组织行为学在人力资源管理中的地位

六大模块为：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。各大模块不可分割，要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。

一、组织行为学与人力资源管理的相互关联

1.人力资源管理的概念及其职能

人力资源管理的概念不同的学者有不同的解释。加里·德斯勒认为：人力资源管理是指获取人员、培训员工、评价绩效和给付报酬的过程，同时也关注劳资关系、工作案例以及公平事务。随着人力资源管理的研究与发展，其内涵与外延都发生了变化，分为宏观和微观两个层次。宏观人力资源管理是指政府对整个社会的一项重要管理职能，微观人力资源管理是指对组织内部人力资源的管理。

本文认为，人力资源管理是指组织以人为中心开展的一系列管理活动，其目的是要把组织所需要的人力资源吸引到组织中来，将他们保留在组织之中，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，以便充分发挥他们的积极作用，为实现组织的目标服务。

我国的大多数学者认为，人力资源管理主要包括六大职能，即工作分析、招聘与配置、绩效管理、薪酬管理、培训管理、劳动关系。工作分析主要解决工作内容、工作流程、工作方式以及对员工任职资格的要求等问题；招聘与配置主要解决如何选人、用人及人职匹配等问题；绩效管理解决如何评价与提升绩效，实现组织目标等问题；薪酬管理解决如何结合员工的绩效，给予有效激励等问题；培训管理则根据员工素质与工作的要求实施培训，来提升员工能力；劳动关系则主要协调员工与管理者的关系，保障双方的权益。

2．组织行为学的概念及含义

组织行为学的概念也因其是一门新兴学科而存在众多的观点。我国学者张德的定义为：研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。

这个定义有三层含义：第一，组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性；第二，组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律；第三，组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高预测、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。

3．两者之间的相互关联

第一，研究对象相同。人力资源管理是以组织内的员工为中心展开的管理活动，而组织行为学的研究对象则是人的心理和行为的规律，显然，对于组织中的人的心理与行为规律的研究有助于对人力的管理。第二，研究范围相同。无论是对于组织内的员工的管理还是对于组织中的人的心理与行为规律的研究，其研究范围都同属于某一既定组织。第三，研究目的相同。通过人力资源的管理来充分调动员工的积极性，开发员工的潜能，实现组织目标，提高组织绩效；同样，组织行为学通过掌握组织中人的心理和行为的规律性来提高预测、指导、控制人的行为的能力，采取相应的措施以实现组织预期的目标，提升组织运行的效率。

二、组织行为学与人力资源管理六大职能的联系

1.工作分析

随着组织规模的扩大，就需要把组织的目标和任务分解成各层次、部门、职位的工作，委托一定的群体、个人按照相应的规则去完成，从而形成组织的分工体系。通过专业化和分工是提高组织运行效率的有效途径之一，而专业化和分工就形成了组织的内部层级结构，而组织结构的设计属于组织行为学的范畴。

工作分析则是通过一系列科学的方法，把某一职位所承担的工作任务、职责和职权以及该职位对员工的任职资格要求弄明白的过程。它既要明确工作所包含的任务、职责和职权，又要明确工作承担者成功地完成工作所需的技能、知识、能力和其他素质要求。

一方面，在进行工作分析之前，首先要确定组织的基本结构，明确组织设立的所有部门、各级管理者的职位名称、各部门的负责人，指明组织内上下级的隶属关系和责任关系，明确每位员工自己的职位在组织中的地位。从这一点上来讲，组织结构的设计是工作分析的基础与依据，而工作分析是对组织结构中每一个职位具体要求的细化。

另一方面，我们从组织设计的步骤图（图1所示）中可以看出，工作分析既是组织设计的起点与基础，又是实现组织结构演变的依据。根据工作分析的结果对组织内现有的职位进行盘点，然后根据目标一致和效率优先的原则，把工作进行划分，从这一点来看，工作分析又是组织设计的起点与基础。另外，组织的运行也是对内外部环境相适应的过程，在组织运行中，必然暴露出许多矛盾和问题，也会获得有益的经验与信息，而工作分析可以作为组织运行的反馈信息，促使组织领导者重新审视原有的组织设计，并进行相应的修改，因此，工作分析又是实现组织适应环境不断演变的依据。

图1组织设计步骤图

2.招聘与配置

招聘与配置对组织的使命就在于“让最适合的人在最恰当的时间位于最合适的职位为组织作出最大的贡献”，实现人、职位、组织三者的最适匹配。

组织行为学中对于个体心理与个体行为的研究恰恰为组织的招聘与配置提供现实的依据。组织行为学中对于人的需要、动机、行为之间的因果关系的研究，对人的价值观、知觉、态度、人格、能力、兴趣、意志、情感等心理因素的考察为招聘者选择合适的人放在合适的位置上提供了可行的解决之道。比较著名的如：美国波士顿大学教授帕森斯提出的特质-因素理论、美国职业指导专家霍兰德提出的人格类型理论、气质差异与职业匹配理论以及性格差异与职业匹配理论等。

3．绩效管理

人力资源管理中绩效管理与组织行为之间的关系可以从两个方面来理解：

一方面，需要对组织运行一段时期内任务完成的数量、质量、效率及赢利情况进行检查，出现的偏差需要及时反馈、调整及改善，侧重于对组织结

构、组织文化、群体内行为、群体间的行为、领导行为以及组织行为的考察与矫正，促进组织绩效的提高与改善。

另一方面，组织绩效实现是建立在员工个人绩效实现的基础上，但是员工个人绩效的实现并不一定保证组织绩效的实现。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作职位以及每一名员工的时候，员工个人绩效的达成才是组织绩效实现的前提。因此，在这一层面上又需要对组织中的个体——即员工行为进行绩效的考核与改善，以提高员工个人的绩效，最终达成组织绩效的提高。

4.薪酬管理

从组织层面，薪酬管理的首要功能表现在它的激励性。薪酬是对员工工作绩效的一种评价，反映员工工作数量和质量的状况。员工为了提高生活水平，需要不断地全面提高自身素质，以求能够提供数量最多、质量更高的劳动，从而获得更多的薪酬。因此，可以充分借鉴组织行为学中的各种激励理论对薪酬进行设计，如马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、弗隆的期望理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论、麦克利兰的需要理论等，灵活运用以提高个人工作绩效，从而提高组织绩效。

而从薪酬管理层面，薪酬管理又是协调组织关系的“润滑剂”。一方面，通过薪酬水平的变动，可以将组织目标和管理者的意图传递给员工，促使个体行为与组织行为融合，协调员工与组织之间的关系；另一方面，通过合理的薪酬差别和结构，化解员工之间的矛盾，协调员工间人际关系。薪酬管理可以促进组织的良性运转。

5.培训管理

我们知道，无论从宏观还是微观层面，文化因素都对组织行为具有重要影响和巨大的意义。组织文化是组织成员在价值观上的共识和行为的习惯上的一致，它贯穿于组织的全部活动，影响组织的全部工作，决定组织中全体成员的精神面貌以及整个组织的素质、行为和竞争能力。员工只有真正对组织产生强烈的认同感和归属意识后，其能力和潜能才能得到真正充分地发挥，进而表现为工作绩效的提高。通过培训，能够增强员工对组织的规则和理念的理解，改进员工的工作态度，提高和增进员工对组织的认同感和归属感，使具有不同价值观、信念、不同工作作风及习惯的人和谐地统一在组织之内。从这一意义上来讲，培训对组织文化的建设、推广起到贯彻与落实的作用。

6.员工关系管理

员工关系管理可以理解为一个过程，在这个过程当中，组织通过一个完整的员工关系管理体系，并将“以人为本”的观念贯彻到这个体系的运作当中，从而实现员工与企业、员工与员工之间关系的协调，引导建立积极向上的工作环境。从表面上看，员工关系管理包括：劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、企业文化建设以及员工关系管理培训等内容，但从深层上看，员工关系管理注重员工心理方面的健康和人际关系的和谐，提供的是一种“无形服务”，体现了企业对员工的精神关怀，是“人性化管理”的真正表现。

组织在员工关系管理方面是否实行了人性化管理，员工关系是否健康、和谐，可以通过组织行为学中对员工工作满意度、工作投入、组织承诺、心理契约和组织公民行为等相关因素的测量来反映、了解员工对工作和组织的态度，提高管理工作的有效性。

在组织行为学的研究中，这五种态度是相关的，但也有明显的区别。工作满意度、工作投入集中于员工对工作的态度，相对于工作满意度而言，工作投入体现了更多的积极性和主动性；而组织承诺、心理契约和组织公民行为则集中于员工对整个组织及其目标的认同和态度。高工作投入、高工作满意度意味着一个人对特定工作的认同，而高组织承诺、高心理契约与高组织公民行为则意味着一个人对所在组织的认同。

组织行为学与人力资源管理本来就是管理学专业体系的两大专业课程，把两者完全孤立地进行研究与学习显然违背了该专业体系设计的初衷，但将人力资源管理的六大职能与组织行为学中的一些理论、观点进行联想却是本文的初次尝试，是对两门学科的交叉点所进行的分析与思考。