表现。 3. 建立激励机制：基于平衡计分卡的绩效评估结果，建立相应的激 励机制，激励员工积极推动公司战略目标的实现。 三、实施步骤 1. 制定实施计划：确定实施平衡计分卡的时间节点、责任人和具体 任务，确保实施计划的可行性和有效性。 2. 确定关键绩效指标：针对每个战略目标，确定关键绩效指标，并 建立相应的数据收集和监控机制。 3. 设计绩效评估体系：建立完善的绩效评估体系，包括绩效评估标
准、评估周期和评估方法，确保评估结果客观公正。 4. 激励机制建设：根据绩效评估结果，建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、岗位轮岗等，激励员工积极推动公司战略目标的实现。 5. 培训和沟通：开展平衡计分卡的培训和沟通工作，确保全员了解 公司的战略目标、绩效评估体系和激励机制，增强员工的参与度和 执行力。 四、实施效果评估 1. 绩效指标监控：定期监控公司的关键绩效指标，及时发现问题和 风险，并采取相应的改进措施。 2. 绩效评估分析：定期进行绩效评估分析，评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度的表现，发现问题和优势，为公 司战略调整提供依据。 3. 激励机制优化：根据绩效评估结果和员工反馈，不断优化激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。 五、总结和展望 公司平衡计分卡的实施是一项系统工程，需要全员的参与和执行， 通过平衡计分卡的实施，公司可以更好地制定战略目标、监控绩效 指标、激励员工，从而提高整体运营效率和竞争力。未来，公司将 继续优化平衡计分卡的实施方案，不断提升公司的绩效管理水平，
平衡计分卡成功应用案例解析汇报
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值； ●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程； ●掌握战略中心型组织原则。 平衡计分卡成功应用案例解析 一、美孚实施平衡计分卡带来的价值 作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。 1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。 美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。 图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图
二、美孚战略简图分解研究 图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图 1.财务角度 在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。 一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略： 一是“开源”，即所谓的成长战略； 二是“节流”，也就是生产力战略。 美孚的成长战略 美孚的成长战略包括三个方面： 第一，提高高质量产品的销量之比。美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。 第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。 第三，增加非汽油产品的收入。这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。 美孚的生产力战略 美孚的生产力战略包含两方面： 第一，实现行业的最低成本。这需要很好的生产控制流程予以支撑。
平衡计分卡案例-化战略为行动
美孚石油北美营销与精炼事业部 如何把战略转化为可操作的行动？ 美孚石油北美营销与精炼事业部也许是最符合战略中心型组织5项原则的标杆企业。鲍勃·麦库尔(Bob McCool)1992年成为该公司的首席执行官，他的执行副总裁赖恩·贝克在1996年担任了公司总裁的职位。他们共同将一个原来本位主义严重、管理低效、官僚广义盛行的企业转变成为行业的领头羊，每年为公司贡献超过10亿美元的现金流。这些都源于公司成功实施了新的战略，他们重新进行了市场定位，并大幅降低成本，提高了整体运营效率。更加令人印象深刻的是，美孚公司培养了一种独有的能力，能够在竞争极度激烈、高度成熟的行业内始终保持竞争优势。由于将平衡计分卡作为管理流程的核心，美孚公司从1995-1999年与埃克森合并之前，始终保持行业领先的赢利水平。美孚公司的成功经验很好地展示了战略中心型组织5项原则的强大力量。 把战略转化为可操作的行动 这一过程从开发平衡计分卡来描述并沟通战略开始。因此，管理团队需要对企业的战略有清晰的认识。 以前，美孚石油曾尝试过产品领先战略，通过突出品牌形象和独特的产品特性，使自己的产品区别是于竞争对手。然而，美孚的主要竞争对手随后也采用了类似的战略，这大大抑制了美孚产品差异化战略的发挥，大部分的竞争仍然集中在价格和地点两方面。由于石油行业的特征是资本密集，高昂的原材料成本，并且生产的是日常消费产品，因此，美孚和其它竞争对手都将主要精力投入到了降低成本和提高生产效率两方面。 当麦库尔与贝克在规划新战略的时候，他们想要做的不仅仅是降低成本，以及提升整体价值链的效率。由于一些竞争对手也能够获得低成本的原油，所以成本领先战备很难长期实行。美孚需要的是增长和差异化战略。他们希望吸引到特定的客户群，如对汽油的需求高出平均水平的客户，愿意购买优质汽油的客户，愿意为优质服务支付更高价格的客户，以及在加油站除了加油还会购买其它产品的客户。因此美孚制定了两条腿走路的战略：1、在价值链各个环节降低成本，提升运作效率。2、开发更多高价值的产品和服务。如果战略得到成功，美孚的利润将会借助这两方面得以大幅度提升。 财务角度 美孚石油的计分卡开发首先确定了高层财务目标：提升已动用资本回报率（ROCE），三年内从现有的7%提升到12%。高层管理团队一致认为，在这一高度成熟、增长缓慢、产品同质化严重且至少有6家主要竞争对手的残酷竞争环境中，这一目标的确具有挑战性。 为了提升已动用资本回报率这一高层目标，美孚石油从财务角度确定了两个战略主题：增长战略与生产力战略。生产力战略由两个目标组成，分别是降低成本和提升资产使用率。降低成本将通过运营成本与行业综合水平之比来衡量，目标是成为行业内成本管控的领先者。资产使用效率提升将帮助美孚在总资产不增长的前提下，获得更大的销售量。对于这个目标，美孚选择了现金流和净资本投入指标来反映由现有资产所带来的现金流和由库存减小所带来的效益。 美孚的财务增长战略也是由两个部分组成。第一部份是提升基本汽油产品的销售量，增长幅度需要超过行业平均水平。除了增加总体销售量，美孚还要求提升高端产品在总销量的比例。因此，美孚先把了两个指标来衡量这一增长战略的达成情况：销售量增长率与行业平均增长率之比，其二是高端产品销售量所占有比例。 增长战略的第二个组成部份是为零售客户提供除了汽油以外的更多产品。美孚增长战略的一个重要方面是推行以客户为导向的战略，通过便利店收入的增加提升整体收入。新的收入增长点也可以来源于汽车服务和产品，如：汽车清洗，润滑油的更换，小件维修以及备件替换等。对于这个新的收入增长点培育有目标，美孚设定了非汽油类
平衡计分卡优缺点-适用范围教学内容
平衡计分卡不仅是一个评估系统，也是一套管理系统，它能把所有员工的精力、能力和具体知识平衡应用于实现公司的长远战略目标。通过培训，经理们将学会如何使用平衡计分卡这一革命性工具来完成公司的使命，学会如何既把平衡计分卡用来规范目前的工作，又用来实现长远目标 平衡计分卡包括四大方面：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。不同的是，财务指标这一传统的指标不再是决定性的衡量手段，企业通过对平衡计分卡这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，从而实现管理制度的真正革命。 平衡计分卡的优点： 1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。包括三个方面：（1）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（2）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（3）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； “在美孚公司，平衡计分卡已成为讨论企业战略、优点和缺点以及工作表现的不可代替的工具。着眼于未来，我们认为平衡计分卡的框架将使公司更注重于根据战略目的制订日常工作。”－－－－－－R·J·麦克库尔美孚石油公司美洲部、促销和炼油分公司执行副总裁“CIGNA财产和伤亡保险公司在由一个普通的保险公司首屈一指的专门经营财产和伤亡保 险公司过渡的管理过程中使用了平衡计分卡。计分卡的框架帮助我们确定了战略，并且促使本公司注重把战略思想转变为现实。” －－－－－－－杰拉德·A·艾瑟姆CIGNA财产和伤亡保险公司总裁 2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。传统的业绩评价系统主要是对财务评价指标的评价。在日益复杂动荡的环境下,单一的财务指标评价不能全面反映企业的实力。平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、技术创新等方面的不足,增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标,平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合,在此基础上形成一套完整的指标体系。 3、能够避免企业的短期行为，实现了短期目标和长期目标之间的平衡。财务评价指标往往以过去的信息为依据,无法评价企业未来成长的潜力。非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩。如对顾客满意度的投资能够增加收入,培养顾客对公司是忠诚度,吸引新的顾客,减少交易成本,从而提高公司未来的业绩。平衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度出发,
平衡计分卡全面解析(完整版)
一、平衡计分卡的概念 （一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡与KPI的区别
课程资料：第78讲_财务业绩评价与非财务业绩评价、关键绩效指标法、经济增加值、平衡计分卡
第二十章业绩评价 本章知识架构 本章考情分析 （一）本章主要介绍关键绩效指标法、经济增加值和平衡计分卡等业绩评价方法的内容，考试中既可以以客观题形式考核，也可以以主观题形式进行考核，近三年平均分值为2分左右。 （二）近三年真题主要涉及以下考点： 1.披露的经济增加值 2.平衡计分卡的四个维度 （三）本章应重点学习的内容 1.关键绩效指标法的应用 2.经济增加值的概念 3.简化的经济增加值的衡量 4.经济增加值评价的优点和缺点 5.平衡计分卡框架 6.平衡计分卡的优点和缺点 2019年教材的主要变化 （1）删除本章第三节中“披露的经济增加值中典型调整项目”后五项内容。 （2）修订了本章第三节中“简化的经济增加值”的计算公式并新增相关例题。 第一节财务业绩评价与非财务业绩评价 考点一财务业绩评价的优点与缺点 财务业绩评价是根据财务信息来评价管理者业绩的方法。 1.优点：财务业绩一方面可以反映企业的综合经营成果，同时也容易从会计系统中获得相应的数据，操作简便，易于理解。因此被广泛使用。 2.缺点：（1）财务业绩体现的是企业当期的财务成果，反映的是企业的短期业绩，无法反映管理者在企业的长期业绩改善方面所作的努力。
（2）财务业绩是一种结果导向，即只注重最终的财务结果，而对达成该结果的改善过程则欠考虑。 （3）财务业绩通过会计程序产生的会计数据进行考核，而会计数据则是根据公认的会计原则产生的，受到稳健性原则有偏估计的影响，因此可能无法公允地反映管理层的真正业绩。 考点二非财务业绩评价的优点与缺点 非财务业绩评价，是指根据非财务信息指标来评价管理者业绩的方法。 1.非财务业绩评价的优点：可以避免财务业绩评价只侧重过去、比较短视的不足；非财务业绩评价更体现长远业绩，更体现外部对企业的整体评价。 2.非财务业绩评价的缺点：一些关键的非财务业绩指标往往比较主观，数据的收集比较困难，评价指标数据的可靠性难以保证。 【例题•单选题】下列属于非财务业绩评价的优点的是（）。 A.可以反映企业的综合经营成果，同时也容易从会计系统中获得相应的数据，操作简便，易于理解。 B.可以避免财务业绩评价只侧重过去、比较短视的不足；非财务业绩评价更体现长远业绩，更体现外部对企业的整体评价。 C.非财务业绩评价的数据收集比较困难，评价指标数据的可靠性难以保证。 D.非财务业绩通过会计程序产生的会计数据进行考核，而会计数据则是根据公认的会计原则产生的，受到稳健性原则有偏估计的影响，因此可能无法公允地反映管理层的真正业绩。 【答案】B 【解析】非财务业绩评价的优点是可以避免财务业绩评价只侧重过去、比较短视的不足；非财务业绩评价更体现长远业绩，更体现外部对企业的整体评价。选项B正确。 第二节关键绩效指标法 考点一关键绩效指标法的含义 关键绩效指标法，是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。 【提示1】关键绩效指标，是对企业绩效产生关键影响力的指标，是通过对企业战略目标、关键成果领域的绩效特征分析，识别和提炼出的最能有效驱动企业价值创造的指标。 【提示2】关键绩效指标法的应用对象可以是企业，也可以是企业所属的单位（部门）和员工。 考点二关键绩效指标法的应用 （一）企业应用关键绩效指标法，一般包括如下程序：制定以关键绩效指标为核心的绩效计划、制定激励计划、执行绩效计划与激励计划、实施绩效评价与激励、编制绩效评价报告与激励管理报告等。其中，与其他业绩评价方法的关键不同是制定和实施以关键绩效指标为核心的绩效计划。 （二）制定绩效计划包括构建关键绩效指标体系、分配指标权重、确定绩效目标值等。 1.构建关键绩效指标体系 对于一个企业，可以分三个层次来制定关键绩效指标体系。 （1）企业级关键绩效指标。 （2）所属单位（部门）级关键绩效指标。 （3）岗位（员工）级关键绩效指标。 【提示】企业的关键绩效指标一般分为结果类和动因类两类指标。结果类指标是反映企业绩效的价值指标，主要包括投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量等综合指标；动因类指标是反映企业价值关键驱动因素的指标，主要包括资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等。 2.设定关键绩效指标权重
平衡计分卡与绩效管理问题分析研究
平衡计分卡与绩效管理问题研究 基于美孚石油公司案例分析 案例涉及的知识点 平衡计分卡 摘要】平衡计分卡作为一种战略绩效管理工具, 通过对企业战略目标的层层分解，转化为财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面进行考核的绩效指标，从它们的相互驱动中来寻找企业战略改良的方法, 从而实现绩效考核一绩效改进一战略实施一战略修正的目标过程。平衡计分卡坚持把战略目标放在中心位置, 其实施过程也是企业不断平衡发展的过程, 主要体现在：客观指标和主观指标的平衡、长期目标和短期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结构和动因之间的平衡等等。本次案例从平衡计分卡原理的四个层面, 即财务层面、客户层面、内部业务与流程层面和学习与成长层面对美孚石油公司进行了分析，发现平衡计分卡绩效管理中的问题，并对此提出评价和建议。 【关键词】平衡计分卡；绩效管理；绩效评价 Abstract:The balanced scorecard as a strategic performance managementt ool, works through dividing the enterprise strategic objectives to the layers of decomposition, into four aspects of financial, customer, internal process and learn and grow to measure its performance. The balanced scorecard strategic aims at making center, its implementation process is also the process of development balance of enterprise , mainly reflects m: balance of objective indicators and subjective indicators,both short and long term goals, financial indicators and non-financial indicators,the structure and motivations, and so on.Then, the Paper has analyzed the current Performance evaluation system of the Mobil from four aspects i.e.financial aspect, customer aspect,interior business and Procedure aspect,study and grow up aspect from the principle of the BSC, to find out issues in the Balanced Scorecard performance management system , and then to make some evaluation and recommendations. Keywords:The balanced scorecard Performance management Performance evaluation 一、引言 平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始