陈春花演讲《长期主义、价值共生的底层逻辑》的读后感
陈春花演讲《长期主义、价值共生的底层逻辑》的
读后感
最近，我听了陈春花的演讲《长期主义、价值共生的底层逻辑》。他介绍的核心思想是朝着长远发展的方向思考、行动。在近
一段时间里，“长期主义”这一概念的变得越来越流行，受到了投
资者和企业家的广泛认可和支持，陈春花以现实和生动的语言阐
明了它的实质。
首先，陈春花指出了企业家必须坚持“长期主义”的重要性。
他认为，只有将长期视野纳入决策中，企业才能实现“价值共生”，
即利益共享和价值创造的共同建设。只有实现价值共生，企业才
能经久不衰，实现“精耕星空”的企业家夙愿。
其次，陈春花提出了企业家应当重视“长期主义”必须贯彻至行动的要求。他认为，企业家执行长期主义，不仅仅是重视长
期利益，而且要把长期目标落实到企业日常经营之中，加重短期
期利益与长期发展之间的平衡，并将战略视野投向更远、更深，
使企业在资源投入、产品研发、工作团队结构、组织文化等方面
的决策，围绕着长期期利益展开。
最后，陈春花提出了企业家需要发展“长期主义”有许多“内动力”。他强调，在实现价值共生过程中，一定要把重点放在员工
培训和工作环境上，营造平等、包容、开放的组织文化，激发员
工全员参与共同建设的内心动力，真正做到以人为本。他还认为，
企业要发展的关键在于正确理解多元文化、多元价值观，创造能
够让所有者及涉及各方在全球化的范围内都能从中受益的价值共
生的机会。
从陈春花的演讲中，我深深明白了“长期主义、价值共生”
的重要性。他的观点有助于我深入理解“长期主义”，充分认识到
随着决策要衡量短期利益和长期利益的重要性。同时，他言简意
赅地阐述了如何不断发展“长期主义”，实现企业价值共生的战略
以及如何以人为本的管理理念，给我提供了参考。我结语是：只
有一个企业适时调整自身结构，在短期牟取利益的同时顾及长期
利益，着眼于价值共生与可持续发展，才能真正实现企业多元文
化、多元价值观的大众共享。
《管理的常识》读后感
《管理的常识》读后感 在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下： 一、管理就是让下属明白什么是最重要的 管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。 好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。 二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。 管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于 很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。 人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。 三、管理是管事而不是管人 管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。 四、管理就是让组织目标和个人目标合二为一 管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一，两者是否一致，是管理中最大的挑战。中国企业大都把忠诚看得很重要，其根本原因是管理水平不够。企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升，管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。 五、管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源 管理的关键在于，要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每一个人。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手中。 通过读书知道自己需要学习的实在是太多太多了，我争取在以后的工作生活之余养成爱读书的好习惯，多读书，读好书，充实自己，培养能力，实现人生价值最大化。 《管理的常识》读后感 在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直
经营的本质读后感
经营的本质读后感 《经营的本质》是XX年1月机械工业出版社出版的图书，作者是陈春花。以下是小编整理的关于经营的本质读后感，欢迎阅读参考。 【篇一：经营的本质读后感】最近公司向我们推荐了一本新书，名为《经营的本质》，读过以后感到又说受益，明白了一些道理，得到了一些启示，这是一本对大家都有现实指导意义的好书。接下来就谈谈我的几点收获。 启示一、对于“经营”这个词，在经济在理解上是模糊的，往往就认为经营就是经济。通过阅读本书才了解了他们之间的区别：“经济”就是用有限的资源去满足人们无限的需求，这是经济学根本无法完成的任务。而经营与经济最大的差异在于，经营是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。也就是说，经营较之经济会创造出更大的价值，这就是创造价值的经营理念。 启示二、满足客户需求是企业经营管理的基本元素之一，究其本质而言，企业应当贴近客户，应该满足客户的需求。因为真正影响企业持续成功发展的主要重心不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是专注集中焦点于为客户创造价值的力量，正如书中所提到的“客户价
值”不是一个概念，而是一种战略思想，是一种准则，这个准则和思维用另外一种方式表示就是“以顾客为中心”。用***几十年的发展时间也可以证实只一点是对的，我们正是坚持了以客户为中心，努力提高服务质量，满足客户需求，才得到了客户的认可和支持，才有了如今的持续向前发展的***。 启示三、优质服务是企业持续发展的生命线。是企业寻求营销创新的一个有效方法。很多企业以服务取胜，获得了非常好的效果。适当的实施服务战略可以带来更大的利润，就目前的***码头而言，尤其重视开展优质服务工作，视优质服务工作为生命线，努力提高服务工作质量，提高可和满意度，才拥有了大批的辛劳客户，进而增加了货流、增长了收入，提高了经营成果—利润。为公司的发展注入了活力，视线里优质服务工作带来的价值。 启示四、创新是永恒的话题。“所谓的创新，就是将远见、知识和冒险精神转化为财富的能力。所谓创业，就是把创新放在一个组织中。重复这两个词的内在含义，就是要表达这样一个想法，面对不确定性持续的创新与创业是一个非常有效的、必要的途径。”纵观市场中卓越的企业，一点会看到这些企业创新与创业的努力和成效。所以无论在任何环境、任何年代，只要持续创新和创业，就一定会取得令人意
2023年经营的本质读后感_1
2023年经营的本质读后感 2023年经营的本质读后感1 这是陈春花教授的一本杰作。陈教授是德鲁克思想在中国管理学的理论倡导者和践行者！本书讲经营的底层逻辑。是在实战案例中提练的精华，是经营的核心。 经营的四个元素，分别是顾客价值、成本、规模、盈利。 1、顾客价值。顾客价值不是一个概念，而是一种战略思维、是一种准则，这个准则就是"以顾客为中心"。经营者紧紧围绕顾客的需求和偏好进行思考，思顾客之所思而思，想顾客之所想而想，以顾客的思维模式进行思考，进行行动！ 2、成本。企业有合理的成本，不应追求最低成本，廉价劳动力、土地资源、政策以及原材料这些优势不是长远竞争优势。这是以前中国企业在透支着原始优势。要有竞争力的合理成本，企业是产品与服务的能力、有效生产的能力、流程简化的能力、人尽其才的能力以及经营的意志力，这些是合理成本的基本要素。 3、有效规模。企业追求规模是为了有效的获得成本优势和市场影响力，而不是规模本身。规模的本质是竞争，而不是顾客，从规模导向调整到顾客导向上来。 4、关怀盈利。人性关怀的盈利是企业成长的内在力量。NBA球赛的比赛是以享受为中心，乔布斯的苹果是以人们对苹果的体验价值为中心。核心价值是在利润、顾客、成长、人员、管理、公民身份六个点上。六个问题不同的取向，可以判断出一个公司的价值观。 企业是社会的缩影，他不再是一个简单的经济体，他必须满足和尊重人的需要。金钱只是生活的工具，并非人生的意义，人生具有未来的无限可能性，商业化的流行趋势必须回归到人生的真正意义上来。
2023年经营的本质读后感2 这本书是日本“经营之神”松下幸之助的两本著作合集，一本是写于1976年的《为了拥有一颗素直的心》，另一本是写于1980年的《经营要领价值千金》。篇幅不长，一共两百来页，内容也不难懂，可以较快看完。 乍看之下，这两本书的主题似乎互不相干，一个是讲为人处世的道理，一个是介绍企业经营的要领。但看完之后，我隐隐明白，把它们俩编排在一起形成一本书其实是有精心安排的，因为企业经营跟为人处世有很多相通的地方，基本上都是遵循着相同的规律在运作。这也是为什么把两个主题前后对照起来看时，隐隐会有种互相呼应的感觉。 《素直的心》中，松下幸之助强调的宽容、博爱、无私、正义、倾听、谦虚等特质，体现在企业经营中，就是能容纳各种不同的人才，能够集思广益，能够公平公正地进行判断;同时也能够脚踏实地进行努力，以极大的勇气面对各种困难和挑战，以坚定的决心引领大家为了共同的福利而奋斗;还有就是无论取得了多大的成绩，一定要戒骄戒躁，保持谦虚好学的态度不断进取，在经济繁荣景气时能居安思危，打造好企业的口碑，这样企业在经济衰退时才能受得起考验。 如此等等拉通来看，不就说的是企业经营者应该如何做人的道理么?看来“做事先做人”这句话没错，不过这里的做人，不能简单理解为“拉关系”，而应该理解为塑造自己的.品德，本着为众人着想的真诚之心，以极大的热忱来感动他人并推动各种事情的进展。(这不就类同于佛法讲的“本着一颗慈悲之心普渡众生”么?呵呵，看来净空法师说得没错，“世间法”、“出世间法”只有一，没有二) 另外，书中有不少语句，都能引起人深深的共鸣。多向这些世界级人物学习下，是不会错的。
陈春花演讲《长期主义、价值共生的底层逻辑》的读后感
陈春花演讲《长期主义、价值共生的底层逻辑》的 读后感 最近，我听了陈春花的演讲《长期主义、价值共生的底层逻辑》。他介绍的核心思想是朝着长远发展的方向思考、行动。在近 一段时间里，“长期主义”这一概念的变得越来越流行，受到了投 资者和企业家的广泛认可和支持，陈春花以现实和生动的语言阐 明了它的实质。 首先，陈春花指出了企业家必须坚持“长期主义”的重要性。 他认为，只有将长期视野纳入决策中，企业才能实现“价值共生”， 即利益共享和价值创造的共同建设。只有实现价值共生，企业才 能经久不衰，实现“精耕星空”的企业家夙愿。 其次，陈春花提出了企业家应当重视“长期主义”必须贯彻至行动的要求。他认为，企业家执行长期主义，不仅仅是重视长 期利益，而且要把长期目标落实到企业日常经营之中，加重短期 期利益与长期发展之间的平衡，并将战略视野投向更远、更深， 使企业在资源投入、产品研发、工作团队结构、组织文化等方面 的决策，围绕着长期期利益展开。 最后，陈春花提出了企业家需要发展“长期主义”有许多“内动力”。他强调，在实现价值共生过程中，一定要把重点放在员工 培训和工作环境上，营造平等、包容、开放的组织文化，激发员 工全员参与共同建设的内心动力，真正做到以人为本。他还认为， 企业要发展的关键在于正确理解多元文化、多元价值观，创造能 够让所有者及涉及各方在全球化的范围内都能从中受益的价值共 生的机会。 从陈春花的演讲中，我深深明白了“长期主义、价值共生” 的重要性。他的观点有助于我深入理解“长期主义”，充分认识到 随着决策要衡量短期利益和长期利益的重要性。同时，他言简意 赅地阐述了如何不断发展“长期主义”，实现企业价值共生的战略 以及如何以人为本的管理理念，给我提供了参考。我结语是：只 有一个企业适时调整自身结构，在短期牟取利益的同时顾及长期 利益，着眼于价值共生与可持续发展，才能真正实现企业多元文 化、多元价值观的大众共享。
《激活组织》读后感
《激活组织》读后感 近日认真阅读了陈春华教授撰写的《激活组织》一文，文中陈教授提出的一段话让我思考颇多：无人能左右变化，唯有走在变化之前，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存发展。通过陈教授从个体价值到集体智慧的解析描述，给我带来了极大的震撼和受教，让我懂得了集合个体智慧，才能成就组织未来。现将本人读书心得总结如下： 激活一个组织，就是要追随组织的本质进行系统化的持续努力。组织设计是重中之重，因为涉及到公司未来是不是能够持续、健康、有序地发展。激活公司组织，我们需要坚持六个原则： 1、客户导向。我们在进行组织结构设计的时候，第一个思考的出发点一定是客户导向。请记住：你的目标为什么能实现？是因为有客户，不是因为有大家。我们一定要知道我们的目标是谁贡献的，是市场贡献的，所以它必须是客户导向，这是一个原则。 2、简化经营管理。让经营过程管理简化、流程要最短。就是当工作中有一个安排的时候，要向上请示资源时，一定要是要有一个最快的回馈。 3、多平台、多机会。一个人的能力和绩效取决于平台，你不给他平台，天大的本事都是没有用的。所以在设计组织结构的时候，一定要设多平台、多机会。不用担心大家能否胜任，当一个平台被拆分后，新的细分平台给了大家，他就会被逼着调整自己，由对问题单项思维就变成多维思维。 4、赛马而非养马。人不是培养出来的，人是选拔出来的，人是竞争出来的。放在你身边的人培养不出来，反而会加大管理成本；更重要的是让人变懒了，PPT给别人做了，文章也由别人写了，甚至连业务分析也由由别人代做。组织结构设置必须把平台设出来，让大家在平台上竞争、竞选，你不行就下来，但是先给你一个机会。 5、淘汰机制。不能只讲怎么激励，要能上能下。设计一个时间单位，来进行考核、调整和淘汰。激活组织，没有淘汰机制的设计一定不会成功。一个好的组织一定是能上能下的。
陈春花控制自己的注意力读后感
陈春花控制自己的注意力读后感 读了管理专家陈春花的一段管理论述，颇有触动，其实，单从字面理解，我想银行的每位同仁都能感觉到，具有绩效清晰、严谨公平制度的企业肯定比考核不清楚、奖罚不分明、制度不严谨的企业更具发展前景，这是管理的问题。 说到管理，有人认为管理是把事情管好，因为管理是一门学问，不谈对错，谈的是面对事实，解决问题，我认为如果向深度挖掘，其实管理并非管事而是管人，我想就此问题谈谈我的看法：企业的发展靠的是全体员工的共同努力，员工是冲着企业来的，但是能留下来发展成为好的员工，则是因为有好的管理者。顶用的管理者一定会培养出一群能干的员工；相反，不顶用的管理者手下一定是庸才居多，所以，管理最难也是最关键的地方则是“对人的判断”，管好了人，用好了人则事半功倍，管理应该是艺术，而非科学。 管理是门实践的艺术，就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多的课，看再多的演奏，不亲自动手弹永远不会弹，而管理者的通用性不强，不像医生、电工、飞行员等技术工种，可以通用在很多单位任职，成功的管理者则无迹可循。 人尽管有共性，但恰恰是人的个性才形成了不同的人，不同的企业，管理是个绝对“因人施管”的活。我们经常会发现，一个被所有人都看好，年龄、学历、专业及人品都优胜的候选人，可是一上岗愣是不顶用；一个很不起眼，甚至有明显毛病的非候选人居然能做出让所有人吃惊的业绩，不仅不同管理者之间不能通用，就是管理者本人，
昨天的成功都不能保证明天还会成功，其实管理者也是人，是人就会变，家庭不顺、思想波动等原因都会影响到管理者的表现。 顶用的管理者是“用”出来的，并非选出来的。“伯乐选马”有时候是一种境界，一种目标，世上就很难有把人看准的伯乐，选人的对错往往同用人的对错分不开，而且我认为后者更重要。因此与其说选对了人，还不如说是日后用对了人。人是最能适应环境的动物，在一个好的领导手下，一般的管理者也会越干越能干；相反，在一个差的领导手下，优秀的管理者也会越来越平庸。这就像烧砖，本来是好坯子，可是火候不当，就会烧成次品。 为什么说用人比选人更重要？因为企业是追求效率的，在有限的成本、时间和空间内，任何企业都不可能做到尝试所有可能的人选，也不可能做到完美的匹配，决定胜负的关键在于：看谁能把手下人用最短的时间、最少的成本，使他们的工作发挥到极致，使他们从一般的管理者变成顶用的管理者。一个事必躬亲的领导不可能培养出善于决策的下属。就像独生子女一样，从小到大在家长过度的呵护下成长，所有决定都是别人代做的，长大了自然不能够担当。 在领导的心中，就应该认定，你所选的管理者是最好的，剩下的就是怎么用的问题了，管理者一旦选定，你就必须从心里相信他是最好的。何谓最好？第一，首先相信他的忠诚。让他承担做事的责任，就必须给他相应的权利，除了合理的流程和制度的监督外，尽量不用人监督人。否则，就是在怀疑他的诚信。第二，他的能力最适合目前这个职位。要让他自己相信：他是最好的。让一个管理者相信他是最
陈春花《管理的常识》读后感范文
陈春花《管理的常识》读后感 陈春花《管理的常识》读后感范文 当赏读完一本名著后，相信大家都积累了属于自己的读书感悟，写一份读后感，记录收获与付出吧。那么我们该怎么去写读后感呢？下面是小编帮大家整理的陈春花《管理的常识》读后感范文，欢迎阅读与收藏。 陈春花《管理的常识》读后感1 “管理”两个字确实看起来非常抽象且空洞，但读完陈春花老师写的《管理的常识》，虽说是“常识”，却蕴含丰富的内容，精辟的见解，化“抽象”为“具体”，化“空洞”为“饱满”，助你慢慢领悟“管理”的真谛所在。作为管理者，《管理的常识》一书值得好好读读，可以在工作中做为理论与行为衔接的对照思考，将会使你进一步认识到———管理的本质不在于“知”而在于“行”。 1、什么是管理的基本规律 陈老师把“管理不谈对错，只是面对事实，解决问题”作为管理的基本规律，是因为我们在管理中常常犯错误，常常忘记了管理这一条基本的规律。中国人的思维习惯是喜欢评判对错，但是管理上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题的。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈老师认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。 在日常管理工作中，有时遇到问题，管理者一般会要求寻找原因和责任，而忽视了去“面对事实，解决问题”，这样将来这个问题可能经历了不会再犯，但如果不训练解决问题的能力，下次遇到新的问题，就不知道如何马上去解决，也不会成为一个好的管理者。 2、管理始终为经营服务 管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务，“面对事实，解决问题”最终服务于经营。管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确，从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位的。
陈春花《管理的常识》读后感
《管理的常识》读后感 ——管理与领导的自问 什么是管理？管理是每个管理者必须要面对的问题，是从根本意义上解决效率的问题，德鲁克精辟的阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。什么是常识？即普通知识，一个生活在社会中的心智健全的成年人所应该具备的基本知识，而《管理的常识》一书是把这两个词完美的结合在一起。在这个创新与超越的时代，管理的进步是经济增长的需要，通过《管理的常识》这本书，让我很清晰的认识到只有把管理变成一种常识，管理工作才能事半功倍。深入书中几个模块知识的学习，我深有感触，不禁对自己进行了两个问题的发问。 一、管理有没有标准？ 管理是一门科学，也就意味着管理是有迹可循的，是存在标准的。陈春华教授把管理的基本规律定为：管理不谈对错，只是面对问题解决问题。对这一观点我颇为认同，现今管理仿佛步入了一个误区：当工作产生了问题，管理者首先想到的是对问题先进行分析，查找原因，明确责任，然后再解决问题，看似正确的步骤，等这一系列下来，往往错过了解决问题的最佳处理时间，及时性大大降低。很多问题可能经历过一次就不会再犯，这样管理者要不断的面对新的问题找新的原因，增加工作的同时降低工作效率，所以一开始就没有必要对一些一次性问题在查找原因一步步进行分析上面浪费时间，因此对于销售，尤其是销售出的产品出了问题之后，正确的是一开始就直面问题，解决问题，先把问题及时尽早的解决完成，再去考虑出现的原因等一系列其他的问题，这样不仅为客户留下良好的负责任的印象也大大的提高了工作的效率，至于原因责任人等一系列的分析，完全可以放在内部解决。我认为只有对待那些反复发生的问题才有分析原因总结经验的必要，而一个好的管理者，是不存在反复问题出现的情况的。 管理的另一个标准是管事而不是管人。我们往往是很愿意管理别人的，但反过来想我们是不愿意被别人管束的。组织中人与人很难平等，只能公正（接下来会详谈这里不细说），这注定以人为管理方向即使因材施教也是很难行的通的，而管事则相对简单的多，管理所要做的事情是让人没有办法犯错，因为正如作者所言，管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价，因此工作中对一个人管理的好坏不是对他这个人的评判，而是他做事效率的评判、做事正确率的评判等等，因此作为一个管理者，就必须明确管理的都是事情而不是人。 管理最根本的标准是做到让下属明白什么最重要，个人目标与组织目标的合二为一。我们所做的管理如果不能让下属明白，那便是无用功，无效的管理。只有先让下属明确什么是现阶段最重要的，才能让他们找到工作的目标，而管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起工作，共同实现组织目标，因此管理的重点不是找能够胜任工作的人，而是让现有的人能胜任工作，这才是一个的管理者必备技能，胜任工作的根本就是听得懂你在说什么让我怎么做，所以下达任务就必须让员工十分的明确。
《卓有成效的管理者》读后感(4篇)
《卓有成效的管理者》读后感（精选4篇）《卓有成效的管理者》读后感1
《卓有成效的管理者》读后感2 《卓有成效的管理者》是被誉为“现代管理学之父”的彼得・德鲁克的最有影响力的代表作之一，主要讲述管理者自己工作的有效性如何决定着一个现代组织的命运。该书是领导力领域的奠基之作，是世界上众多企业管理者的必读书籍。
《卓有成效的管理者》读后感3
髓，也是企业生命的精髓里如痴如醉，流连忘返。 ——陈春花 德鲁克先生对于管理领域的贡献不需要再做注释，但需要强调，对于中国的管理者来说，其价值更加宏大。一直以来，我们在管理中耗费了极大的精力, 作出了极大的努力，但成效却不尽如人意。那些理论都是对的、也是真的，问题在于对管理的理解，我们自己只对了一半。 管理负有使命与潜能 管理最为重要的作用，是把人们联系在一起共同实现目标。管理具备的潜在的优势：使单个人做不到的变成做得到。通过分工，取长补短，取得比个人所能取得的效果之和大得多的整体效应，它超越个人的生命而持续不断的发展。因此，提高组织整体力量就成为管理中永恒的主题之一。如果是这样的话，管理者们承担着一个重要的使命：提升整体的力量，延续个体的生命。 你是传统管理者吗？ 德鲁克先生告诉我们传统管理者与有效管理者是有区别的。在德鲁克先生看来，传统的管理者专注于繁琐的事务中，只是关心发生的事，这些管理者所有的时间都在处理别人的事情上。换言之，传统管理者的时间属于别人。第二个特征：身处什么岗位，就用什么样的思维方式来看待问题，导致部门之间的不合作，导致“屁股指挥脑袋”的管理状态出现，更不知道整个系统所需要的条件是什么。第三：传统管理者专注于事物，忽略了人的培养，总是认为没有能够成长起来的人，下属总是不能很好完成任务。 以德鲁克先生的描述来观察，我发现大部分管理者是传统管理者特征，这正是我们管理效率不够好的'主要原因。那么，有效的管理者是怎样的？对德鲁克先生观点的理解，转变我自己的语言提炼为：有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。 管理者的真正价值 喜欢德鲁克先生对于管理者的一个描述：管理者就是贡献价值。他给管理者定义：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。”这是管理者的价值所在，如果管理者只是自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够称之为管理者。
读陈春花《新格局下的长期主义》后的观后感
读陈春花《新格局下的长期主义》后的观 后感 陈春华对高效会议管理五项原则的感悟 陈春华对高效会议管理五项原则的感悟，就是把理论变成常识。管理是一种实践，其本质不在“知”，而在于“行”；它的验证不是在逻辑上，而是在结果上；这是成就。管理本身就是处理人与物、人与资源的关系，而事物或资源是由人驱动的，所以管理的核心价值就是激活人，人与事、人与资源结合起来。 , 最大化输出。 《管理精髓陈春华管理丛书》pdf下载在线阅读全文，求百度网盘云资源 读后感悟（请进写文大师） 感觉是阅读读完一本书或一篇文章，或读一段话，或读 几句名言，写出的文章是带着具体的感受和启示。所谓“情”，可以是从书中学到的真理或精妙的思想，可以是书内容所激发的思考和联想，可以是阅读所激发的决心和理想，也可以是对书中某些丑陋现象的攻击。社会。读后感的表达灵活多样，基本属于议论文的范畴，但写法不同于一般议论文，因为必须以读后感为基础。要写出好的读后感、洞察力、情感、新颖性，必须注意以下几点： 首先，读好原文。“读后感”的“感”是由“读”引起的。“读”是“感”的基础。临读的话，可能连原著的内容都没有把握，怎么会有“感觉”呢？如果你从表面上看，你肯定感觉不到它。唯有细读，才能感悟，深切感受。如果您正在阅读一篇议论文，
请弄清楚它的论点（观点和主张），或批评任何误解，想想是什么启发了您，并弄清楚论点和结论是什么。如果是叙事，就要弄清楚它的主要情节，几个人物，他们之间是什么关系，故事发生在哪一年、哪一个月。作品所涉及的社会背景，也需要明确人物表现出什么样的精神品质，反映了什么样的社会现象，作者表达了什么样的思想感情，作品的哪些章节让人感动，为什么印象深刻等等。 其次，排列好感度。只要你仔细阅读原著，一篇文章可以有多种写法。如果对原文的中心感触很深，可以把它写成读后感。如果对原作的其他内容感触很深，也可以把它写成读后感。如果你对个别句子有深刻的感受，你也可以把它写成阅读的感觉。总之，只要是原著的内容，只要对它有感觉，都可以写成读后感。 第三、选择正确的感应点。一篇文章可以列出很多兴趣点，但是一篇文章看完后只能讨论一个中心，而且一定不能包罗万象，所以接下来就是筛选比较这几个点，找出最深的感受和最新的角度。现实中最贴切的一点，自己写的感觉顺滑，读后感的中心点，再议论写。 第四、叙述要简短。既然读后的感觉是由阅读引起的，那么引起“感觉”的事实应该在文章中描述，有时也应该描述一些我自己联想到的案例。总之，读后感中少不了“旁白”。但它不同于叙事文本中对“叙述”的要求。叙事散文中的“叙事”强调具体、形象、生动，而读后感中的“叙事”则讲究简洁明了。初学者写读后引用原文的普遍问题是描述不简短，实际上变成了释义。这主要是因为作者还没有掌握要引述部分的精神和要点，所以不够简洁。简明扼要，不言而喻，简也形容。
陈春花老师的新作：《共识》读后感
陈春花老师的新作：《共识》读后感 《共识》读后感陈春花是我觉得真正言之有物的管理大家之一，读了几部她的书，时有共鸣，感触颇深。（其他还有德鲁克、波特、高德拉特、余世维）用了一天时间看完陈春花老师的新作《共识》，是她在新希望六和担任联席董事长及ceo任期三年间的9封公开信。从2013年到2016年，可以看到陈老师推动公司改变的艰辛历程和硕果。书中的主题就是“改变”，也是陈老师同时出版的另一本书的名字。唯一不变的，就是改变。目标在变，业务在变，组织结构在变，技术在变，模式在变，同样对人、对干部的要求也在变。要能够看到趋势、顺应趋势，作出改变，才能够推动组织发展。作出改变，这是我读到的共识，是陈春花作为董事长对公司所有人的要求。改变不是目的，是手段。改变是做出来的，不是想出来的，也不是说出来的。由此牵引出三个词：目标、行动、责任。看到趋势，就会明确目标。目标不是基于现有的基础、核心能力、方式方法等提出，而是由顾客的需求提出，去更好的满足顾客需求，才是制定目标的根出发点。明确目标，就要行动。不要反复调研、论证、测试，要一门心思坚定不移的去做，去执行，去创新。安于现状、证明自己正确的诸多行为，不过是懒惰和抵触的表现。行动带来责任。推
诿、退缩都是不负责任，用个例阻挡新事物的应用、不愿意改变，还是不负责任。不负责任的人，就不要呆在负责任的岗位上。而坚定的行动者，必然会受到组织给予的更多更大的责任。目标明确、勇于执行、敢于担当，才会推动组织发展，这样的人，才是组织的财富。组织中的中流砥柱，必然会认清改变的重要性，适应环境的变化和新的趋势，达成共识，不停的改变，才能够使组织发展、个人成长。▼感谢阅读、评论、分享！感谢关注头条号“常乐之家”！
协同共生读后感
协同共生读后感 《协同》唯有协同才能共生 动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。——彼得.德鲁克 未来已来，数字化时代下，企业必须自建或者加入一个“共生系统”，找到不可或缺的位置。通过协同管理内破“部门墙”、外拓“企业边界”，使得内外系统整体效率化，以赢得未来。 管理的目的之一是提升效率，从根本意义上是解决效率的问题。管理演变的第一个阶段是科学管理阶段，代表人物是泰勒，这个阶段解决的问题是如何使劳动效率最大化；第二个阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，这个阶段解决的问题是如何使组织效率最大化；第三个阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，这个阶段解决的问题是如何使人的效率最大化。 这本书由数字化时代中国企业组织管理的引领者陈春花教授和中国人民大学商学院博士朱丽共同编写而成，阐释了当今提升组织效率、获得高绩效的根本方法——协同。 效率来自协同而非分工，组织管理从“分”转向“合”。 《协同》 Notes： 1.Smart Creatives不需要管理者进行管理，只需要组织营造氛围。 2.人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人。 3.组织的有效性，取决于其成员是否具有“一致性的行为”。
4.组织协同的内核在于信任，而信任培养是一个长期且缓慢的过程。需要我们主动和上司交流，这样就可以带来双方信息对称，信息对称后才有机会建立信任。其次，要把自己的期待告诉自己的上司，期待是一个什么样的工作状态，以及请求上司回馈和帮助你的事情；同时也要了解上司的期待。最后一点是最重要的，要发挥彼此的长处。 5.我们的一生，就其形式而言，不过就是由大量的行为习惯、情感习惯、理性习惯堆砌而成的。这些习惯有体系地将我们的幸福与悲伤组织起来，令我们无法抗拒地走向各自的命运，无论这命运结果如何。 6.懂得欣赏。哲学家詹姆士说，人类本质中最殷切的要求是渴望
《共生》读后感、书评、读书笔记
《共生》读后感 ——xxx 现在全球新冠病毒还在蔓延，但是疫情的结束只是个时间问题，现在是企业针对疫情后时代的社会变革，制定战略和果断行动的时候了。很多公司在谈疫情后用工策略，也有更多的政府和企业家在谈内循环，这样一种情况下，先进的管理理念和指导思想就显得弥足珍贵了。 《共生》这本书，作者融合了他对组织变革的新思考。作者在书中表达，未来的不确定性既是组织的挑战，也是组织的机遇，驾驭不确定性成为组织管理的核心，而路径和方法就是构建“共生型组织”。全书首先对企业面临的挑战进行分析，说明协同共生的必要性；其次，阐述了何为共生型组织，并且通过共生型组织组织的四重境界描述，介绍企业如何去构建共生型组织。 在如今高速发展的信息化社会，任何事物都在持续的变化。纵观当今高速发展的企业都是在不断的拥抱变化。如今，任何一个组织、企业，想要一劳永逸的永远独霸天下，已几乎不可能。各种跨界行为，不断的有降维打击，轻松的打劫原有行业里的巨头。如BAT可以靠着庞大的体系，扶持起代理人对整个新兴市场完成清盘，打车，快车，共享单车，莫不如此。ATM机，线下网点，运钞体系，点钞能力的员工，百万级别的柜员，原本引以为傲的整个体系，突然被发现在未
来是完全不需要的。 今天企业面临的挑战是什么？持续的不确定性、无法判断的未来，以及万物互联所带来的更透彻的影响——组织绩效的影响因素由内部转向了外部，任何一家企业都无法独立存在，除非它能够把自己融入一个系统、一个共生结构中。 北大国家发展研究院教授陈春花提出继金字塔形组织向学习型组织转变之后，未来的组织模式将会朝着“共生型组织”进化。这是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，共生网络中的成员互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而实现单个组织无法实现的高水平发展。本书详细阐述了何为共生型组织，并且通过解析共生型组织的四重境界，回答了如何构建共生型组织，旨在帮助读者以全新的视角面对当下的挑战，并学会以新的组织管理逻辑来激活组织和个体。 通过学习陈春花教授、赵海然主任关于共生型组织的这本书，我进一步体会到达成共识、团结协作是企业实现稳健、高效、成长的重要前提。文章中提到共生型组织有四重境界，即：“共同信仰”“顾客主义”“技术穿透”和“‘无我’领导”。四重境界中，前两重境界的着力点是组织各成员间精诚合作、有效沟通、企业价值观统一；第三重境界是客观科技发展的必然结果；第四重境界是精神和物质双重结合的理想状态。就企业工作来讲，做到有效沟通、精诚合作能够在很大程度
《价值共生》读书笔记(优秀5篇)
《价值共生》读书笔记(优秀5篇) 《价值共生》读书笔记篇1 《价值共生》读书笔记 在阅读《价值共生》这本书的过程中，我深感其独特的观点和深入的见解。这本书由华为公司的前商业总裁任正非所著，其主题聚焦于探讨企业如何在竞争激烈的市场环境中实现可持续发展。 本书的主要内容可以分为三个部分。首先，作者强调了企业的核心价值观和使命对于企业长期发展的重要性。他认为，一个企业的核心价值观决定了其对待员工、客户、合作伙伴和社会的态度，是企业文化的核心。其次，作者阐述了企业如何通过构建良好的内部生态系统和优化组织结构来提高效率。最后，作者提出了企业如何与外部环境和谐共生，实现可持续发展的理念。 在阅读过程中，我特别关注了作者对于企业内外部生态系统的理解。他强调，企业不仅要关注自身的利益，还要关注与合作伙伴、客户和社会的共生关系。这种共生关系不仅有利于企业的长期发展，也有利于整个社会的繁荣。这种理念对于我来说是全新的，也让我重新审视了企业与市场、社会的关系。 在比较与参照其他书籍时，我发现《价值共生》的观点独特且实用。例如，与《原则》相比，《价值共生》更注重实践操作，作者提出的观点和建议都具有很强的可操作性。而与《竞争战略》相比，《价值共生》更强调企业的核心价值观和内部生态系统的构建，这对于那些希望在复杂市场环境中脱颖而出的企业来说尤为重要。 总的来说，《价值共生》是一本值得一读的好书。它不仅提供了深入的企业管理理念，也提出了实用的操作建议。我相信，无论是企业家还是经理人，都能从这本书中获得启示和帮助。
《价值共生》读书笔记篇2 《价值共生》读书笔记 我近期阅读了陈春花老师的《价值共生：企业与环境》一书，并对其中的理论和实践产生了深刻的理解和认识。这本书不仅为我提供了全新的视角去看待企业与环境的关系，还为我提供了许多如何在复杂环境中创造价值的策略和方法。 阅读过程中，我深深地被陈春花老师的观点所吸引。她强调了企业与环境之间的共生关系，这种关系并非简单的依存关系，而是一种互相促进、互相影响的关系。这种理解使我认识到，企业不应该仅仅关注自身的利益，还应该关注与环境的互动和共生。 书中的一些关键点，如“价值共生的核心理念是创造价值”、“价值共生是长期主义、以人为本、以客户为中心的”等，对我产生了很大的启发。我意识到，企业应该始终以客户为中心，创造真正有价值的产品和服务，而不是仅仅追求短期的经济利益。 此外，书中还提到了许多实践方法，如“建立共生模式”、“构建共生网络”等。这些方法不仅易于理解，而且具有很强的操作性。我按照书中的建议进行了一些实践，如优化供应链管理、提高客户满意度等，这些实践都取得了良好的效果。 然而，我也意识到书中的一些局限性。例如，陈春花老师在书中更多地强调了企业的社会责任和可持续性发展，但并没有深入探讨如何在多元化的环境中实现共生的策略和方法。这为我在未来的研究中提供了一个新的方向。 总的来说，《价值共生》是一本很好的书，它为我提供了许多有关如何在复杂环境中创造价值的策略和方法。我强烈推荐其他企业家和经理人也阅读这本书，相信它会给你带来很多启发和思考。
《激活组织》读后感3篇
《激活组织》读后感3篇 今天管理者的核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不肯定性的能力。本站为大家整理的相干的《激活组织》读后感供大家参考选择。《激活组织》读后感篇1陈春花教授论述了这个变化莫测的时期，企业如何应对经营环境的不肯定性，结合了华为、阿里巴巴、小米等先进企业案例,从理论延伸到实践，给我们讲了绘声绘色的“1堂课”。 每一个行业都有生命周期，优秀的企业总是能够面向未来，提早布局，寻觅变化和未来的机会，发现可延续增长的路径。这就要求企业有增长型思惟和管理不肯定性的能力，这些不肯定性带来挑战的同时也带来机遇。 书中提到组织需要驾驭不肯定性，而组织成员具有延续创造力是根本解决之道。组织在生存和发展的进程中，在不断地进化，来应对或转化不肯定性的风险。个体作为组织的基础，个体核心竞争力的融会就是组织的核心竞争力。因此，作为依附组织的个体来讲，只有不进行学习和创新，才能和组织1起成长。 如何激活组织成员的创造力，正是本书的核心观点，书中有1半的内容都是实践的精华，作者指点我们从7个方面作出根本性的改变：结构、文化、鼓励、工作习惯、绩效检验、价值共同体和领导者角色。这7个方面的内容包括了很多前沿的管理理念和方式，结合我公司的实际情况，我对其中“结构”变革方面有以下3点感悟。 第1、消除结构障碍的方式 陈教授提到激活组织的第1个方面就是打破内部平衡，我们1直学习到的公司组织结构有职能、矩阵制、事业部制等，但这些都
是按职能划分不同部门组成的垂直型组织结构情势，这会造成重复管理本钱高、职能部门员参与业务程度低，如此公司虽然有明确的分工，但是缺少协同力。 管理大师德鲁克说过“未来的组织，是有组织无结构的。”实现这个目标的重要工作就是以任务团队结构取代层次结构，依照顾客的需要而不是依照只能进行组织，从而构成以工作小组、团队为基本单元的组织结构，强化组织对客户需求情况的反应速度，适应变革的延续性。作者举了韩都衣舍的案例，该企业内部组织体系不再是层级结构，而是小组结构，让每个小组从设计开始，可全程对终究价值负责，让组织可以根据客户需求和市场变化重组组织要素。这类划分小单元、责权利统1的方式，更有益于激活每一个团队的战役力。 团体公司采取的也是直线职能型组织结构，这类组织结构的优点是既保证了集中统1的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点主要是各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效力不高，增加管理本钱。同时，职能部门缺少弹性，对环境变化的反应迟钝。 职能部门在每一年做预算的时候，就体现了工作重复的问题，子分公司需要给人力资源、经济运行部、财务部、研发中心分别提供各口径的预算，数据既有交叉重复，报送时间的前后顺序也存在矛盾。因此，这项工作应当由1个小业务单元完成，可每一年从各部门选取1名员工，组成预算管理小组，只下发1套统1的表格。子分公司先填报表格中业务口径预算，预算小组成员审核终了后，通知子分公司可以开始填制财务预算，整体编制完成后，预算项目小组终究审核汇总，如此，这套表格涵盖业务口径和财务口径预算，便于后期跟踪分析。