某集团企业平衡计分卡培训
翰威特：万科平衡计分卡培训
一、本文概述
1、介绍平衡计分卡的概念和起源
随着企业对于战略性绩效管理的重视，平衡计分卡作为一种先进的绩效管理工具，已成为越来越多企业的选择。本文将介绍平衡计分卡的概念、起源以及在万科集团的应用实践，帮助大家更好地理解这一重要的管理工具。
1、介绍平衡计分卡的概念和起源
平衡计分卡是一种以战略为导向的绩效管理工具，它通过对财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度进行设计，旨在将企业的战略目标转化为可操作的绩效指标和目标值，从而实现对战略的有效执行。这一概念起源于20世纪90年代初，由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团创始人戴维·诺顿提出。
平衡计分卡的核心思想是“平衡”，它强调企业在追求短期财务指标的同时，还需要关注长期发展潜力、客户满意度、内部流程优化和学习与成长等非财务指标。这种“平衡”的观念有助于企业避免短视行
为，关注长期发展，从而更好地实现战略目标。
2、阐述平衡计分卡的作用
平衡计分卡在企业中具有重要的作用。首先，它能够将企业的战略目标分解为具体的绩效指标和目标值，使得各部门、员工能够明确自己的工作目标，保证企业战略的有效执行。其次，平衡计分卡能够帮助企业实现全面质量管理（TQM），以顾客需求为导向，不断优化内部业务流程，提高顾客满意度。此外，它还能为企业提供持续改进的动力，通过对学习和成长维度的设计，激发员工的创新能力和学习能力，为企业的长期发展提供保障。
3、分析平衡计分卡的实施步骤
实施平衡计分卡一般包括以下步骤：
（1）明确企业的战略目标，并对其进行分解，形成一系列具体的绩效指标；
（2）针对每个绩效指标，设定具体的目标值，确保其与企业的战略目标相一致；
（3）对现有的绩效管理体系进行评估，确定哪些指标需要改进或新
增；
（4）制定实施计划，明确各部门的职责和时间表；
（5）进行定期的绩效评估和反馈，对未达标的指标进行分析和改进；（6）根据实际情况对平衡计分卡进行调整和优化。
4、结合具体案例或经验分享，讲述平衡计分卡在实际应用中的效果和价值
万科集团作为国内知名的房地产企业，自2010年开始引入平衡计分卡作为绩效管理工具。通过实施平衡计分卡，万科集团取得了显著的成效。首先，它将企业的战略目标与员工的具体工作紧密结合，使得各部门、员工能够更加明确自己的职责和使命。其次，平衡计分卡的实施促进了企业内部业务流程的优化，提高了工作效率和质量。此外，通过关注客户满意度和学习与成长维度，企业员工的综合素质得到了提升，为企业的长远发展打下了坚实的基础。
总之，平衡计分卡作为一种先进的绩效管理工具，具有重要的作用和价值。它在万科集团的成功实践表明，企业只有在平衡计分卡的引导下，才能更好地实现战略目标，提升整体竞争力。
2、强调平衡计分卡在绩效管理和战略执行中的重要性
翰威特认为，平衡计分卡在万科的绩效管理和战略执行中发挥着至关重要的作用。通过将战略转化为可操作的目标和指标，平衡计分卡使万科能够更加有效地跟踪和管理绩效，同时确保所有利益相关者的需求得到满足。平衡计分卡的实施有助于万科在实现短期业绩目标的保持对长期利益的关注，从而确保企业可持续发展。
平衡计分卡的使用也有助于提高万科内部的沟通和协作效率。通过明确各级员工在战略执行中的角色和责任，平衡计分卡促进了跨部门团队合作，消除了障碍，优化了业务流程。这不仅提高了万科的整体运营效率，也为员工提供了更好的职业发展机会。
此外，翰威特强调了平衡计分卡在激励和奖励机制中的作用。通过将员工薪酬与战略目标挂钩，鼓励员工为达成公司目标而努力，同时重视员工的学习和发展，从而提升员工的工作满意度和忠诚度。
总之，平衡计分卡在万科的绩效管理和战略执行中扮演着重要的角色。通过实施平衡计分卡，万科能够更好地管理绩效、提高内部协作效率、优化激励和奖励机制，从而实现可持续发展和企业价值的最大化。
3、简述万科公司及其对平衡计分卡的应用背景
万科公司是中国最大的房地产开发商之一，自1984年成立以来，经历了多次扩张和转型，逐渐发展成为一家多元化的大型企业集团。随着公司的不断发展和业务的不断扩大，万科公司开始意识到传统的财务指标已经不能满足其对于企业管理的要求，需要更加全面和有效的绩效评估方法来实现战略目标。
在这个背景下，万科公司开始引入平衡计分卡作为其绩效评估和战略管理的工具。平衡计分卡是一种基于战略管理的绩效评估方法，它从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度来评估企业的绩效，这四个角度相互协调，共同构成了企业的战略框架。
万科公司认为平衡计分卡的应用是非常必要的，因为它可以帮助公司实现战略目标，提高企业整体绩效，进一步推动公司的长期发展。因此，公司决定开展平衡计分卡培训，以提高员工对平衡计分卡的认识和应用能力，进一步推动平衡计分卡在公司的应用和发展。
二、万科公司的平衡计分卡设计
1、财务层面：解释万科如何制定与财务目标相关的战略和行动计划
在翰威特对万科进行的平衡计分卡培训中，首先介绍了财务层面，这
一层面是任何企业制定战略和行动计划的核心。在万科，制定与财务目标相关的战略和行动计划是一个关键环节，它直接影响到公司的长期发展和整体绩效。
在财务层面，万科的战略和行动计划旨在确保公司实现其设定的财务目标。这些目标包括收入增长、成本控制、利润率提升等。为实现这些目标，公司需要从各个角度进行策略性的规划和实施。
首先，收入增长是任何企业的重要目标。为了实现这一目标，万科必须不断创新和推出新的产品和服务，以满足不断变化的市场需求。同时，公司也需提高其市场占有率，通过有效的营销策略和品牌推广来吸引更多的客户。
其次，成本控制也是实现财务目标的关键因素。万科需要建立一个高效的管理和运营系统，以减少不必要的开支和降低成本。这包括优化内部流程、提高工作效率以及实施有效的预算和财务管理。
最后，提高利润率是公司财务目标的重要组成部分。为了实现这一目标，万科需要找到并利用其核心竞争优势，通过提高产品质量和服务水平来增加收益，同时降低生产和交付成本。
在制定和实施与财务目标相关的战略和行动计划时，翰威特强调了关
键绩效指标（KPI）的重要性。KPI可以帮助万科跟踪并评估其战略和行动计划的执行情况，确保所有工作都按计划进行。
通过这次培训，万科不仅了解了如何制定与财务目标相关的战略和行动计划，还学会了如何利用平衡计分卡这一有效工具来进行战略规划和执行。这将有助于万科在未来的发展中保持领先地位，实现其长期的财务和非财务目标。
2、客户层面：阐述万科如何确定目标客户和满足客户需求，提高客户满意度
在翰威特的《万科平衡计分卡培训》中，客户层面的内容是尤为重要的。在这个部分，我们将详细阐述万科如何确定目标客户和满足客户需求，从而提高客户满意度。
首先，为了确定目标客户，万科对市场进行了深入的分析。他们研究了潜在客户的需求和期望，以及竞争对手的策略和市场反应。通过这种方式，万科能够准确地识别出目标客户群体，并为他们提供最合适的产品和服务。
接下来，为了满足客户需求，万科始终坚持客户导向的原则。他们不仅注重产品的功能和性能，还关注客户在使用产品过程中的体验。例
如，万科会在产品设计阶段就邀请客户参与，收集他们的反馈和建议，从而确保产品能够更好地满足客户的期望。此外，万科还通过提高服务质量、优化交付周期等方式，提高客户对公司产品和服务的满意度。在客户关系维护方面，万科采取了积极主动的策略。他们不仅建立了完善的客户服务体系，还通过各种渠道与客户保持联系。这包括定期的电话访问、电子邮件通讯和社交媒体互动等。通过这些方式，万科能够及时了解客户的需求变化，并采取相应的措施来满足他们的需求。此外，他们还注重收集客户的反馈和建议，不断改进产品和服务，从而提高客户满意度。
总之，在翰威特的《万科平衡计分卡培训》中，客户层面的内容是至关重要的。万科通过确定目标客户、满足客户需求和保持良好的客户关系，有效地提高了客户满意度。这些经验对于其他企业也有很大的借鉴意义。
3、内部业务流程层面：详细介绍万科内部核心业务流程以及如何优化这些流程以提高绩效
在翰威特对万科进行的平衡计分卡培训中，内部业务流程层面的分析是重要的一环。这一层面主要关注的是万科内部核心业务流程以及如何优化这些流程以提高绩效。
首先，让我们详细了解一下万科内部的业务流程。作为一家房地产企业，万科的业务流程涉及到土地获取、项目规划、工程建设、市场营销、物业管理等多个环节。这些环节相互关联、相互影响，构成了万科内部的核心业务流程。
在土地获取阶段，万科需要准确地判断市场趋势和需求，以及获取符合公司战略目标的土地资源。这一环节的顺利与否直接影响到后续的项目规划和工程建设。在项目规划阶段，万科需要根据市场需求和公司战略，对项目进行合理的设计和规划。在工程建设阶段，万科需要确保工程质量和进度，同时控制成本。在市场营销阶段，万科需要精准定位目标客户，进行有效的品牌推广和销售。在物业管理阶段，万科需要提供优质的服务，满足业主的需求，提高客户满意度。
为了优化这些业务流程，提高绩效，万科采用了以下策略：
1、流程再造：对现有的业务流程进行全面梳理，发现存在的问题和瓶颈，对业务流程进行重新设计和优化，提高工作效率。
2、信息化管理：通过引入先进的信息技术，实现业务流程的自动化和数字化管理。例如，使用ERP系统、项目管理软件等工具，提高业务流程的协同性和透明度。
3、人力资源管理：通过培训和激励机制，提高员工的业务能力和工
作积极性。例如，定期举办业务培训，提高员工的专业技能；同时，设立绩效考核制度，激励员工更好地完成工作任务。
4、风险管理：对业务流程中的潜在风险进行识别和评估，并采取相
应的措施进行防范和控制。例如，在土地获取阶段，进行全面的市场调研和风险评估，确保获取的土地资源符合公司战略并降低投资风险。通过以上优化措施的实施，万科有效地提高了内部业务流程的效率和质量，实现了绩效的提升。在土地获取方面，万科能够更加准确地判断市场趋势和需求，获取到符合公司战略目标的土地资源；在项目规划方面，万科能够更加合理地进行项目设计和规划，提高项目的可行性和市场竞争力；在工程建设方面，万科能够有效地控制成本和质量，确保项目按时完成并符合预期的质量标准；在市场营销方面，万科能够精准定位目标客户，提高销售业绩和市场知名度；在物业管理方面，万科能够提供优质的服务，满足业主的需求，提高客户满意度和品牌形象。
总之，通过翰威特对万科进行的平衡计分卡培训，内部业务流程层面的优化得到了深入的探讨和实践。这些优化措施的实施不仅提高了万科内部业务流程的效率和质量，也为其整体绩效的提升奠定了坚实的
基础。
4、学习与成长层面：解释万科如何投资于员工能力的发展，以及如何建立并维护员工的工作热情和承诺
在翰威特对万科的平衡计分卡培训中，学习与成长层面是至关重要的一个方面。在这个层面上，万科注重对员工能力的发展进行投资，并采取一系列措施来建立并维护员工的工作热情和承诺。
首先，万科坚信员工的能力是公司最重要的资产之一。为了提升员工的能力，公司提供了各种培训和发展机会。这些培训包括技能和知识方面的提升，例如领导力培训、沟通技巧培训、项目管理培训等。此外，公司还鼓励员工参加行业内的专业认证和进修课程，以拓宽他们的知识和技能领域。
其次，万科注重员工的职业发展。公司制定了明确的职业发展路径和晋升机制，使员工能够看到自己在公司内的晋升机会。此外，公司还提供了轮岗和内部转岗的机会，帮助员工了解和掌握不同岗位的技能和职责。
除了对员工能力的投资，万科还非常重视建立和维护员工的工作热情和承诺。公司采取了一些激励措施，如提供有竞争力的薪酬和福利、
实施员工认可计划等，以鼓励员工积极投入工作。此外，公司还强调对员工的尊重和关爱，营造了一个积极向上的工作氛围。
另外，万科注重员工的职业健康和安全。公司提供了安全培训和健康指导，以确保员工在工作场所的安全。此外，公司还提供了一些福利，如健康检查、健身设施和弹性工作时间，以帮助员工保持身心健康。总之，在翰威特对万科的平衡计分卡培训中，学习与成长层面得到了充分的关注。万科通过投资于员工能力的发展、建立职业发展路径、提供激励措施和关注员工的身心健康等方面，致力于创造一个有利于员工成长和发展的环境。这些措施有助于提高员工的工作热情和承诺，为公司的长期发展奠定坚实的基础。
三、平衡计分卡的实施和挑战
1、万科平衡计分卡的实施过程和策略
作为中国最大的房地产开发商之一，万科公司一直致力于提高企业管理水平和绩效。在翰威特的帮助下，万科成功地实施了平衡计分卡，为企业的发展提供了新的动力。
翰威特在为万科提供平衡计分卡培训时，首先帮助企业明确战略目标。
在这个过程中，翰威特引导万科明确自身的长期发展战略，并将这些战略转化为可操作的短期目标。这些目标不仅包括财务指标，如销售额、利润率等，还包括非财务指标，如客户满意度、员工满意度等。接下来，翰威特帮助万科将战略目标分解为具体的计分卡指标。在这个过程中，翰威特引导万科根据每个战略目标选择相应的指标，确保指标能够充分反映企业战略的实施情况。这些指标不仅包括财务指标，如收入、成本、利润率等，还包括非财务指标，如客户满意度、市场份额、员工满意度等。
在确定计分卡指标后，翰威特帮助万科制定具体的实施计划。在这个过程中，翰威特引导万科根据每个指标制定具体的实施方案，包括目标值、实施时间、责任人等。这些计划不仅包括财务计划，如预算、成本控制等，还包括非财务计划，如市场推广、客户服务、员工培训等。
最后，翰威特帮助万科建立监控和评估机制。在这个过程中，翰威特引导万科根据计分卡指标制定相应的监控和评估机制，确保企业能够及时发现并解决问题。这些机制不仅包括财务监控，如预算执行情况、成本控制等，还包括非财务监控，如客户满意度调查、员工满意度调查等。
通过以上四个步骤，翰威特帮助万科成功地实施了平衡计分卡，使企业能够全面、平衡地衡量和管理自身的绩效。这一举措不仅提高了万科的管理水平和绩效，还为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
2、实施过程中遇到的主要挑战以及应对方法
在实施《翰威特：万科平衡计分卡培训》过程中，我们遇到了一些主要的挑战。首先，一些员工对平衡计分卡的概念和方法不太熟悉，这导致他们在理解和应用相关工具方面存在困难。其次，我们也面临了人员配合的问题，尤其是在收集和使用各类数据时。此外，由于我们的企业规模较大，业务范围广泛，平衡计分卡的实施需要大量资源和时间。
为了应对这些挑战，我们采取了一些有效的方法。首先，我们加强了对培训讲师的培训，以提高他们在解释和教授平衡计分卡概念方面的专业性。我们也增加了与员工的沟通，以帮助他们更好地理解和应用相关工具。其次，我们改进了人员配合的流程，以确保数据的收集和使用更加顺畅。此外，我们还调整了工作流程，以更好地分配资源和时间，并确保项目的顺利进行。
通过实施这些应对方法，我们在《翰威特：万科平衡计分卡培训》项目中取得了显著的成果。不仅员工对平衡计分卡有了更深入的理解，
而且我们也在数据收集和使用方面取得了重大改进。更重要的是，我们的项目顺利完成，得到了上级领导和同事的认可和赞扬。
3、平衡计分卡的跟踪、评估和修正流程
平衡计分卡的实施是一个持续的过程，需要不断地跟踪、评估和修正。以下是平衡计分卡的跟踪、评估和修正流程：
（1）设定跟踪目标
在实施平衡计分卡之前，需要设定跟踪的目标。这些目标应该与公司的战略目标一致，并且应该能够量化和衡量。跟踪目标可以帮助公司了解其业务的实际表现，并且可以识别出需要改进的领域。
（2）收集数据
收集数据是跟踪平衡计分卡的关键步骤。公司需要收集与跟踪目标相关的数据，包括财务和非财务数据。这些数据可以来自公司的内部系统、外部数据源和员工调查等。
（3）分析和评估
在收集数据后，公司需要分析和评估这些数据。通过将实际数据与设定的目标进行比较，公司可以了解其实施平衡计分卡的成果和不足之
处。分析和评估可以识别出需要改进的领域，并且可以发现新的机会和挑战。
（4）制定行动计划
基于分析和评估的结果，公司需要制定行动计划。这些计划应该包括具体的步骤、责任人和时间表。行动计划应该针对需要改进的领域，并且应该能够推动平衡计分卡的持续实施。
（5）修正平衡计分卡
平衡计分卡是一个动态的工具，需要不断地修正和调整。在实施平衡计分卡的过程中，公司需要不断地检查和修正平衡计分卡，以确保其与公司的战略目标保持一致。修正平衡计分卡可以帮助公司应对新的机会和挑战，并且可以推动其业务的持续改进。
总之，平衡计分卡的跟踪、评估和修正流程是一个持续的过程。通过持续地跟踪、评估和修正平衡计分卡，公司可以确保其实施的成果符合其战略目标，并且可以不断地改进其业务。
四、经验教训和未来展望
1、万科在实施平衡计分卡过程中获得的经验教训
作为中国房地产行业的领军企业，万科一直以来都在寻求有效的战略管理方法，以保持其持续增长和竞争优势。近年来，万科引入了平衡计分卡作为其战略管理工具，并在实施过程中获得了一些宝贵的经验教训。以下是万科在实施平衡计分卡过程中获得的经验教训的详细介绍。
1、万科在实施平衡计分卡过程中获得的经验教训
首先，万科认识到了平衡计分卡不仅仅是一个绩效考核工具，而是一个全面的战略管理工具。通过将战略目标分解为财务、客户、内部业务过程和学习与成长四个维度，平衡计分卡可以帮助企业全面了解自身的业绩情况，并及时调整战略方向。因此，万科在实施平衡计分卡过程中，始终注重从战略角度出发，将平衡计分卡与公司整体战略紧密结合。
其次，万科在实施平衡计分卡过程中强调全员参与。为了让所有员工都理解并参与到平衡计分卡的实施中来，万科在培训和沟通方面下了很大功夫。通过开展各种培训课程和研讨会，让员工了解平衡计分卡的理念和实施方法，从而提高员工的参与度和实施效果。
此外，万科还强调了将平衡计分卡与奖惩制度相结合的重要性。虽然平衡计分卡的实施需要耗费大量时间和资源，但如果能够将其与奖惩
制度挂钩，将大大提高员工的积极性和实施效果。因此，万科在实施平衡计分卡过程中，注重将考核结果与员工的薪酬、晋升等关键绩效指标相结合，从而确保了平衡计分卡的顺利实施。
最后，万科意识到平衡计分卡的实施需要持续改进和优化。随着市场环境的变化和企业发展的需要，平衡计分卡也需要不断调整和完善。因此，万科在实施平衡计分卡过程中，不断关注市场变化和竞争态势，及时调整战略目标和考核指标，以确保平衡计分卡始终与企业的发展战略相匹配。
总之，万科在实施平衡计分卡过程中获得了宝贵的经验教训。通过充分认识到平衡计分卡的重要性和全员参与的实施方式，结合奖惩制度持续改进和优化，万科成功地将平衡计分卡融入其战略管理体系中，为其持续发展和竞争优势奠定了坚实基础。
2、对未来如何改进平衡计分卡的建议和设想
为了进一步提高万科的平衡计分卡实施效果，我们提出以下建议和设想：
首先，加强战略沟通。在实施平衡计分卡过程中，各级员工都需要充分了解公司的战略目标，以确保各部门能够协同合作。我们建议万科
在未来的培训中，加强战略沟通环节，让员工更好地理解公司战略，明确自身在实现战略中的作用和责任。
其次，关注员工绩效管理。员工是公司最重要的资产，他们的绩效直接影响着公司的业绩。我们建议万科在平衡计分卡中进一步关注员工绩效管理，通过制定合理的考核指标和激励机制，激发员工的工作热情和创造力。
再次，强化客户体验。在竞争激烈的市场环境中，客户体验已成为企业赢得竞争的关键因素。我们建议万科在平衡计分卡中加大对客户体验的关注，通过收集和分析客户反馈，优化产品和服务，提升客户满意度。
最后，持续改进和优化平衡计分卡。随着市场环境的变化和企业的发展，平衡计分卡也需要不断调整和完善。我们建议万科定期评估平衡计分卡的实施效果，根据实际情况进行调整和优化，以适应不断变化的市场和企业需求。
总之，通过加强战略沟通、关注员工绩效管理、强化客户体验以及持续改进和优化平衡计分卡，万科将能够进一步提升平衡计分卡的实施效果，实现可持续发展和业绩提升。
3、探讨平衡计分卡在万科公司和其他中国企业可能的未来发展在探讨平衡计分卡在万科公司和其他中国企业可能的未来发展之前，我们首先要理解平衡计分卡的概念和应用。平衡计分卡是一种战略管理和评估工具，它能够将企业战略转化为可操作的绩效指标，并对这些指标进行跟踪和评估。这个工具的核心思想是通过平衡财务和非财务指标，将企业长期和短期目标、内部和外部因素、结果性和过程性指标相结合，全面评估企业的绩效和战略实施情况。
在万科公司，平衡计分卡已经被广泛应用，并取得了显著的成效。通过将战略转化为具体的绩效指标，万科公司能够更加有效地监控和管理其业务，确保实现长期的财务和战略目标。例如，万科公司使用平衡计分卡来评估其在客户满意度、内部流程效率、员工能力和成长以及创新等方面的表现，确保这些方面都能够支持公司的整体战略。
然而，尽管万科公司在平衡计分卡的应用方面取得了成功，但在中国其他企业中，平衡计分卡的应用还处于初级阶段。许多企业仍然缺乏实施平衡计分卡所需的数据和技能，或者对平衡计分卡的真正价值缺乏充分的理解。因此，为了推动平衡计分卡在中国的应用和发展，需要加强对企业的培训和教育，提高他们对平衡计分卡的认识和理解。在未来，平衡计分卡在万科公司和其他中国企业的发展前景广阔。随
平衡计分卡应用案例之联想集团
平衡计分卡应用案例之联想集团 ［案例分析］2016-07—19 15：03:21 下面是一篇平衡计分卡应用案例，平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。 平衡计分卡应用案例之联想集团 平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位.通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来,构建”以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联,浑然一体。联想集团公司平衡计分卡的是这样运用的。 2002年4月联想集团贯彻实施"自由联想，互通互联"战略，强势介入移动通信领域;2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目;2003财年联想移动确
立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商.应该来说，美好前景蓝图已经规划,成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。所以，我们得思考这样一个战略性的问题:我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？-—是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢;还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的!因为同仁们内心深处都有这样的共识:我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成!因而,我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展.惟有如此，公司方能"长治久安”，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构-—“平衡计分卡"(BSC)业绩管理体系来到了我们身边。 事实上,平衡计分卡(BSC)一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。其最大的价值功能在于能保持财务指标与非
高级会计实务-平衡计分卡
第四节平衡计分卡 一、平衡计分卡的含义与优缺点（熟悉） （一）平衡计分卡的含义 平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层 分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。平衡计分卡采用多重指标、从多 个维度或层面对企业或分部进行绩效评价。 平衡计分卡的理论基础是：利润最大化是短期的，企业应体现战略目标，致力于追求未来的核心竞争能力。 平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用，适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较 高的企业。 平衡计分卡提供了一个综合的绩效评价框架，是将企业的战略目标转化为一套条理分明的绩效评价体系。 管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效，具体如下图所示。 管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效： 1. 我们的顾客如何看待我们？（客户层面） 2. 我们必须擅长什么？（内部业务流程层面） 3. 我们能否持续增加或创造价值？（学习与成长层面） 4. 在股东眼中我们表现如何？（财务层面） 【提示】财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿， 企业仍以谋取股东利益最大化为出发点， 但以满足客 户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流 程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人 力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。反之，企业拥有优良的人力资源、信息 资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。平衡计分卡的四个 视角连接成一个“闭路循环”。 平衡计分卡的“平衡”包括如下含义： ① 财务绩效与非财务绩效的平衡。 ② 与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡。 ③ 领先指标和滞后指标设计的平衡。 ④ 结果衡量（过去努力的结果）与未来绩效衡量的平衡。 （二）平衡计分卡的优缺点 （1）战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织 优点 行动协调一致 （2）从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效 顾客血何看待我们？ 亠 财务层面 < -- 11 h; 评价 指标 评价 标准 仃动 方案 f K, V 1 耳标 评价 评价 行动 指标 标准 方案 IS 捡 内部业务流程层面 目标 评价 指标 评价 标准 行动 方案 学习与成忙层面 目标 评价 评价 行动 指标 标准 方案 我们必须捋艮什么?
平衡计分卡实例
平衡计分卡实例 在企业管理领域，平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，用于度量和管理企业运营的各个方面。它包括财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度，通过设定指标和目标，帮助企业实现战略目标并促进组织内部的协调与合作。本文将以一个实际案例，详细介绍平衡计分卡的应用。 案例背景 某电子公司作为一家知名的企业，面临着市场竞争激烈和技术迭代快的挑战。为了提高企业整体绩效和推动战略执行，该公司决定引入平衡计分卡来进行全面的管理。 财务维度 在财务维度上，该公司的目标是实现持续的利润增长，并确保稳定的现金流。为了实现这一目标，公司设定了以下指标： 1. 年度净利润增长率：通过销售额增长、成本控制等手段，确保年度净利润增长超过行业平均水平。 2. 现金流回报率：通过提高账期管理和现金流优化，确保现金流回报率达到行业领先水平。 3. 产品毛利率：通过优化产品结构和降低制造成本，提高产品毛利率。 客户维度
为了实现客户维度的目标，该公司将关注客户满意度和市场份额的提升。以下是相关的指标： 1. 客户满意度调查得分：定期进行客户满意度调查，并根据调查结果改进产品和服务，提高客户满意度。 2. 新客户获取率：通过市场推广和销售团队的努力，提高新客户获取率。 3. 客户流失率：通过改善客户关系和提高产品质量，减少客户流失率。 内部流程维度 在内部流程维度上，该公司将关注关键流程的效率和质量。以下是相关的指标： 1. 研发周期：缩短产品研发周期，提高新品速度上市率。 2. 制造效率：提高生产线效率，减少制造成本。 3. 售后服务响应时间：提供快速高效的售后服务，缩短故障处理时间。 学习与成长维度 学习与成长维度是该公司重要的战略驱动力量，为了不断提升组织和员工的能力，以下是相关的指标： 1. 培训参与率：鼓励员工参与各类培训和学习机会，提高培训参与率。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡得概念 (一)平衡计分卡得提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表得第一篇关于平衡计分卡文章到2000年得《战略中心型组织》书籍得出版,平衡计分卡已从最初得业绩衡量体系转变成为用于战略执行得新绩效管理体系,平衡计分卡得应用与研究已取得了重大得突破。 2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡得新书《战略地图》。《战略地图》实质就是阐述得就是如何将组织得战略可视化,通过战略地图来描述组织得无形资产转化为有形成果得路径,并且在无形资产得衡量与管理上面,提出了“战略准备度”这种新得概念。 (二)平衡计分卡得定义 平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程与学习与增长四个方面及其业绩指标得因果关系,全面管理与评价企业综合业绩,就是企业愿景与战略得具体体现,既就是一个绩效评价系统也就是一个有效得战略管理系统。 (三)平衡计分卡得多角度理解 1、平衡计分卡就是战略管理与执行得工具。平衡计分卡就是在企业总体发展战略达成共识得基础上,通过科学得设计,将其BSC四个维度得目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起得一个战略管理与实施体系。它得主要目得就是将企业得战略转化为具体得行动,为企业得战略搭建执行平台,以提升企业得战略执行力。 2、平衡计分卡就是绩效管理得工具。BSC从四个纬度设计适量得绩效指标有效运作企业得战略。BSC为企业提供得绩效指标具有可量化、可测度、可评估性,有利于全面系统得监控企业战略得执行,促进企业战略与远景得目标达成。 3、平衡计分卡就是企业各级管理者进行有效沟通得一个重要方式。为了战略得执行,必须将企业得远景规划与各级组织,包括各管理层乃至每个员工进行沟通,使企业所有员工都能够理解战略与远景规划,并及时地给予有效得反馈。 (四)平衡计分卡与KPI得区别
平衡计分卡知识(完整版)
一、平衡计分卡的概念 （一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡与KPI的区别
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析 平衡计分卡是一种以绩效管理为中心的战略管理工具，可以帮助企业在不同方面制定目标、衡量绩效、制定战略、监控执行进度，以全面提升企业绩效。下面我们就以某公司为例，简要说明平衡计分卡在实践中的应用。 公司简介 该公司是一家生产和销售移动电话的公司，成立于2005年，总部位于北京。目前该公司已经成为市场领导者，并且正在考虑对市场进一步扩张。 视野和目标 该公司的战略重点在于进一步扩大市场份额，并在品牌方面增加曝光率，以增加市场知名度。在视野和目标方面，公司制定了以下指标： 1.市场份额：目标市场份额为25%。 2.品牌曝光率：目标为每年至少在20项主流媒体上进行宣传，并与至少5家知名企业合作。 3.客户满意度：目标为将客户满意度从80%提高到90%以上。 4.生产效率：目标是在质量不受损害的前提下，提高生产效率，以保证市场成功和盈利。 财务和运营 该公司的主要财务目标是增加收入和减少成本，在运营方面，公司的目标是优化供应链、增加生产速度和减少库存。以下是该公司针对财务和运营制定的目标： 1.收入增长：目标是实现每年20%的收入增长。 2.成本减少：目标是在同等质量、数量的情况下，每年减少5%的成本。 3.供应链效率：目标是实现50%的运输效率提高。 4.生产速度：目标是将生产速度提高50%，并大幅减少库存，从而减少成本和损失。 员工和内部流程 员工和内部流程是该公司绩效管理的重要方面。为了确保员工的绩效和满意度，该公司设计了一套员工培训计划和绩效评估标准。为了确保流程的运转顺畅，该公司将重点放在了以下指标上：
2.培训计划：目标是培训75%以上的员工，并提高员工岗位能力和专业技能。 3.质量管理：目标是将产品质量管理提高50%，并将重点放在提高问题解决率和改善生产流程上。 4.订单处理：目标是将订单处理时间从三天缩短到一天内，并保证订单准确无误。 总结 通过平衡计分卡的实际应用，该公司实现了更加全面的绩效管理和战略制定。通过衡量和考核不同的绩效指标，公司可以更好地调整经营和战略方向，不断提高自身的成长和竞争优势。下一步，该公司将继续利用平衡计分卡，进一步强化绩效管理和战略制定，为企业的长期发展打下坚实基础。
平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用 平衡计分卡是一种绩效管理工具，旨在促进企业战略与绩效目标之间的协调，实现战略规划的有效执行。中小企业如果能合理运用平衡计分卡，将有助于提高企业的 绩效管理水平、加强战略执行，提高竞争力。 一、平衡计分卡的四个维度在中小企业中的应用 平衡计分卡包含了财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度。在中小企业中，可以根据实际情况进行调整和应用，以下是具体的例子： 1. 财务维度 中小企业在财务维度中的目标通常是增加收入并控制成本，确保利润增长。企业可以通过制定增加销售量、提高毛利率等具体的目标来实现财务目标。 2. 客户维度 中小企业需要建立良好的客户关系来提高客户满意度、增加客户忠诚度，并实现客户持续增长。企业可以关注客户反馈并进行改进提升客户体验，不断加强与客户的 沟通。 3. 内部流程维度 中小企业需要对内部各个流程进行优化，以提高生产效率、降低成本、提高质量和快速开发新产品。企业可以通过流程改进、设备更新、员工培训等手段来提高内部 流程效率。 4. 学习与成长维度 中小企业需要不断提升管理水平、加强员工培训，以利于企业长期的发展。企业可以制定员工培训计划、加强团队协作与沟通等措施，不断提高员工技能。 二、中小企业应用平衡计分卡的意义 1. 促进战略执行 中小企业如果能够合理地制定和实施平衡计分卡，将有助于企业实现战略执行与战略目标的有效衔接，提高企业的战略执行力。 2. 提高效率和质量
通过对内部流程的优化和改进，中小企业可以提高生产效率、降低成本和提高质量，从而更有效地为客户提供产品和服务。 3. 改善客户满意度 通过关注客户反馈和不断提高客户体验，中小企业可以增加客户忠诚度和满意度，提高客户口碑，为企业长远发展积累良好的口碑资本。 4. 增加员工培训机会 平衡计分卡强调员工成长和学习，中小企业可以制定员工培训计划和加强团队协作与沟通，提高员工技能和绩效，并增加员工的工作满意度和企业忠诚度。 综上所述，平衡计分卡在中小企业中的应用将有助于企业提高绩效管理水平和战略执行能力，促进内部流程优化和成本控制，提高客户满意度和员工培训机会，实现 企业长远的可持续发展。
供应链绩效考核平衡计分卡
供应链绩效考核平衡计分卡 随着全球化进程的加速和市场竞争的日益激烈，供应链管理逐渐成为企业核心竞争力的重要组成部分。为了更好地评估供应链绩效，越来越多的企业开始采用绩效考核平衡计分卡这一工具。本文将探讨供应链绩效考核平衡计分卡的相关问题。 供应链绩效考核平衡计分卡是一种以财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个维度为基础，对企业供应链绩效进行全面评估的工具。这四个维度分别代表了企业的财务状况、客户满意度、内部运营效率和学习成长能力。 财务维度：主要包括收入、利润、成本等财务指标，反映企业的盈利能力。在供应链绩效考核中，财务指标通常包括采购成本、物流成本、库存成本等。 客户维度：主要客户满意度和忠诚度，包括交货准时率、质量合格率、售后服务等指标。这些指标有助于企业了解客户需求，提高客户满意度。 内部业务过程维度：涉及企业的内部运营效率，包括生产周期、库存周转率、订单履行率等指标。这些指标可以帮助企业优化业务流程，
提高运营效率。 学习与成长维度：企业的长期发展潜力，包括员工培训率、技能提升率、技术创新等指标。这些指标有助于企业提高员工素质，促进企业持续发展。 全面评估供应链绩效：平衡计分卡从多个维度对供应链绩效进行全面评估，避免了单一指标的片面性。 促进企业战略实施：平衡计分卡将企业战略目标与绩效考核相结合，通过四个维度的指标设计，引导员工行为与企业战略保持一致。 提升企业竞争力：通过平衡计分卡的实施，企业可以更好地了解客户需求，优化业务流程，提高运营效率，从而提升竞争力。 促进团队合作：平衡计分卡强调团队目标的实现和成员之间的协同合作，有助于提高团队凝聚力。 推动企业持续改进：平衡计分卡通过对四个维度的持续监测和改进，帮助企业不断优化供应链管理，提高绩效水平。 建立完善的指标体系：企业在构建平衡计分卡时，应根据自身实际情况建立完善的指标体系，确保指标的针对性和可操作性。
(完整版)平衡记分卡的相关内容学习
平衡记分卡的相关内容学习 科莱斯平衡记分卡，源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。 一、理论依据 实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 其中，平衡计分卡所包含的五项平衡： 1、财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。 2、企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
3、结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 4、企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。 5、领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。 二、主要内容 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
平衡计分卡(完整版)
从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其 BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。 BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。 BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
医疗行业企业平衡计分卡
医疗行业企业平衡计分卡 医疗行业企业平衡计分卡（Medical Industry Balanced Scorecard，MIBSC）是一种综合性的管理工具，用于评估医疗行业企业的绩效表现。 它基于四个关键领域，包括财务、客户、内部流程和学习与成长，综合考 虑了企业的各个方面。本文将详细介绍医疗行业企业平衡计分卡的构成和 应用方法。 1.财务指标：包括收入、成本、利润等财务数据。这些数据可以反映 企业的经济健康状况和盈利能力。财务指标是衡量企业绩效的重要指标之一，可以帮助企业管理者了解企业的盈利情况，以及财务目标的实现情况。 2.客户指标：包括客户满意度、客户忠诚度、市场份额等指标。客户 是任何企业的核心资源，客户满意度和忠诚度的提高对于企业的长期发展 至关重要。客户指标可以帮助企业了解客户需求，优化客户体验，提高市 场竞争力。 3.内部流程指标：包括流程效率、流程质量、成本效益等指标。内部 流程指标可以帮助企业管理者了解企业内部运营情况，找到潜在的问题和 改进的机会。通过优化内部流程，企业可以提高效率、降低成本，提高产 品或服务的质量。 4.学习与成长指标：包括员工满意度、员工培训、创新能力等指标。 员工是企业的重要资源，员工的满意度和能力对于企业的长期发展起着至 关重要的作用。学习与成长指标可以帮助企业了解员工需求，提供培训和 发展机会，提高员工的工作满意度和生产力。 通过医疗行业企业平衡计分卡，企业可以综合评估自身的绩效表现， 并制定相应的改进策略。以下是应用医疗行业企业平衡计分卡的方法：
1.确定关键指标：根据企业的战略目标，确定关键指标。例如，如果 企业的战略目标是提高客户满意度，那么客户满意度指标就是一个重要的 关键指标。 2.设定目标：根据企业的战略目标和当前的绩效水平，制定可衡量的 目标。目标应该具体、可衡量、可实现。例如，如果企业的客户满意度指 标为60%，那么可以制定目标为提高客户满意度至80%。 3.收集数据：收集相关的数据，用于衡量目标的达成情况。数据可以 来自企业内部的系统，也可以来自外部的市场调研。 4.分析和解释数据：通过对数据的分析和解释，了解当前的绩效水平 和存在的问题。例如，通过分析客户反馈数据，可以找到客户满意度低的 原因。 5.制定改进策略：根据数据分析的结果，制定相应的改进策略。例如，如果客户满意度低的原因是服务质量不高，那么可以制定提高服务质量的 策略。 6.实施改进措施：根据制定的改进策略，实施相应的改进措施。例如，对员工进行相关的培训，提高服务质量。 7.监控和评估：定期监控改进措施的实施情况，并评估改进效果。如 果效果不理想，可以调整改进策略或措施。 通过应用医疗行业企业平衡计分卡，企业可以全面了解自身的绩效表现，找到潜在的问题和改进的机会，并制定相应的改进策略。这样可以提 高企业的竞争力，实现长期的可持续发展。
平衡计分卡知识全面解析(完整版)
平衡计分卡知识全面解析（完整版） 一、平衡计分卡的概念 （一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 1992年发表 2000年发表 2004年发表《战略地图》《平衡计分卡》《战略中心型组织》 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。（三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用——以万科集团为例
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用——以万科集团为 例 平衡计分卡在企业绩效管理中的应用——以万科集团为例 一、引言 企业的绩效管理是实现组织目标的关键环节之一，而平衡计分卡作为一种综合性的绩效管理工具，被越来越多的企业所采用。本文将以中国房地产开发企业领军者——万科集团作为例子，探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用。 二、万科集团的背景 万科集团，成立于1984年，是中国最大的房地产开发企业之一。多年来，万科以其稳定的财务状况和卓越的经营管理能力，不断增长和发展。如何保持这样的卓越表现并进一步提升企业绩效成为万科面临的重要问题。 三、平衡计分卡简介 平衡计分卡，由麦肯锡公司的顾问罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代初提出，是一种以多因素的方式评价企业绩效的框架。它由四个维度构成：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。通过在这四个维度上设定目标和指标，企业可以全面衡量绩效，并通过制定相应的措施来达到目标。 四、万科集团的平衡计分卡实践 1. 财务维度 作为一家上市公司，万科集团始终将财务绩效作为核心指标之一。在财务维度上，万科设定了年度销售额、利润和盈利能力等指标。通过阶段性评估和分析，万科可以了解自身的财务状况，及时调整业务策略以达到目标。 2. 客户维度
万科集团始终将客户满意度作为一个重要的发展指标。在这一维度上，万科关注客户感知的产品质量、售后服务和客户忠诚度等方面指标。通过定期进行市场调研和客户满意度调查，万科不断改善产品和服务，提高客户满意度。 3. 内部业务流程维度 内部业务流程是企业顺利运转的重要保障。在这一维度上，万科集团关注项目开发周期、产品交付质量和供应链管理等方面的指标。通过优化流程，提高效率和质量，万科可以为客户提供更好的产品和服务。 4. 学习与成长维度 在这一维度上，万科关注员工的学习和发展。通过培训计划、激励机制和人才储备等措施，万科鼓励员工提升个人能力，提高团队协作和创新能力，从而推动企业的持续发展。 五、平衡计分卡在万科集团的效果 万科集团在运用平衡计分卡进行绩效管理方面取得了显著的效果。首先，在财务维度上，万科实现了持续的盈利增长，并在行业中保持了领先地位。其次，在客户满意度方面，万科不断提升产品质量和服务水平，赢得了客户的高度认可。此外，在内部业务流程的优化和学习与成长方面，万科集团取得了显著的进展，不断提高了工作效率和员工创新能力。 六、结论 通过对万科集团的案例分析，我们可以得出结论：平衡计分卡作为一种绩效管理工具，在企业绩效管理中具有重要的作用。它帮助企业全面了解自身的绩效状况，并及时采取相应的措施来改进和提高。万科集团的成功经验证明，平衡计分卡是企业实现业绩增长和可持续发展的有效工具之一。因此，建议
(平衡计分卡)用六个步骤建立平衡计分卡
建立平衡计分卡实务案例 用六个步骤建立平衡计分卡 目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。 建立平衡计分卡是一个系统化的过程。这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。 下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表： 表1：BSC项目时间表 第一阶段：战略明确与前期工作
第二阶段：制定平衡计分卡
第三阶段，制定战略与测评指标的实施计划
第四阶段，战略监测、反馈与修正 2004全年战略考察与流程重组利用BSC这一战略管理工具每月、每季进行定期战略考察与反馈，并针对公司流程绩效差距对公司流程进行分解与分析，予以重组或优化。战略管理部人力资源部 第一步，制定公司战略
沙盘模拟讲师楚晓晖企业战略执行平衡计分卡沙盘模拟训练培训
个人收集整理 勿做商业用途 沙盘讲师楚晓晖 企业战略执行（平衡计分卡）沙盘模拟 课程介绍 学员对象 /总经理）等企业中高层管理者、 MBA 、EMB 、A 总裁班等 30-40 人 分析点评 际运做中各个部门和管理人员地相互配合 .文档收集自网络，仅用于个人学习 理解平衡计分卡地本质 —-- “化战略为行动”地涵义；学习平衡计分卡地四个层面；学习 建立平衡计分卡指标体系 （并通过沙盘模拟数据演练） 及开发模式； 明确平衡计分卡体 系建立地逻辑顺序和关系； 学习平衡计分卡地管理模式； 理解基于平衡计分卡地管理流 程，学习平衡计分卡导向地战略管理模式； 学习战略性绩效考核地基本思想 .文档收集自网 络，仅用于个人学习 理解企业地“血液系统”-- 现金流控制地重要性，体验企业财务管理全部流程以及贷款、 融资、资产回报率（ ROA ）、权益回报率（ ROE ）、速动比率等因素对绩效考核地作用 文档收集自网络，仅用于个人学习 培训时间 培训学员实际训练数据分析 综合理解局部管理与整体效益地关系 包括：物流、资金流和信息流地协同，理解企业实 CE 学习形专家超值点评 : 2 天—— 3 天 操作训练 +网络版分析工具软件配合 +动态数据分析 +专家课
理解企业地“消化系统”—销售定单、原材料采购、产品销售、生产、库存等物流管理地相互协调、以及产销排程、成本控制、合理开支、 JIT 生产等概念地理论和方法 .文档收 集自网络，仅用于个人学习 理解市场战略、分析与预测企业营销环境、找准市场地切入点、合理进行市场投入、品 个人收集整理勿做商业用途 牌建设地作用，以及深刻剖析你地竞争对手----- 出其不意 ,攻其不备地重要性 .文档收集 自网络，仅用于个人学习理解企业地“神经系统”—各种基础数据信息地获得流程，以及信息流对企业决策地关键作用，企业进行信息化建设地必要性和急迫性 .文档收集自网络，仅用于个人学习理解企业岗位职能地作用，以及知识管理、技能培训等人力资源管理地重要性. 本课程地最经典之处：将根据所有学员地实际操作数据，动态分析成败原因和关键因素 . 关键知识点 全面阐述一个制造型企业地概貌：文档收集自网络，仅用于个人学习 平衡计分卡全貌：文档收集自网络，仅用于个人学习
万科-平衡计分卡-经典案例
万科-平衡计分卡-经典案例 目录 一、万科公司背景介绍 (1) （一）万科公司简介1 （二）万科公司的企业文化1 （三）万科的公司管理组织2 （四）万科运用平衡积分卡的历程2 二、万科公司战略地图 (3) （一）财务层面4 （二）客户层面5 （三）内部业务流程5 （四）学习与成长层面6 三、万科公司平衡计分卡实用 (7) （一）财务层面8 （二）客户层面9 （三）内部流程层面9 （四）学习与成长层面10 四、关于万科实例的思考 (10) （一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进10 1.全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10) 2.公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10) 3.平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11) （二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径11
（三）万科成功运用平衡计分卡的原因11 1............................................................................................................................. 业绩评价与企业战略结合 (11) 2............................................................................................................................. 循序渐进，逐步引入，逐层改进 (11) （四）平衡计分卡的优缺点12 （五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)
某公司绩效管理与平衡计分卡范本
某公司绩效管理与平衡计分卡范本 绩效管理与平衡计分卡 (蓝鲸咨询) 前言 二十一世纪是一个全新的时代，在新经济时代，企业内各部门功能交错，企业与顾客及供应商的联系更加紧密；顾客区隔明显，需求日益多样化，市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期越来越短，更新换代加速；生产由大批量生产转向多品种小批量生产，由于信息技术和通讯技术的不断创新，国际化竞争大大加剧；此外，知识型员工、人才精英的不断涌入，凡此种种都大大增加了管理的难度。“不能衡量就不能管理”，传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。在新的环境下，企业如何建立绩效管理体系，如何通过绩效管理把组织和人员的行为引向企业的战略目标以避免在未来的竞争潮流下成为被淘汰的企业，这成为摆在企业管理者面前的一个艰巨的任务。针对新的环境下的绩效管理问题，美国哈佛大学著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业绩效管理的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的绩效管理工具，它把绩效管理的目标对象从员工个人转移到企业战略上来，为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整的管理系统，平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的关键绩效指标并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业实现战略。达成发展目标。 对于平衡计分卡，有很多种看法，有人说平衡记分卡是绩效考核工具，有人则认为它是一种人力资源管理工具，更多的人则把它理解为一种战略管理工具，最后还有人把上述几种观点综合起来，视之为一种综合管理工具。而根据笔者的理解及工作需要，笔者决定把平衡计分卡视为一种绩效管理工具，因为绩效管理指的是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样的一个过程。
平衡计分卡(完整版)
、平衡计分卡的概念 一）平衡计分卡的提出与发展 从1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 1992年发表2000年发表2004年发表 平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。