陈春花华为演讲

在中国企业家分成两类，一类是以曹德旺，董明珠为代表的坚守实体经济的群体，还有一类是以马云，刘强东为代表的坚持网络时代的群体，他们认为绝大多数实体商家会倒下，那么到底他们谁才是正确的呢？

这几年互联网经济确实有力压实体经济的趋势，尤其是电商打败了很多零售商，甚至形成了一种实体经济不接触网络就将面临死亡危险的潮流。但曹德旺却一直认为，实体经济才是最重要的，互联网经济只是补充而已，如果大家都去做虚拟经济，那么吃穿用度又由谁来提供呢？

华为任正非早在2016年就开始进行数字化转型，他还邀请了被称为中国的“女德鲁克”的陈春花到华为公司进行演讲。但谁知道陈春花说的那些话让任正非非常惊讶，很多高层听了以后都觉得如坐针毡。他们没有想到时代发展会这么快，他们的

老方法确实应该改变了。按照陈春花的说法，如果华为继续这样下去那就只能面临亏损。

陈春花为什么会用短短一席话就让任正非和他的高层都如坐针毡呢？陈春花到底是什么人呢？她是北大商学院院长，致力于管理学二十多年，一直都在研究数字化时代企业该如何变革，什么样的组织和创新才能够赋予企业新的增长点。

演讲时陈春花说，目前华为公司的管理水平明显超过了经营水平，这会造成过度管理，人浮于事。员工的时间和精力都放在大量kpi考核上，这样的公司肯定会面临亏损的命运。其实不光是华为公司，很多传统企业越来越发展不动了，一个人在前

面干活，后面两个人拿枪盯着，这样的企业怎么可能干好工作？

情况已经变了，以前企业注重的是资源和人才，现在注重的应该是人才和大脑。要挖掘每一个人才的创新大脑并且为这些创新服务。任正非听完演讲后跟陈春花说，听了你的演讲后犹如拨开云雾，重见青天。

陈春花可不光是一个简单的教授，为了跟随时代的发展，她将自己的研究理论和实践相结合，给自己定下了三个四年计划。每过十年就要去企业工作几年，只有这样才能把理论转化成实践。当年珠三角十几家大公司她都去工作过，在国内担任过七十多家企业的顾问。

2013年新希望刘永好卸任集团主席，他的女儿刘畅继位。刘永好又请陈春花出山担任CEO帮助刘畅。陈春花只用了一年时间就让新希望集团扭亏为盈，三年产值翻了一番，五年后销售额突破1000亿。2013年山东六和公司邀请陈春花当总裁，三年时间产值突破100亿。

在现在数字化的浪潮中，陈春花有着非常敏锐的思维。她希望企业应该关注数字技术带来的组织变革和管理革新，就像是美的董事长方洪波说的，虽然进行数字化转型会存在投资大见效小的问题，但如果公司发展遇到瓶颈，那么不转型是不行的。

在陈春花看来，随着数字化时代的来临一切都会发生改变，技术是冰冷的，但企业不应该冰冷，不管是对客户还是对职工都需要有一定温度。为了帮助更多企业在数字化时代转型，陈春花将这许多年的管理经验写成了《价值共生》这本书。

在这本书完稿之前，陈春花还和任正非，董明珠，曹德旺，刘强东等很多商业大佬进行过深入交流，也总结了他们的经验和教训，这才变成了《价值共生》这本书，可以说这套书不光是陈春花一个人的经验总结，还是国内几十位顶尖大佬共同的经验总结。

对于企业，尤其是传统企业，只有顺应数字化的潮流进行组织变革才可以真正进入数字化时代。对于个人，我们共可以进行数字化生存，学习到更多知识技能，为自己早日进入数字世界打开认知。不管是员工还是管理者，都要看看这套集中国最优秀商业大佬的大成之作，也是我们转向数字化时代的一代传世之作。

回归管理本质

回归管理本质作者: 陈春花作者简介: 华南理工大学教授发布日期：《北大商业评论》 20年来，晃动在中国企业家眼前的管理理论层出不穷、纷繁芜杂，然而，如何理解、应用这些西方成熟的管理理论，一直是中国企业管理者的困惑所在，甚至产生了种种误解。基于近20年的学术研究与企业管理实践，陈春花教授试图在其新书《中国管理10大解析》中，从企业领袖角色、组织结构重建、企业文化再造、企业转型途径等角度，对中国企业20年来普遍存在的10大经典问题，进行认真梳理和分析，引领中国企业管理者回归管理的本质。《北大商业评论》：您在书中提到一个很重要的理念，就是要回到管理的本质。那么，您如何理解管理的本质？陈春花：如何理解管理，一直是决定管理行为的一个关键。由于中国大部分的管理者，都是凭经验来累积管理的知识，所以对于管理的理解多数是经验的传递和实践的总结。但是管理是有着自己的特性和本质的，这种特质和本质与经验和实践没有关系，它是管理自身的含义，所以我强调需要回到管理的本质进行思考和行动。在我看来，管理最为重要的是三个基本观念：一个是绩效观，一个是分配观，一个是经营大于管理。也就是说，管理必须对绩效负责，没有产生绩效的一切行为都不是管理的行为，因此在管理的问题上，不应该用我们以往的习惯来评价。其次，作为管理一定要不断地分配，分配权力、责任和利益。有人曾经问我，20年中国管理的最大问题是什么。我谈到其中一个问题是分配，我们没有学会或者形成分配的机制和习惯。最后，管理本质上是服务，是对经营的服务，因此，管理相对于经营来说是不太重要的，不要把管理看得太过重要。如果把管理看得太重要了，反而是对经营的一个伤害。我一直认为，相对于经营，中国企业在管理上付出过多。我们总是把最好的人才放在管理岗位上，我们总是让管理者而不是经营者拥有更多的资源，我们总是习惯以管理职位来表明这个人的重要性；更可怕的是常常让管理人员做出多种决定，而他们又远离经营的一线。《北大商业评论》：您提到经营大于管理。这里，我们应该如何理解经营和管理的区别？陈春花：经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。所以经营是指涉及市场、顾客、行业、环境、投资的问题，而管理是指涉及制度、人才、激励的问题。简单地说，经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。这就是两者的区别。我坚持经营大于管理，因为经营决定生死。如果做的事情本身是错的，那么不管管理做得如何好，其实都是没有意义的。我们很多企业其实管理做得并不差，差的是在经营上没有太多的变化和创新，反而在管理上不断地寻求变化。这样就导致了我们很多企业管理水平远大于经营水平，而当管理水平高于经营水平的时候，只会出现企业亏损的结局，这是我最怕见到的情况。《北大商业评论》：您提出的“管理的本质”对所有的企业都适用吗？还是不同发展阶段、不同产业、不同规模的企业有所不同？陈春花：管理的本质对所有企业都适用，甚至对行政管理以及非营利机构都适用，不管企业发展阶段、所处产业或者规模是否相同。管理涉及到所有人，如果不能回到管理的本质上去做管理行为的选择，就会导致我们无法评价管理行为的客观

【陈春花】共生-未来企业组织进化路径

共生——未来企业组织进化路径如今，企业面临的挑战到底是什么？为什么很多时候，企业做得很好还是被淘汰？他们又该如何在这个充满未知的时代立于不败之地？今天这篇文章，是北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花，在“共生课堂”的演讲内容。如果你也深陷商业泥潭或即将加入战斗，本篇内容或许会对你有帮助。「共生」的出现是我对组织研究的一个新的理解，今天的组织应该怎么去面对挑战？最近六年，我在一直在看中国企业，在互联网2012年成为技术基本推动力量时，组织的变化到底是什么？当我去海尔时，张瑞敏先生会很认真地介绍人单合一，我到华为时，会看到任正非先生创设的财富与权力共享的模式。温氏集团一上市就过2000亿市值，而这家企业之所以如此拥有价值，是因为他创造了一个公司+农户的组织模式和商业模式。我也有幸参与了中国一个很具特征的国有企业混改模式，叫白药控股混改。在这六年间，我们走访了很多企业，让我感受最深的就是组织思想的流派要探讨新的话题。在我们过去对组织学派的研究中有七个学派，从最早的科学管理原理，使管理变为科学的泰勒开始，我们从分工到人际关系到分权，然后到权力冲突及其决策的关系，最后到技术对组织形态的调整，以及开放系统理论和学院派。但这些理论都没解决一个问题，就是组织必须回答时代的问题。我们每一个时代对组织都会提出巨大的要求，如果你不能面对时代，面对时代对你的挑战，你找不到这个解决之道时，我们就没法让组织中的每一个人很好地面对这个时代。我自己做组织研究中也给自己一个要求，就是必须回答组织在今天遇到的挑战是什么？解决之道是什么？ 01 时代的三个巨变我大概用六年的时间与合作者一起去看组织的变化，今天单从组织这个维度看，会发现三个特别巨大的变化：1.深度关联而又表面无序的市场整个的市场环境是深度关联的，但又表面无序。如果我们从市场的角度去看环境时，你就会发现很难再下定论，因为它的关联度太多。这种深度关联我们又找不到其中的规律，从表面看，我们看到的是更多的无序，有些企业恰恰是顺应了这个变化找到了自己的成长方式。 2.没有注定成功的金科玉律我们很想找规律，比如说《共生：未来企业组织进化路径》将要上市时，有企业家问我说，书里的问题可不可以举个案例？我就告诉他说我们现在要做的事恐怕没法再找案例。就像任正非先生说的那样，我们进入无人区要自己去找解决方案。你会发现，没有什么注定成功的金科玉律。今天我们在零售业被巨大冲击的新零售概念下，依然有一个最传统的零售企业叫7-ELEVEn在全世界做得非常好，当我们认为一个管道公司很难去理解终端消费者时，华为手机在今年全球出货量超过了苹果。我就是需要大家了解的一件事，你原有的竞争力是没办法保证你成功的，我们很期待自己的创造能形成一定的壁垒，但今天这已经不再存在。 3.无法预知的新挑战你也不知道你的挑战在哪里，每一个企业都无法定义它。我们无法定义小米是手机还是小米之家，我们无法定义微信是沟通手段还是支付手段，我们无法定义阿里巴巴是在做支付还是做全民理财，我们更无法定义百度是一个

陈春花：回归管理本质的5个追问

直面中国管理实践，我们依旧需要回归到实践中，但是又要抽离出来，沉静地寻找方法论的意义；回归管理本源的5个追问，让管理实践研究具备持久的生命力和价值。作者：陈春花来源：春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai） 01 管理是什么？在我30多年的管理研究、教育和实践中，常常看到在管理中有一些非常好玩的现象。这些现象让我觉得：如果在管理理论上不清楚，可能我们在行为上的偏差会比我们想象的大得多。很多管理者很在意下属的能力，其实下属的能力可能不是最重要的，最重要的是这个下属的直接上司能不能让他产生绩效。很多时候管理者看到人员流动会非常紧张，如果我们理解管理，就能理解流动是非常正常的现象。因为几乎没有人愿意一辈子固定在一个岗位上，人不流动也许是因为安于现状不求发展。很多人有时候努力了很久都不产生绩效，然后他们就会问，是不是我的运气不好？其实如果你真的学习管理就会知道，绩效的产生在更大程度上是源于工作、岗位，以及上司的支持。只有将你的努力和上司的支持加以组合，才可以帮助我们取得绩效。组织的绩效其实最重要、关联度最高的是管理者，如果管理者胜任，其实我们就可以让本不可以胜任的人胜任，我想这恰恰就是管理最大的魅力。可能正是源于对这些问题的长期观察和思考，我让大家回归常识去认识管理，让这些常识帮助我们不要在实际工作当中产生太大的偏差。我认为管理主要解决两个问题：

1. 让一些人在一起共同去做一件事情； 2. 让大家在做这件事情的时候，都能够发挥作用，并且拥有价值的创造。为了帮助大家理解这两点，我希望大家对如下3个观点有认识，这能帮助大家深入理解「管理是什么」。第一个认识，绩效是让一线员工得到并可使用资源。很多管理者认为，管理的绩效可能来自我们每个人的努力和能力，我想这个认识没有错。可是管理的绩效的真正来源，是让一线员工得到并可以使用资源。在管理的架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有了资源以及资源的分配权。但是越处于上层的管理人员，就离顾客越远，而与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。第二个认识，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。我认为管理自身规律中最有普遍意义的是管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。可是很多时候，很多管理者总喜欢用对错来评价管理。实际上，管理上的对错并没有什么意义，因为管理最终是要解决问题。如果所有的证明你都是对的，但是管理结果不好，这样的证明就没有任何价值。管理没有对错，是因为管理是用结果检验的。以结果为导向的管理，绩效是非常明显的，以对错来做导向的管理其实就没有那么明显，甚至会带来内耗。第三个认识，目标一定是不合理的。我们在谈计划管理的时候大家可能比较在意目标怎么分解，目标是否合理。可是如果你真的回归常识去想，去对理论有了真切的认识，就会知道目标一定是不合理的，因为目标是由三个要素决定的：对未来的判断、公司战略的要求、老板自己的决心。

陈春花-《管理的常识》

管理没有对错，只有面对事实解决问题； 1、管理就是让下属明白什么是最重要的 2、管理不谈对错，指示面对事实，解决问题 3、管理是“管事”而不是“管人” 4、衡量管理水平位的唯一是能否让个人目标与组织目标合二为一 5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源管理只对绩效负责管理是一种分配（利益、权益、责任）管理始终为经营服务（经营：做正确的事）（管理：把事做正确） 1、管理做什么必须由经营来决定 2、管理水平不能超越经营水平管理是一种分工权利归属于组织而非个人激励要以团队精神为导向有效管理的第一个特征：时间管理第二个特征：系统思考（认知到个人和组织的关系、整体和局部的关系）第三个特征：培养人企业组织的管理内容企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题目标管理实现的三个条件： 1、高层强有力的支持 2、目标要能够检验 3、使目标清晰计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件；流程管理：解决人与事是否匹配的问题流程管理：1、打破职能习惯 2、培养系统思维习惯 3、形成绩效导向的企业文化组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题关键：专业化、分权战略管理：解决企业核心能力的问题战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向，以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。

文化管理：解决企业持续经营的问题一家企业的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。人事制度——人的管理——企业管理方式——核心价值观——企业文化什么是组织：组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的组织的存在时为了实现目标，组织管理的存在时为了提升效率 1、公司不是一个家（组织中我们是用目标、责任、权利来连结，而不是以情感来连结的）正式组织：运用权力、责任和目标来连结人群的集合非正式组织：用情感、兴趣和爱好来连结人权的集合 2、组织必须保证一件事是同一组人在承担（是否存在同一个事情有两组人在做，同一个责任由两组人在承担） 3、在组织中人与人公平而非平等（组织强调服从，而非平等） 4、分工是个人和组织连结的根本方式组织因目标而存在组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间。对于企业组织而言，他的目标非常简单，持续的获利能力组织内部的关系是奉献 1、工作评价来源于工作的相关者 2、“绝不让雷锋吃亏”，这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。（奉献着定当得到合理的回报） 3、激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。（一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求） 1、管理者需要学会混沌的思维方式（相对均衡的思维方式而言） 2、组织需要构建自己的弹性能力（不借助任何外力，能够自己加压，自我超越的能力）。海尔——质量之路——服务战略——组织流程再造——全球化 3、在组织内部打破均衡状态 4、实现组织学习（问题的关键不在于是否要建立学习型组织，而是如何实现组织学习）什么是组织机构组织结构就是让权力和责任的关系匹配。（公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任）重要的不是岗位，而是责任。组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题组织结构更要依据责任而不是权力来设定组织结构可以重新建立组织和个人之见的心理契约（预期管理）组织结构设计原则 1、指挥统一，一个人只能有一个直接上司

陈春花华为演讲

在中国企业家分成两类，一类是以曹德旺，董明珠为代表的坚守实体经济的群体，还有一类是以马云，刘强东为代表的坚持网络时代的群体，他们认为绝大多数实体商家会倒下，那么到底他们谁才是正确的呢？这几年互联网经济确实有力压实体经济的趋势，尤其是电商打败了很多零售商，甚至形成了一种实体经济不接触网络就将面临死亡危险的潮流。但曹德旺却一直认为，实体经济才是最重要的，互联网经济只是补充而已，如果大家都去做虚拟经济，那么吃穿用度又由谁来提供呢？华为任正非早在2016年就开始进行数字化转型，他还邀请了被称为中国的“女德鲁克”的陈春花到华为公司进行演讲。但谁知道陈春花说的那些话让任正非非常惊讶，很多高层听了以后都觉得如坐针毡。他们没有想到时代发展会这么快，他们的

老方法确实应该改变了。按照陈春花的说法，如果华为继续这样下去那就只能面临亏损。陈春花为什么会用短短一席话就让任正非和他的高层都如坐针毡呢？陈春花到底是什么人呢？她是北大商学院院长，致力于管理学二十多年，一直都在研究数字化时代企业该如何变革，什么样的组织和创新才能够赋予企业新的增长点。演讲时陈春花说，目前华为公司的管理水平明显超过了经营水平，这会造成过度管理，人浮于事。员工的时间和精力都放在大量kpi考核上，这样的公司肯定会面临亏损的命运。其实不光是华为公司，很多传统企业越来越发展不动了，一个人在前

面干活，后面两个人拿枪盯着，这样的企业怎么可能干好工作？情况已经变了，以前企业注重的是资源和人才，现在注重的应该是人才和大脑。要挖掘每一个人才的创新大脑并且为这些创新服务。任正非听完演讲后跟陈春花说，听了你的演讲后犹如拨开云雾，重见青天。陈春花可不光是一个简单的教授，为了跟随时代的发展，她将自己的研究理论和实践相结合，给自己定下了三个四年计划。每过十年就要去企业工作几年，只有这样才能把理论转化成实践。当年珠三角十几家大公司她都去工作过，在国内担任过七十多家企业的顾问。

陈春花教授经典语录

陈春花教授经典语录导读：本文陈春花教授经典语录，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。陈春花教授经典语录陈春花（1964年出生，籍贯广东湛江），集教授、企业家、作家于一体的传奇女性。关于变化及应对变化 ●如果一个企业家仍用着十年前的旧相机、一生只交两个朋友，还认为自己很专一，那他不会是一个成功者。企业经营者一定要对人和技术有偏好，而不是对自己有偏好，一定要多接触新事物，才能了解变化、应对变化、享受变化。 ●个人应对变化要记住三点：1、市场；2、客户；3、员工。 ●进入500强并不证明你的企业是好企业。企业做大是一件很自然的事情，不能以数量作为衡量企业好坏的标准，而是取决于企业应对变化的能力。 ●真正可以应对变化的企业必须能够领导行业，在领域内得到认可，而不是在行业内互相拼杀。只有得到行业的认可，才能领导行业适应变化。” ●没有自己的盈利模式，就无法与强大的企业做平等的对抗；而价格和成本不是盈利的模式，只是获取市场的能力。另外，在设计盈利模式时，一定要把政策的因素剔除出去，因为政策是会变的，靠政

策得到的是额外的，要保证没有这些政策优势企业也不会出问题，这样才能真正地应对变化。 ●企业要做到两个改变一个并重。经营重点的改变：整个经营的重点由公司转向了价值链；概念的转变：从以人为本到以能力为本。对企业而言，重要的不是有很多人，而是这些人具有很强的能力，并能够转化这种能力为企业人力资本；速度和成本并重：既要降低成本，也要加速增长。 ●对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝；对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。中国人对谁最好？对朋友。所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。 ●产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。 ●过去常说：有什么样的老板就有什么样的文化，现在要做的是：超越老板文化，创造企业文化。 ●华为机制的核心是，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚；用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋。 ●顺德在改革开放20年来，一直是全国百强县的经济老大，没有变过，但现在位居老二的昆山势头逼人。顺德请我去讲危机感，我说顺德会落后。为什么？顺德经济支撑主要是“两家一花” （家电、家具、花卉），而昆山呢？是IT业、是生物技术。英语在当地已很普及。所以我认为，顺德再不应变的话，昆山一定会超过顺德。

企业提升营销能力的六个方向

陈春花：企业提升营销能力的六个方向导读：营销是每个企业必须面对的基本课题，它是我们真正理解市场的手段，也能让我们知道我们在顾客心中的位置，它是经营中的重要要素，我们的营销战略必须回到基本的层面。中国市场格局需要我们从六个方向提升自己的能力。 1 营销的系统能力营销的系统能力是企业最为关键的一部分。在企业成本中，原料成本、财务成本、制造成本、营销成本都是需要关注的。但是，有一个更重要的成本需要给予更高度的关注，这个成本叫系统成本。真正决定一个企业成本能力的实际上是系统成本，而系统成本所反映出来的能力是什么呢？那就是企业在整个市场当中的营销体现。所以，企业营销概念并不是企业个别部门的概念，它实际上是整个企业集团军为整个销售目标发动的一场战争。这场战争是个一体化的过程，这个过程可以用四点来概括： 1.关心市场结构重于关心销售规模记得曾经随中国一个行业企业家代表团访问30多家美国企业。在这30多家美国企业当中最年轻的一家有76年的历史，最老的有156年的历史。在访问过程中我发现了一个非常奇特的现象。中国企业家询问美国企业家的时候最多提及的两个问题是：（1）你的企业有多少人？

（2）销售额有多少？但是，美国企业家最多提及的两个问题是：（1）你有多少用户？（2）你对顾客价值的贡献所占的比率是多少？这些活了70多年、一百多年的企业所关心的问题是自己有多少用户，自己对顾客价值的贡献是多少。所以，当我们自以为把企业做到价值100亿、1000亿就做得很好的时候，我们应该看看用户在哪里？顾客价值的贡献在哪里？如果仅仅是规模的获得，那我们是没有资格说自己是非常强、非常优秀的企业的！所以重要的转换就是要关注市场结构，而不是销售规模。 2.关注市场组织重于营销组织大部分企业都是坐在家里设计营销组织结构的，但在一体化营销时，整个营销组织需要源于市场组织设计。当一个企业看要不要开连锁店的时候，关键是要看整个产品和业务的组合、整个市场组织是什么样的。如果产品和业务的组合是一个连锁结构，恐怕企业整个销售结构也就要调整了。所以，我们要求企业关注市场组织要重于营销组织。 3.顾客资源重于营销资源在中国市场，大家拼杀的时候更多动用的是营销资源，比如渠道、广告、促销品、降价、包装、活动营销。但是，企业在探讨一体化营销的时候，应花更多脑筋去考虑顾客资源在哪里。优秀的企业在顾客资源上花的脑筋比其他企业在营销资源上花的脑筋要多得多。

陈春花演讲《长期主义、价值共生的底层逻辑》的读后感

陈春花演讲《长期主义、价值共生的底层逻辑》的读后感最近，我听了陈春花的演讲《长期主义、价值共生的底层逻辑》。他介绍的核心思想是朝着长远发展的方向思考、行动。在近一段时间里，“长期主义”这一概念的变得越来越流行，受到了投资者和企业家的广泛认可和支持，陈春花以现实和生动的语言阐明了它的实质。首先，陈春花指出了企业家必须坚持“长期主义”的重要性。他认为，只有将长期视野纳入决策中，企业才能实现“价值共生”，即利益共享和价值创造的共同建设。只有实现价值共生，企业才能经久不衰，实现“精耕星空”的企业家夙愿。其次，陈春花提出了企业家应当重视“长期主义”必须贯彻至行动的要求。他认为，企业家执行长期主义，不仅仅是重视长期利益，而且要把长期目标落实到企业日常经营之中，加重短期期利益与长期发展之间的平衡，并将战略视野投向更远、更深，使企业在资源投入、产品研发、工作团队结构、组织文化等方面的决策，围绕着长期期利益展开。最后，陈春花提出了企业家需要发展“长期主义”有许多“内动力”。他强调，在实现价值共生过程中，一定要把重点放在员工培训和工作环境上，营造平等、包容、开放的组织文化，激发员工全员参与共同建设的内心动力，真正做到以人为本。他还认为，企业要发展的关键在于正确理解多元文化、多元价值观，创造能够让所有者及涉及各方在全球化的范围内都能从中受益的价值共生的机会。从陈春花的演讲中，我深深明白了“长期主义、价值共生” 的重要性。他的观点有助于我深入理解“长期主义”，充分认识到随着决策要衡量短期利益和长期利益的重要性。同时，他言简意赅地阐述了如何不断发展“长期主义”，实现企业价值共生的战略以及如何以人为本的管理理念，给我提供了参考。我结语是：只有一个企业适时调整自身结构，在短期牟取利益的同时顾及长期利益，着眼于价值共生与可持续发展，才能真正实现企业多元文化、多元价值观的大众共享。

员工效能和幸福

员工效能和幸福员工效能和幸福，如何平衡？——……等顶级专家五人谈导读当下中国企业不得不面临的一个现实困惑是：员工待遇越来越高，但员工越来越不快乐，企业尝试推行员工关怀项目，但员工并不买帐，达不到预期效果;许多中层干部事业激情衰竭，占着位子不作为，不承担责任，相互抱怨；企业家及高层领导集体焦虑，郁闷！怎么破？请看彭剑锋、陈春花等五位国内顶级人力资源管理专家的精彩对谈。员工效能和幸福，如何平衡？——……等顶级专家五人谈来源| 环球人力资源智库文| 彭剑锋（华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授，博士生导师）陈春花（新希望六和股份有限公司联席董事长兼CEO，华南理工大工商管理学院教授、博士生导师）赵曙明（南京大学商学院名誉院长、特聘教授、博士生导师）韩树杰（北京大学光华管理学院工商管理博士后,中南财经政法大学工商管理学院兼职教授，北大1898咖啡馆联合创始人，《中国人力资源开发》编辑部主任）穆胜（北京大学光华管理学院工商管理博士后，人力资源第一原创新媒体GHR专家委员会执行主席，《中外管理》顾问，中外管理私董会总裁教练，商界企业研究院首席顾问）以下为对谈实录：当我们谈论幸福，我们在谈论什么？

主持人：员工幸福感(Employee Well-being)是近年来人力资源管理关注的一个焦点，为何会突然兴起这股风潮呢？另外，关于员工幸福感，也有各种各样的解读。那么，在各位老师的眼中员工幸福感究竟是指什么？赵：员工幸福感来源于西方的积极心理学研究。积极心理学提倡着眼于理解和构筑人性的优点和力量，通过帮助人们提高生活质量，来过上幸福愉快的生活。而员工的幸福感又分为主观幸福感与心理幸福感。一般认为，主观幸福感包括在工作是否体验到积极的情感或者消极的情感，是否对工作有一个整体的满意度，以及是否对工作之外的领域也有一定的满足感。而心理幸福感包括两个方面，一种是感受到的快乐，另一种是个体通过发挥自己的潜能以实现自己追求的目标而获得的美好体验。陈：员工幸福感是一个我非常喜欢的话题，也安排研究生去做跟踪和研究。为什么这是一个需要特别关注的话题，主要的原因是因为今天的员工需要更多的自我感知，更需要内心体验，也更需要个性化需求的满足。员工幸福感是指员工对工作经历和职能的整体质量评价(Warr，l987)。在操作层面上，一些管理者往往把员工幸福感(Emp1oyee Well-being)限制在一个单维的概念——“工作满意度(JobSatisfaction)”里面。两者既有联系也有区别。员工幸福感应该是员工在工作场域中的积极心理健康状态，反映了个体在工作中的生理唤醒状态和心理满意水平，是衡量组织员工心理健康的指标。赵老师提到的主观幸福感和心理幸福感，分别对应伊壁鸠鲁的快乐论和亚里士多德的现实论。主观幸福感由快乐论发展而来，认为人的幸福是由人的情感所表达的，幸福就是对生活的满意，拥有较多的积极情感和较少的消极情感。而心理幸福感则是在现实论基础上发展过来的，认为幸福不仅是情感上的体验，还更应关注个人潜能的实现。我认知“幸福感”是来自于亚里斯多德的理论，更多地表现为心理认知的层面。所以，在我看来员工幸福感更重要的是，对于自我被认知的需要满足，是员工在工作中所拥有的满足感。后来有学者亚里斯多德理论基础上发展处“心理幸福感”，

做好四点,企业才可能不被淘汰

做好四点，企业才可能不被淘汰新希望联席董事长兼首席执行官陈春花面对激烈的竞争，无处不在的颠覆性创新以及互联网大潮，多重压力之下，企业如何才能不被淘汰?陈春花女士给出了答案：必须做“时代型”企业。“这是一个大变革的时代，如果没有变革的基因、变革的特点、变革的追求，我们就会被时代淘汰掉。”紧跟时代的脚步既是一种变革，也是一种选择，“惟善选择者生存”。以下为陈春花演讲摘录。一、改变之美我们来看这些世界级的企业，他们为改变做出的努力到底是什么? 改变中崛起的三星在2013年的时候，三星实际上已经是一个世界级的企业。一家做电视机的公司成为智能手机的最大供应商，第一次超越诺基亚，成为最大的手机公司。这一切获得来源于三星做了四件事情：有强烈的改变意识;出色的自主创新能力;以产品质量引领行业改变;优秀的品牌营销战略。转型中崛起的美的美的崛起的时间是在2011年到2012年，主要是做四件事情：美的把员工从19万人降到12万多人，全面瘦身，提高劳动效率;聚焦产品力，聚焦结构;组织变革，架构扁平化;渠道变革。经过坚定的转型，美的实现了增长方式的根本转型，并在2013年获得了更有质量的增长。柯达的“路径依赖”VS富士的“颠覆性创新” 数字成像技术的出现，对整个行业形成了巨大的冲击和危机。由于不愿意改变，到2012年，柯达的品牌价值在全球一百名都进不去，市值从当时的300亿美元跌到1亿美元。富士却把自己变成了全新的公司，从六个单元进行技术创新更新的调整，各种事物都在以激烈的方式发生变化，而且获得了新生。所以我一直告诉大家，我们今天既不是高科技企业，也不是传统企业，更不是一个农牧企业，我们必须是一个时代的企业。因为这是一个大变革的时代，

陈春花新演讲：管理者的自我认知与反思

文：陈春花导读：10月17日，陈春花教授在「北大医学教育年度论坛」上做了题为《领导者的自我认知与反思》的演讲。每个人都希望拥有领导力，但是事实上真正拥有领导力、能成为领袖的人却很少。领导者应该如何培养自己？在我过去的研究中，我发现有一个人很重要，这个人就是领导者。但是，如此重要的一个人并没有像我们想象的那么容易得到。美国《时代周刊》曾经问了一个问题，到底谁在掌管美国？他认为这个国家实际上需要一个卓越的领导者，但是没有人能够堪当大任。从文献来看，领导力相关的话题在哈佛大学是一个非常重要的被索引的概念。领导力相关的书在亚马逊也非常多。领导力这个话题，关注的人很多，我们每个人也都希望拥有领导力，但事实上成为真正的领袖的人却不多。原因到底是什么？是我们本身天赋不够？是我们的机会不够？还是我们有一些问题，且没有认真地去准备？我持续做组织研究接近20年，我发现这里最核心的是领导者本人愿不愿意成为一个卓越的领导者。 01 领导者必须承担的三个责任我们先从自我认知开始看。在这个问题上我们没有我们自己想象的准备得那么充分，我们并不知道领导者真的重要。我一直和企业家打交道，我发现很多企业家并没有意识到他的作用：他在不同的时期对不同的人，对这个社会，对这个国家其实都是非常有影响的。领导者非常重要是因为他有三个责任是别人替代不了的。无论他的专业多强，无论他的努力多大，但是有些责任必须领导者自己来担。 1.决定组织的高效运转不同的领导者管理不同的组织，效果真的是不一样的。也许我们会认为整个组织本身很重要，但是我认为，领导者真的是非常重要。我自己曾经两次空降企业去做总裁，目的就是想证明组织管理理论是有用的。如何证明？我到了企业以后，保持企业所有的东西不动。不换员工，不增加投资，保持原有的产业，只是增加一个懂管理理论的老师来空降当总裁。第一次空降，不到两年时间，我让这个企业从很小的规模变成行业第一。第二次空降，我让一个下滑的企业恢复增长，而且保持住全球第二的位置。如果你成为一个管理者，你记住你是非常重要的。你的第一个作用就是，你要保证整个组织是有效的，这个组织的有效取决于你本人付出的努力。 2.指引方向，鼓舞人心领导者重要的第二个地方，是他能为所有人提供帮助，让每个人都可以成功。在组织研究当中有一个研究结论非常好玩，一个人在工作当中能否取得绩效，72%取决于他的直接上司，他本人决定绩效的比例只占28%。也就是说看你的命好不好，如果你遇到一个好的上司，你已经拥有了72%的绩效的可能性；如果你的命不够好，你遇到一个不好的上司，那你再努力，再伟大都没有用，因为你只能决定绩效的28%。这是哈佛商学院的一个研究结论，这也是我对所有领导者的要求。如果你觉得你的下属很笨，只能证明你很笨，跟这个下属没有关系。领导者非常重要，是因为他可以指引方向，可以鼓舞人心，可以重振希望，可以让一个普通的人变得不普通，让一个平凡的人变得不平凡。但是这件事情不是这个人能做得到的，而是你这个领导者能做得到的，尤其是直接上司，所以我们才会认为你非常重要。 3.摆脱危机领导者重要的第三个地方，是在我们遇到危机的情况下，一个优秀的领导者可以帮助我们摆脱危机。就像今天的华为，我想世界上没有哪一个企业会遇到像美国一个国家这么强大的力量来禁止它的发展。但是华为遇到了这样的危机，在2019年上半年的经营增长比预期的还要好。任正非讲了一段非常有意思的话：

陈春花管理的法则(协同管理的挑战不在技能)

陈春花管理的法则（协同管理的挑战不在技能）导读：2023年的春天，人们忽然懂得在线化、数字化是个必选项。管理者如何引领组织具有数字化能力，并在协同中获取系统整合效率？4 月7日，陈春花教授在《哈佛商业评论》中文版与思爱普SAP联合主办的“CXO数字化行动力系列活动”，第一场CXO云端对话“引领与协同，在变化中持续新生”中，分享了管理者如何引领与协同，在变化中持续新生。很高兴有这个机会跟大家交流数字化进程中，管理者需要接受或者调整的一些管理行为和管理效果。以前很多人认为数字化是一部分企业、一部分领域需要的技术能力，还有一些行业和领域不着急应用数字化，但这次非常特殊的疫情危机让我们突然明白，在线化、数字化是个必选项，会对每一个组织管理行为和组织效率带来很大的变化。 01数字化的本质我想跟各位先分享我们怎么理解数字化的本质。这个研究我持续了很久，我一直试图让大家理解到底什么叫数字化，因为这个概念现在变得非常时髦，但实际上很多人还是没有非常深入地去理解它。数字化最初是一个技术概念，即把模拟信号转化成二进制代码，这一概念已经存在很久。今天讨论数字化的时候，它是指通过“连接”实现的各种技术创新，利用大数据、人工智能、云计算等，把现实世界在虚拟世界中重建。事实上，我们讨论数字化的时候已不再是技术层面的概念，而是指重构现实世界成为数字世界。如果这样去理解数字化定义，我们就很明确地知道它有三个非常独特的特征，我把它定义为本质特征。

第一，连接大于拥有。我是个特别喜欢书的人，我去任何一个地方要住一段时间的时候，我第一件事是买一个书架放很多书，让我随时随地去看它。以前没有数字技术的时候，你必须拥有这本书才可以看到它，但今天你会发现当我们拥有数字技术的时候，你不需要拥有任何一本书，你只需要跟它发生连接就可以看得到。从我自己喜欢看书这个角度去理解，你就会发现在线连接远大过于你拥有任何一样东西。第二，数字孪生，现实世界和数字世界是同时存在，而且是完全融合的。早期一段时间关于虚体经济对实体经济的冲击，争论得非常厉害。互联网下半场，我们慢慢理解了什么是数字化，就会发现虚体经济和实体经济一定是孪生而且会融合的，所以虚实冲击这件事就渐渐没人讨论了。第三，所有变化不是变化本身，而是变化的速度带来的冲击。这个特征非常独特，虚拟的世界可以把过去或者未来在当下呈现出来，时间价值变了，不是从过去到未来，它可以瞬间让所有东西在这一刻发生。我们在认知上习惯了从过去到现在的经验传递，现在突然发现遇到事情没有任何经验可以遵循，这恰恰也是数字化所具有的特征。这三个本质特征意味着企业和它的商业模式、价值创造方式也变了。我们过去都认为技术是最重要的，现在也认为技术驱动企业成长和价值变化。当我们看到2023年和2023年全球市值TOP10公司变迁的时候，你会发现2023年全球市值最高的公司都是价值网络构建者，而不仅仅是技术驱动的平台型企业。 02组织管理创新实践的三个判断和一个结论我从2023年起专注研究数字驱动组织的创新实践，集中研究了23家企业，持续地看它们在数字驱动下管理创新的变化。我确实发现有一些根本的改变，并以此得出了三个判断和一个结论。

陈春花管理著作经典笔记之激活组织

组织如何创造未来：读《激活组织》《激活组织》可以看作是《激活个体》的姊妹篇，在延续个体创造价值的基础上，《激活组织》通过环境分析、管理和组织认知、以及激活组织的实践，完成了从个体价值到集合智慧的系统总结。 1.组织环境的五种力量互联网时代最大的变化是环境从稳态环境变为动态环境，并且是越来越动态，在这种情况下，组织管理需要关注当中的关键特征，以为组织绩效提供力量。自变力：变自生变，变中求胜在寻找组织绩效的产生原因时，第一个环境原因是“变自生变”。当组织作出主动改变时，组织就会创造出新的变化。华为自1998年之后进入持续高速增长阶段，通过分析绩效背后的变化，我们可以看到华为成长的几个核心驱动力，而这几个驱动力也代表着华为自身的变化和成长。第一个是顾客驱动，匹配的时间是1998年至2002年。面对全球化的机遇，这个阶段的华为开始从顾客的角度做自我批判，要全面向顾客价值的创造转变，而不仅仅是追求技术本身。这个阶段华为开始向IBM学习，这种变化所生出的变化的是，华为学会了集成产品开发的方法论，学会了跨职能合作的流程工作方式，因而夯实了华为顾客导向的研发基础。第二个是自我驱动，匹配的时间是2003年至2013年。这个阶段的华为是规模高速增长的时期，组织成员变得越来越多，年轻人也变得越来越多，面对组织自身的这种变化，华为作出的变化就是自我驱动，让组织在规模增长的同时而又不失灵活。因此，华为做“自组织”，做“轮值CEO"，这种变化的结果是让华为保持了柔性，同时培育了组织的领导力，为企业的长足发展奠定了基础。第三个是无人驱动，从2013年至今，华为进入“无人区”。随着华为竞争力的提升，这个阶段的华为已经跳出了传统的竞争理论的范畴，华为开始向自我挑战，而挑战的方式正是围绕最终的消费者进行价值创造，围绕消费者的变化做变化，这为华为生成了无限的成长可能。也因此，华为在成为一家巨型企业之后仍然有机会保持高速增长。这就是华为的变中求胜之路。无论是顾客驱动、自我驱动、还是无人驱动，我们会发现，华为总能把顾客和组织成员的变化当做机会，并且会借助这种变化挑战自己，让自己从中又收获变化和成长，这正是变中求变的逻辑。专注力：新族群，好企业互联网带来的族群变化，是庞大线上人口的出现。这就是组织环境的第二个特征，全新的族

专业专业技术创与企业文化

（以下文字材料根据演讲者录音整理，未经演讲者审阅）技术创新与企业文化(一) 演讲：华南理工大学工商经管学院陈春花教授各位上午好！谢谢主任。非常荣幸有机会在这里跟大家来探讨我研究的一些课题，说到“文化”这个话题，某种意义上说，每个人都懂，但也没有人能说得很清楚。我们经常说某件事做得不好的时候，就说，水平不高，素质不高；如果做得好，则说水平很高，素质很高。但实际上其中包含些什么内容，我们可能讲不太清楚。我们的行为中，日常生活中，受文化影响非常大。不管做创新还是其他工作，常常由于文化本身的影响导致我们的不同选择。我拿自己做个例子，来看看对文化的认识是不是这样。很多年前，我还是个普通的老师，很年轻，但我对一样东西很感兴趣，就是“公共关系”，在广东省的高校开设公共关系课我是第一个。我觉得公关很重要，因为当时白云山药厂，中国大酒店公共关系做得非常热，我觉得这是个非常好的话题，就跟学校领导说，愿意免费为全校的同学开公共关系课程。我认为会有很多人选，就找了一个可容纳三、四百人的课室。我想教务处帮我把海报也贴出去了，会有很多人来。可是第一天上课，整个课堂只来了二十多人，我很惊讶，但我还是很认真地去讲课。上到第四、五周的时候，就有很多同学来了，水泄不通，走廊、门口、窗户外，全是同学，还有很多同学说：陈老师，我们要选“公共关系！”。我奇怪地问：为什么开始时你不来？同学们回答说：陈老师，我们说了您不要生气。我们看了海报上写着：‘公共关系’，讲课的老师是陈春花。我们从未见过这么时髦的课程，这么土气的一个名字怎么可能讲得好。因为认为我讲不好，所以就不来。现在我可能有一点名气和影响，特别在学生当中影响比较大。学生们又来跟我说：陈老师，你的名字非常好。我问为什么好？他们回答说：一般名人的名字都这么土气。我说这个故事想告诉大家什么呢？这大概就是“文化”，文化其实在生活中每个时刻每个部分，不管你是做经管还是其他的工作，受文化的影响非常大。真正使我关注企业文化，是在1995年。因为94年我开始做康佳的顾问。当时康佳想成为全国最重要的品牌，一个很大的局限就是生产能力。因为当时生产配额由机械电子工业部决定，给你多少配额，你才能生产多少。企业要成为最大的品牌，必需有足够的市场占有率，但企业无法得到更多的配额，也就无从实现。作为顾问，我们要提出解决办法：怎样扩大生产量，成为全国最大。当时所有的生产配额是给国营企业，而康佳是中外合资企业。我们的唯一一招就是兼并国有企业，他们手上有配额！康佳兼并了牡丹江电视机厂，被称作“牡康模式”。正是在做这个兼并的过程中，我深深地感觉到文化的作用在哪里。牡丹电视机厂在康佳没去之前，两条彩电生产线已停产，没有任何办法让它运作起来，二千多工人没有工资开，整个厂是停的。康佳说我来兼并你，我带资金、带品牌、带经管、带工程来，以最短的时间让生产线恢复、有钱赚、工人有工资拿。这是很好的事情。可是当我们真的带着队伍去到厂里的时候，我们遭遇到这样的情况：整个厂二千多工人绝食，向市政府施加压力，宁可饿死，也不让资本家来剥削。这比去如意电视机厂的感觉还好一点，那里不但绝食，还把我们去的人围起来，把车推翻，更厉害！我感到很深的触动：为什么工人们会这样对待一件新的事情。我们只好停下兼并的进程，给电视机厂的工人们作思想工作，告诉他们，我们不是来剥削而是要大家一起寻找市场，寻找生存机会。经过了三个月时间，才解决了思想问题。在牡丹江电视机厂当年投产康佳牌电视机，十个月后产生效益。 “牡康”模式得到中央的肯定，国家经贸委、省经贸委、机械电子工业部在北京联合召开推介会，也是由我主讲。我一直以来非常关注企业品牌策略，同时，发现企业文化或文化本身对人的行为选择影

陈春花说概念力帮助管理者解决复杂性

陈春花说概念力帮助管理者解决复杂性 2021-08-06 导读：很多人不明白，为什么大家在公司的起点是一样的，有些人就可以逐步晋升成为高层管理者，有的人却上不去。到底区别在哪里呢？高层管理者的技能要求之一，就是会处理复杂性，这需要你拥有概念化能力。 1 高层管理者的必备技能管理者应该具备三个基本技能：人际技能、概念性技能、技术性技能。人际技能是指和大家一起工作的能力及判断；概念性技能要求我们可以处理复杂性；技术性技能是指为执行特定任务而运用必需的知识、方法、技能和设备的能力，也就是能够解决问题。

不同层级的管理者，必须具备的管理技巧是不同的。如果我们只能解决问题、与人相处，其实只能留在基层。如果你既解决问题、与人相处，还能处理一定的复杂性，就可以走到中层。走到高层的人，更多是因为能够处理复杂性，我们称之为概念化能力。这里大家需要注意几点：第一，从基层到高层，需要的人际能力是一样的。也许有人说，基层管理者不需要人际技能，其实并不是。只要是管理者，都要与人打交道。所以无论哪个层级的管理者，都需要人际能力。第二，基层管理者应该有更强的技术性能力。你必须要真的能解决问题，大家才会跟你在一起。第三，高层管理者需要解决复杂性的问题，也就是要具备概念化能力，才能有效处理很多的冲突、矛盾。譬如华为要求高管具有灰度管理的能力，其实就是处理复杂性，能够妥协，接受不同的意见、包容冲突。 2 如何理解概念力

概念力是领导者对商业本质的深度理解与高度提炼。它与广告式的语言不一样，可是又有广告式的传播力度。它会成为企业界内被长久讨论的议题，并被落实到行为模式上，从而改变原有的格局或者市场。举例来说，华为要统合18万员工，其实是很复杂。到底什么样的人适合华为？任正非就提出一个明确的概念，叫做“奋斗者”，奋斗者符合华为发展的需求。如果没有这个特征，你就不符合。所以概念力其实就是处理复杂性。能不能真正地引领变化，就在于我们是否能够提出概念。那么，什么是概念？第一，它必须是共同的特征。第二，反映本质属性。第三，能够呈现复杂过程或事物。第四，它是达成共识的核心基础。大家最熟悉的概念力最强的人，就是邓小平先生。中国选择进行根本性的变革，但历史中很多的难题如何解决？怎么协调矛盾？怎么达成共识？小平先生就用了一个概念：“改革开放”。改革开放40年来中国发展所取得的成就有目共睹。手机行业发展进程中摩托罗拉、诺基亚、三星都曾经领先，可是当苹果提出“智能终端”的概念时，市场格局就被彻底调整，手机变成了智能终端。当一个企业能够确定行业的新价值，提出明确的概念并被顾客接受时，行业格局会被调整。任正非引领华为成为下一个通讯行业领导者，所以他率先讨论5G。王兴告诉人们，互联网来到“下半场”，下半场要的东西跟上半场不一样。马化腾更新腾讯的使命，叫“用户为本，科技向善”。所以我们谈概念力的时候，需要注意三点：处理复杂性、改变格局、推动进步。当我们遇到复杂性，可以通过概念力去解决。你想重新调整这个产业的机会，也可以用概念力。以前我喜欢喝可口可乐，它进入中国市场也比较早。有一段时间，我突然发现我的本科学生们喝百事可乐。和学生们交流，发现百事可乐提出了一个概念，叫做“新一代的选择，百事可乐”，

陈春花解读企业核心价值观

普遍，但是却存在着误区，一方面当我们承认企业需要创造利润的时候，我们并没有确定用什么标准来衡量利润的价值；另一方面，经营者们并没有真正的理解利润和顾客的关系，利润和投资者的关系，利润和企业发展的关系。更多的情况下是经营者们单纯的理解利润就是成本和价格的关系，这样的理解是非常的局限，如果坚持这样理解利润，就会导致过度追求发展、盈利和竞争。相反，利润更需要解决与顾客的关系，与企业发展的关系，企业的盈利不能够确定为顾客创造价值，不能够提供企业持续发展的资源，一定是错的，因此，利润相对于顾客和企业发展而言，是一个相互依赖的关系，利润必须以顾客价值和企业发展的约束条件，而企业发展和顾客价值的获得也依赖于利润的贡献。从根本上讲，利润的目标只为以下目的服务：为了支付公司发展所需要的资金，并提供达到顾客目标所需的各种资源，企业必须获得足够的利润。微信号：精益生产促进中心。顾客：顾客是企业得以存在的根本原因，企业所有努力的评判是交由顾客做出的，因此与顾客的关系成为唯一的，也是最有效的价值判断标准。公司的战略，公司的管理流程，公司的关键活动，公司的质量标准，可以说公司的所有活动是否用顾客作为出发点，是衡量一个企业是否具有价值创造能力的关键标准，甚至包括创新也必须围绕着顾客的价值展开，这既是企业自身的定义决定，也是现实经营的要求。洞悉顾客需求，并不像人们想象的那么困难；但是为什么许多中国企业无法做到这一点？根本原因是企业没有真正转变为以顾客为导向的思维方式和管理习惯。许多企业管理者，尤其是高层管理者已经没有机会贴近顾客，但是如果没有靠近顾客的机会，就失去了真正了解顾客的途径。华为总裁任正非先生曾经告诫华为高层管理人员，企业高层领导的责任包括三件事：布阵、点兵、与顾客沟通。这也是华为公司得以在激烈的产业竞争中保持领先位置的要素之一。因此，公司的目标应该是：向公司的顾客提供尽可能大的物品和服务，从而获得并保持他们的尊重和忠诚。成长：企业成长依据的资源和条件，决定着企业是否可以持续并具有价值能力，所以设定企业成长的目标必须考量自身的能力以及所处的环境，企业如果脱离开环境和自身能力，这样的成长是非常危险和极其有害的。并不是说，只要成长就是应该追求的，一味追求规模和成长，忽略了企业最需要关注的问题，只会导致企业走向危机，因此作为企业的经营者需要更加清晰企业成长的依据是什么？企业成长的动力是什么？企业借助于什么样的条件和能力来成长。在2008年的时候我写了一本书《中国企业的下一个机会》，在这本书里，我很想说明中国企业需要改变自己的成长方式，因为在1978－2008年的30年间，中国企业的增长速度非常快，很多企业从一个小小的企业长大成为超过十亿、百亿，甚至千亿的公司，但是当我们总结这30年的成长动力的时候，我们发现大部分的中国企业都是过度的资源投放，而不是真正的价值成长，这些企业透支了自然资源、劳动力资源，甚至顾客资源，而在今天，经营环境和顾客的成长需要企业做出改变，如果不能够适时改变，转变成长方式，这些企业一定会被环境或者企业淘汰。相反也有一部分优秀的企业在获得高速成长的同时，也获得价值的认可，这些企业让我们更明确了企业成长所需要的价值约束，这就是：要使企业的成长只是受到企业的利润和员工发展及制造真能满足顾客需要的技术产品的能力的限制。人员：企业如何看待员工，会影响到员工是否能够真正有效的发挥作用，并在自己的行动中体现企业核心价值观。在现实工作中，企业的形象、企业的服务，企业的质量均是由员工，特别是员工的行为决定的，一个拥有高素质员工队伍的企业，也一定是一个具有强大竞争力的企业，这是所有成功企业反复验证的。正如德鲁克先生所指出的那样，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。长期以来，我一直认为人力资源是企业的第一资源，企业的差距从长期来讲是人力资源的差距，而人力资源对企业发展的贡献，表现在很多方面，不如组织的创新能力的贡献，因而认为组织的创新能力，也将构成企业长期发展的影响因素。而同样就有深远意义的贡献是组织适应能力的贡献。组织适应力是保证企业组织不断延长生命周期的能力。研究说明，企业组织对环境的适应能力，对变化的适应能力，对战略的适应能力，是保证企业不断延长生命周期的核心要素，企业这些适应能力的强弱将很大程度上影响企业的长期发展，员工正是这一适应能力获得真实来源。释放员工能量，依靠员工来打造企业核心能力必须成为共识。因此对于人员的目标只能如此：帮助公司的所有人员分享公司的成功。正是他们才使得这种成功得以实现；以他们的工作成绩为依据，为他们提供职业保障；承认他们的个人成就；保证他们由于完成工作而产生的个人满足感。管理：管理活动贯穿企业整个系统，而这些活动是最能直接反应企业的核心价值观的。从经典的管理理论中，我们知道管理的通用定义是：通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。这个定义明确的告