关于全面推进本地网倒三角服务支撑体系建设的指导意见

关于全面推进本地网倒三角服务支撑

体系建设的指导意见

（征求意见稿）

为深入推进全面深化改革，贯彻落实集团公司建设倒三角服务支撑体系的工作部署，转变发展模式，打造差异优势，提升基础能力，支撑划小承包工作，省公司决定在市分公司全面推进本地网倒三角服务支撑体系建设，现提出以下指导意见：

一、重要意义

市场改革是中国电信当前的头等大事，是促进企业发展的动力，是实现企业转型发展的唯一出路。当前市场化改革的重点是抓好划小承包，通过划小承包的全面推进和机制完善，快速提升企业效率和效益，提升员工价值和收入，最终实现企业与员工的共同成长。推进划小承包，对转变管理模式、建立倒三角服务支撑体系提出了迫切要求。因此，要抓好划小承包，加快推进倒三角服务支撑体系建设尤为重要。

（一）构建倒三角服务支撑体系，有利于集团公司“一去两化新三者”战略的落地实施，是推进全面深化改革向纵深发展，打造差异化优势，推动业务规模发展的必然要求。

（二）构建倒三角服务支撑体系，有利于变革一线销售组织模式，提升一线基础能力，激发一线自主经营体内生动力，是推进划小承包取得实效的基本保障。

（三）构建倒三角服务支撑体系，有利于建立健全面向客户和面向一线的服务提升和管理提升的长效机制，是快速提升企业运营效率和效能的重要手段。

二、总体目标

围绕集团公司“全面深化改革和互联网化转型”的总体要求以及“差异化发展”的工作主线，坚持公司“打造优势争市场、提升能力促发展”的工作方针，以解决客户问题和一线问题为导向，推进组织扁平及流程再造，推进资源下沉和服务下沉，促进权力下放和集约支撑，促进问题解决和逆向考核，构建客户与一线需求在企业内部高效传导的倒三角服务支撑体系，实现“数据直达一线、知识直达一线、流程直达一线、资源直达一线、能力直达一线”，深层次激发一线自主经营体活力，为重点市场特别是农村市场、政企市场的规模突破奠定基础。

三、重点工作指引

（一）着力推进本地网组织架构扁平化，快速响应一线基层切实解决本地网管理层级多、管理职责不清，以及一线自主经营体（以下统称“支局”）管理幅度大、边界模糊、营销覆盖不全等问题，减轻一线最耗时的内部协调压力，支撑一线对业务发展最迫切的需求，提升支撑效率和响应速度。

一是要合理调整支局的规模和边界，并在营销实践中动态优化；要按照行政省域、业务收入、客户分布、竞争情况对现有支局进行划小或整合，避免规模过大或过小，确保支局规模适当、市场管得住、管得好；要与客户分布、渠道属性相匹配，能够覆

盖所有服务用户，确保市场有效覆盖；要能够核算投入产出效益，确保自然省域明显或市场边界清晰。二是市分公司可探索成立“综合服务支撑中心”（或“综合业务支撑中心”），负责统一接受来自支局的逆向派单，一点解决跨部门协调问题、暂无人负责问题的承接处理、财务报账及物流服务支撑等，一点受理支局的营销、业务支撑需求，也可拓展负责集中订单处理、集中业务规则、集中业务稽核、集中结算。三是省域分公司要由“管理+支撑”型向“营销+支撑”型转变，精简管理机构与人员，直接负责部分清单客户的营销，加强对支局的现场服务和支撑；小型本地网可根据实际情况探索撤销省域分公司，由市分公司直接管理和支撑支局。四是要制定激励政策，优化前端、后端、管控人员比例，通过绩效倾斜、一线津贴、职业发展优先等政策，吸引激励机关人员下沉一线到一线建功立业，充实加强一线营销力量，提升一线客户接触点销售服务人员占比及能力素质。

（二）着力推进资源下沉和服务下沉，赋予一线基层决策权推进资源配置市场化，解决资源配置机制不匹配、不聚焦、不透明、不协同等问题，下沉关键资源和服务，下放资源支配权，充分调动小CEO和一线员工的积极性、主动性和创造性，满足一线呼唤炮火的需求。

一是要推进资源下沉，按照“责权利相统一”和“收入和资源相匹配”的原则，面向支局持续推进资源配置四级穿透，减少资源预留，建立健全收入与成本挂钩机制，建立健全高增收高增配政策，重点将与支局生产营销紧密相关的关键资源下沉到位，

由支局负责调配使用，如业务管理费、车辆使用费、广告宣传费、业务招待费、物业管理费及会议费等六项费用，匹配相关部分网络运营成本、能源费、社会渠道网点建设与改造成本；配套实施弹性预算政策，激励支局不唯预算唯市场，配套建立支局备用金制度，灵活应对竞争，配套制定相关制度，引导支局量入为出，把控资源投放节奏及额度，最大化资源投放效率和效益。二是要推进服务下沉，推进财务部门由“核算型”向“管理服务型”转变，建立面向支局的财务支撑服务机制；要担当服务一线的“财务顾问”，教会小CEO和承包团队“会用钱、用好钱、能赚钱”，为支局做好资金保障服务、成本报账服务、财务数据服务；要做好“价值经营”引导工作，让支局关注效益，针对利润、成本、资源使用等进行分析支持和核算支撑，为支局提供收入进度、成本和资源使用情况分析，为支局细算账、算清账，及时提供成本费用明细查询，及时提供绩效提成计算详单，减少支局基础工作量；推进人力资源部门由“人力资源管理”向“人力资源服务”转变，从掌控资源的权力部门，转变为满足支局人力资源需求的服务支撑部门，从日常行政型的工作模式，转变为窗口式的服务模式，为支局提供一揽子人事服务，从被动式的人员管理，转变为主动式的人力资源顾问，使员工与企业共同成长，重点聚焦支局的人员招聘退出、岗位调整、人工成本分配和使用、绩效考核等提供服务、培训和指导，切实满足一线人力支撑需求。

（三）着力加强小CEO队伍建设，提升一线基层实战能力

农村市场重要的战略地位以及一线基层面临的市场竞争，迫切要求进一步强化支局基础管理，提升小CEO实战能力和专业素质，激发小CEO内在活力和创新动力，促进优秀人才脱颖而出，打造敢于竞争勇拓市场的专业化小CEO队伍。

一是锻造“过硬”小CEO队伍，鼓励优秀人才下沉一线前移到位，选聘优秀小CEO，，可开展竞聘上岗和双向选择等多种方式，建立健全小CEO的市场化竞标选拔机制，切实解决优秀小CEO难觅的现象，同时通过提高待遇、绩效倾斜、激励兑现、职业发展优先、职业通道拓展等举措，打破岗级、资历、身份等限制，吸引优秀人才向基层经营单位下沉，同时加强小CEO后备队伍建设。二是构建小CEO胜任力模型，包括建立规范的小CEO岗位标准，明确小CEO基础能力素质，制定小CEO应知应会要求和日常工作指引，制定小CEO激励机制，切实转变小CEO作为销售服务组织者的角色，重点解决小CEO能力不足、学历层次偏低的问题，提升小CEO实战能力和专业素质。三是搭建小CEO培训体系，重视小CEO岗位培训，强化小CEO在市场营销、渠道拓展、厅店运营、客户服务、资源整合、团队建设等方面的培训；通过培训和实战结合、认证和使用结合、线上线下同步学习辅导等举措，建立小CEO能力提升机制；加强对支局的日常实地调研指导，建立结对帮扶机制，强化经验交流及分享推广，重点解决小CEO 权力不会用、不敢用的问题，打造市场开拓实战能力强的小CEO 队伍。

（四）着力推进销售服务事权下放，赋予一线基层经营权

自主经营的“权”是激发一线动力的要素之一，推进权力下放，是实现支局自主经营的重要手段。通过梳理权力清单，规范运作程序，实现权力精简、权力透明，给基层放权松绑；通过梳理授权清单，赋予支局更多权力，减少对支局生产经营的行政干预，激发支局活力，实现权力到一线；通过梳理服务清单，增强服务意识，高效支撑服务到一线。

一是要梳理面向一线的权力清单，按照“简政放权、服务基层、公开透明”的原则，以一线需求为核心，深入一线先梳理，后清理，进行工作写实，理清工作事项的上下关联脉络，全面梳理市分公司权力清单，公开权力运行程序；无设定依据的审批事项，应予以取消；不必要的材料上报、评选和资格认定事项，应大幅减少；找准影响支局效率的关键问题，真正达到为基层减负的目的；根据权力清单梳理工作的需要，加大IT系统同步固化工作，在系统中予以固化，便于小CEO查阅；同时开展权力事项执行情况检查，形成权力清单持续优化完善长效机制。二是要梳理面向一线的授权清单，按照“急用先行，梳理一批、明确一批、下放一批”的原则，加大对支局的放权力度，明确面向支局的各类授权事项，充分授权打造自主经营体，特别是人权、财权和事权，具体包括自主用人权、考核分配权、资源配置权、销售组织权、投资发起权、成本使用权、优惠审批权、靓号管理权、广告宣传权等权限，配套审批节点下移到支局，支局长可负责自行审

批费用。三是要梳理面向一线的服务清单，按照“面向客户、服务基层”的原则，针对支局实施服务承诺制，公开服务事项、服务时限、服务方式，从服务基层的角度出发，改进优化业务流程和管理流程；同时聚焦经营重点，精简考核指标，支局考核以业务收入和成本指标为主，关键指标控制在8项以内，切实做到自主经营和责权利统一。

（五）着力建立常态化一线日常事务集约化支撑，为一线基层减负

通过强化日常事务支撑、客户服务支撑、IT系统支撑的集约化，促使从关注上级向关注客户转变，从关注管理向关注服务支撑转变，改变支局耗费大量时间处理上级下派的非生产性任务的局面，真正减轻支局负担，将更多的精力投入到销售服务中。

一是加强营造支局拓展市场的新环境，管理机关要大幅度精简小CEO各类报表填报工作，清理各种文件、通报与上报数据，精简专业考核与评估指标，严格控制小CEO参会的数量、压缩会议时间，减少各类上级检查、调研工作，不打乱一线生产节奏，将小CEO非生产性工作量占用的时间和精力减少到总体工作量的10%以内，将小CEO更多的精力专注于满足客户需求和拓展市场方面。二是加强面向支局的客户服务集约支撑，优化全省投诉咨询类工单、装维工单集约化预处理流程，提高客户服务集中投诉处理比率，实现大部分服务咨询工单和投诉工单尽可能由省公司和市分公司集约化处理，逐步实现支局零派单，同时要以互联

网思维，推进服务投诉的标准化、信息化、智能化，实现人员精简与一线减负。三是加强面向支局的IT集约支撑，聚焦支局关心的信息与数据，改变分条线下达的模式，改“推送模式”为“需求模式”，按照统一量收、成本、经分、考核、资源、门户、报表“七统一”的标准整合提供；优化IT与数据支撑流程与平台，整合多个系统入口，实现一点接入，减少各种系统来回切换的繁琐操作；通过企业数据门户、渠道系统、手机客户端等多种方式，实现数据应用、报表展现、需求响应、信息共享、知识支撑等服务，将用户数据、收入数据、资源数据、成本数据，以月报、日报、小时报等形式支撑到支局，实现信息支撑移动化、营业受理便捷化、数据分析智能化、运维服务互联网化，切实减轻一线基层负担。

（六）着力建立常态化问题反馈与解决机制，为一线基层解忧

着力建立与持续优化来自外部的客户需求驱动、来自内部的一线问题驱动的问题反馈与解决机制，推动市分公司各部门工作作风的转变和工作效率的提升，及时帮助小CEO发现并解决工作中存在的具体问题，改变一线问题处理缓慢甚至无人处理的局面，大幅度提升市场响应速度、资源响应效率、服务支撑水平，为一线基层排忧解难。

一是要建立面向支局的问题反馈及沟通平台，各部门要深刻认识持续优化划小承包的两大驱动力是来自外部的客户需求驱

动和来自内部的一线问题驱动，必须建立畅通基层员工表达意见的直达渠道，一线员工提出的问题不经过行政层级的审批，直接由管理人员进行问题识别后分派给责任部门，让一线提出问题、暴露问题，实现“沟通扁平化、无边界、快速响应”；统一问题

输入输出接口，实现问题提出、问题识别、问题解决、问题反馈的闭环管理，按职责分解落实到责任部门，疑难问题集中处理，一线问题快速解决。二是要建立面向支局的问题快速解决机制，建立一线问题一点解决平台，各部门要准确把握倒三角服务支撑体系的本质内涵，主动收集问题，挖掘一线岗位客户服务、业务受理、装维营销等问题，真正从一线的角度分析问题，各部门应加强协调配合，落实责任人，形成共同解决问题的合力，每个部门聚焦2-3项日常生产经营过程中一线、用户反映最强烈的问题，深入一线组，纵向配合，横向协同，攻坚克难，彻底解决。三是建立面向支局的服务提升和管理提升的长效机制，各部门要建立问题解决的承诺制度，公开问题解决的质量标准、响应时限和服务承诺，解决结果反馈支局确认，解决效果由支局进行评价，通过问题整改倒逼服务提升和管理提升；要保证问题提出和解决的过程透明，要对问题提出和解决的效果进行评估监督；要在梳理支局最紧迫、最困难的关键短板的基础上，抓住“痛点”，持续

优化，要紧盯目标，把复杂的策略和思路分解为各岗位简单明确的动作，在狠抓落实上动脑筋、想办法，真正做到做深、做细、做实、做透。

（七）着力推进本地网客户思维的流程再造，服务支撑一线基层

本地网流程再造是以效率、效率为目标，强化基础管理，提升基础能力的重要手段。通过流程再造，重新构建以客户为核心、支撑一线经营的内部信息传递体系，切实发现问题和解决问题，实现有效服务客户，有效支撑一线，高效运营管理。

一是以客户需求驱动流程优化，要积极践行用户思维、简约思维和平台思维，再造客户接触点的销售类流程、产品类流程、服务类流程，实现宽带即销即装、iTV现场一键开通、互联网支付，特别是要逐步实现宽带业务“无条件受理、无条件上门、无条件安装”，打造宽带服务差异化优势。二是以支撑一线驱动流程优化，要聚焦时间长、流转难、协调多的突出问题，再造严重影响效率的支撑类流程、管控类流程、保障类流程，实现订单处理简捷化、销售工具移动化、实时手机看数，推进经营分析简单化、营销精准化。三是以解决问题驱动流程优化，要重视流程再造方法，并应用互联网思维实施IT固化;要适应扁平化管理，精简优化决策审批流程，纵向减少流程层级，横向简化流程节点；要按照责任明确、无用则免的原则，变多次审批、多点审批为一次性综合审批；同时同步调整内控制度，保证管理决策流程的合法合规，降低经营风险。

（八）着力推进基层单位逆向考评，赋予一线基层话语权

逆向考评是推动倒三角服务支撑落到实处，赋予一线基层话

语权的关键。着力推进逆向考评，有利于提升市分公司各部门主动服务基层、服务客户的意识和能力，加快推动市分公司各部门从管理职能向支撑服务职能转型，促进支撑服务到位、责任落实到位、问题整改到位。

一是要建立本地网逆向考评制度，坚持“问题导向”和“一线导向”，按照“责权清晰、标准、公开、透明”的原则，赋予一线基层话语权，以月度为考评周期，由县分公司、省域分公司考核市分公司部门，由支局直接考核县分公司、省域分公司甚至市分公司部门，考评结果与部门、责任人的绩效考核等紧密挂钩，逆向考评结果占部门考核权重应不低于20%，考评结果定期公开,实现倒三角责任落实到位。二是要规范逆向考评工作，明确设计逆向考评指标和考评内容，将责任部门对支局的服务态度、响应时限与服务质量等纳入考核,包括业务工单、远程支撑、政策解答、请示批复、资源响应及培训辅导等，针对具体事项客观评价，尽可能减少主观性评价指标，搭建公正透明的评价环境。三是要建立逆向考评流程并实施IT固化，按照“简单高效、严格保密”的原则，提供打分统计、提出意见、反馈结果等交互功能，跟踪责任部门解决问题的及时性、有效性,为支局考评责任部门服务支撑效果提供平台，形成标准化、系统化、制度化的工作方法；同时通过逆向考评推动问题整改，各责任部门要认真分析问题原因，落实责任，限期整改，整改情况应及时反馈支局，倒逼各责任部门进一步强化服务意识，提升服务能力。

四、相关要求

（一）全面推进倒三角服务支撑体系建设是践行“一去两化新三者”和推进全面深化改革的一项重要工作，是从集团公司、省公司、市分公司自上而下管理模式变革的起点。各市分公司要高度重视，将其作为一把手工程，要结合当地的实际情况，抓住重点，创造性开展工作，通过划小承包和倒三角服务支撑的有机结合，真正让一线听得见炮火的人呼唤炮火，让来自市场一线的需求来驱动公司管理变革，真正激发一线自主经营体的内生动力，为公司规模发展打造差异化优势奠定扎实基础。

（二）省公司相关部门要进一步强化服务意识，提升服务能力，协调和解决倒三角服务支撑体系建设工作中的困难和问题，总结市分公司的优秀经验，在全省全面推广，形成示范效应和规模效应。