人力资源管理概论期末复习题

第一章、导论

一、核心能力的基本特征：价值性、独特性、难模仿性、组织化

二、核心能力的界定：

组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。

三、人力资源的构成

（一）人力资源数量构成

1、适龄就业人口

2、未成年劳动者或未成年就业人口

3、老年劳动者或老年就业人口

4、求业人口或待业人口

5、求学人口

6、从事家务劳动人口

7、军队服役人口 8、其他人口

人口总量=人口基数X[1+(出生率-死亡率）]

四、人力资源相关概念

1、人力资源是指个体所具的知识、技能及能力

2、人力资本——是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因决定的，另一种能力是后天获得的，由个人努力经过学习而形成。

3、人力资源与人力资本的区别与联系

联系：产生的基础——人

研究的对象——人的脑力和体力

人力资源理论以人力资本理论为基础；

人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；

人力资源经济活动及其收益的核算以人力资本理论为基础；

都是将人力作为经济增长和经济发展的要素进行研究

五、HR的特性（从人力资源的形成与发展角度）

1、生成过程的时代性

2、组织过程的社会性

3、开发对象的能动性与梯次性

4、使用过程的时效性与增值性（ps:闲置过程的消耗性）

5、开发过程的再生性

六、HRM概念的界定：

（始终围绕如何充分开发HR这一核心目标开展活动）

简单地说就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。

七、目前企业的现状：我国企业的HRM尚处于由传统的人事管理向现

代HRM过度的阶段。

HR的主要功能：识人、选人、育人、留人、用人

八、人力管理与人力资源管理的区别

第二章、工作分析（HRM的基础）

一、工作分析的含义：又称职位分析或职务分析。是指系统全面地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。

二、工作分析方法：

（一）观察法：对实际工作过程直接观察、抽取工作样本或者观察岗位操作片断，以及间接记录工作活动（如录像）。

优点：与依赖于岗位在职者的描述相比，可以更深入了解岗位职责。缺点：无法观察岗位上的精神活动（如管理者的决策、创新），不可

能深入到岗位所有重要的方面进行观察，尤其是那些重要但不经常出现的操作活动等。

（二）访谈法：与岗位任职者、上司、下属、顾客及相关联系人进行面对面的谈话。

优点：1、运用面广，能够简单迅速收集多方面的工作分析资料

2、可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；

3、可以了解到观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题；

4、可控性强，效率高。

缺点：1、要有专门的技巧，工作分析人员需要受过专门训练

2、比较费口才费时间，工作成本较高；

3、收集到的信息往往被扭曲甚至失真；

4、易被员工认为是对他工作业绩的考核或是薪酬调整的依据，

所以会夸大或弱化某些职责。

（三）问卷调查法：使用结构化的问卷要求任职者和他们的主管以书面形式记录有关工作分析的信息

优点：1、费用低、速度快、节省时间；

2、调查范围广，可用于多种目的、多样用途的职务分析；

3、调查样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况；

4、调查资料可以数量化，由计算机进行数据处理。

缺点:1、设计理想的调查表要花费较多时间、人力、物力，费用成本

高；2、在问卷使用之前还需要进行测试以了解员工理解问卷中问题的情况，为避免误解，还需要工作分析人员亲自演示和说明，降低工作效率；3、填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流和沟通，会影响质量。

三、工作说明书

（一）工作描述的核心内容：1、工作标识 2、工作概要

3、工作职责

4、工作联系

（二）工作规范的内容：

1、所学的专业

2、学历水平

3、资格证书

4、工作的经验

5、必要的知识和能力

6、身体状况

第三章、胜任素质模型

一、胜任素质模型的基本概念：

1、胜任素质，又称胜任特征，是指某些特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识和技能等能够测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征。

2、胜任素质模型，是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任素质的总和。胜任素质模型反映了在既定工作中影响个体成功的重要的知识、技能和行为。

（构建）二、关键事件访谈法（CIT）的含义：通过对绩优员工和一般员工的访谈,获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。

CIT与传统访谈以及基于工作分析访谈法的比较

三、胜任素质模型在招聘甄选中的应用：

两种招聘甄选方法的比较

第四章、人力资源规划

一、人力资源规划：人力资源规划是指组织为有效利用人力资源和实现组织及个人的发展目标而进行的，有关未来人力资源供求预测以及综合平衡的各种活动。

二、人力资源规划的内容：（具体表现）总体规划与各项业务规划

三、人力资源规划的程序：1、调查分析 2、预测供需

3、制定规划

4、实施评估

四、人力资源预测方法

（一）人力资源需求预测的概念：是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。

（二）人力资源需求预测的方法：

1、经验预测法（主观判断法）：最为简单的一种方法

（1）主要用于短期的预测，并且适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。

（2）缺点：凭借经验来进行，预测的准确性较低，可信性较差。2、德尔菲法（专家评估法）

（1）定义：这种方法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法。（2）特点：

a.吸取和综合众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；

b.采取“背靠背”的方式来进行，使专家可以独立地作出判断，避免了从众行为；

c.采取多轮预测的方式，最终专家意见趋于一致，具有较高的准确性。

3、回归分析法

一元回归分析：Y= a + bX ，

22)()()(∑∑∑∑∑--=x x n y x xy n b

即a=_y-bx_（保留小数点后两位）

5、比率分析法/工作负荷法：

（1） 未来每年所需员工数=未来每年工作总量/每年每位员工所能

完成的工作量=未来每年的总工作时数/每年每位员工工作时数

（2）如果考虑到生产未来率的变化，计算公式可作如下修改：

所需的人力资源=未来的业务量/目前人均的生产效率×（1+生产效率

的变化率）

（3）一年标准工作天数：365-52X2-11=250 （8个小时）

（三）人力资源供给预测的概念：是预测在某一未来时期，组织内部

所能供应的（或经有关培训可能补充的）以及外部劳动力市场所提供

的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人

员需求。包括内部供给和外部供给两方面。

（四）人力资源供给预测的方法：

1、定性分析法

（1）技能清单法 （2）人员替代法 （3）人力资源“水池”模型

2、定量分析法：马尔科夫模型 (p97)

马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上（一般为1年）各类人员分

布状况的一种动态预测技术

横表 在下面+2行（1、预测供给2、净需求{初始-预测供给}）

纵向在右边+两列

四、人力资源规划的最终目的：实现人力资源供给和需求的平衡

第五章、招聘与配置

一、员工招聘（基础工作：人力资源规划和工作分析）

（一）含义：是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求,从组织内部和外部吸收人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等内容。

广义：招聘=招募，甄选+聘用

狭义：招聘=招募

（二）员工招聘的目的与意义(对企业＋对人力资源管理)

1、树立企业形象，提高企业知名度（企业形象宣传)

2、招聘是HRM工作的重要内容，有助于员工充分发挥自身能力，降低在合同期内离开组织的可能性，降低HRM成本

（前提：薪酬体系保证：培训评估途径：绩效考核）

3、是企业履行社会义务的过程，是企业获取HR的重要手段，招聘决定了企业能否吸纳到合适的人才

二、员工招聘渠道

需要保持稳定的组织——中层管理人员内部选拔

需要引入新风格的组织——外部招聘较为适宜

1、内部招聘的方法

（1）工作公告法——最常用的内部招募方法

（空缺职务的名称、工作职责、薪水、工作时间、必要的资格条件）

（2）档案记录法——通过资料档案确定符合空缺职位要求的人员。（很多企业建立起了人力资源信息系统，对员工的个人信息进行动态化和规范化的管理，提高了工作效率。）

（3）推荐法

2、外部招聘的方法

（1）广告招聘：目前运用最为广泛的人员招聘方式。

①广告媒体的选择——报纸、电视、网站、杂志

②广告形式与内容的设计：a.“形象效应”

b.一般应满足“AIDA”原则

（2）校园招聘：初始岗位的重要来源

A.大学毕业生具有文化易塑性

B.目前来看，大学毕业生是最具发展潜质的人员群体

（3）猎头公司（中高级人才）：有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高

特点：“三高”——成功率、素质、费用

（4）网络招聘（中高级人才）：

优点：a.信息量大、成本低、覆盖面广 b.信息反馈快

C.不受时间、空间的限制 d.时效较长

缺点:a.个人资料有时缺乏真实性，有虚假信息和无用信息

b.欠缺面对面沟通，互动性较差

C.收到的求职材料多，筛选困难

招聘渠道选择

三、人才测评技术

（一）人才测评的含义：是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。

要点：1、人才测评的具体对象不是抽象的人,而是作为个体存在的人

2、人才测评的方法即人才测量与人才评价；

3、人才测评的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，

从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。（二）目前流行的人才测评技术

1、人格测试（关于气质的一些知识）

含义:气质是人的个性心理特征之一，它是指在人的认识、情感、言语、行动中，心理活动发生时力量的强弱、变化的快慢和均衡程度等稳定的动力特征。

四种气质类型的特点：

（1）胆汁质(兴奋型)

a.特征：好冲动、情感发生快、强烈而持久，动作迅速而强烈，对自己的言行不能控制，反应速度快，但不灵活。

b.表现：在情绪上,易受感动，情感一旦发生就很强烈，久久不能平静，易同人们发脾气，性情暴躁、易怒，情绪不能自制。在行为上,积极参加各种活动，有创新精神、工作积极，遇到困难时能以极大毅力去克服困难。

c.评价：优点是有毅力、积极热情、有独创型。不良表现是缺乏自制性、粗暴和急躁、易生气、易激动。

这类型的人要注意在耐心、沉着和自制力等方面的心理修养。（2）多血质(活泼型)

a.特征：情绪不稳定、情感的发生迅速而易变，思维语言迅速而敏捷、活泼好动。

b.表现：在情绪反应上表现为快而多变，但不强烈，情感体验不深，但很敏感；在行为方面表现为活泼好动、机敏、爱参加各种活动，但常常有始无终。

c.评价该类型的人适应性强、善于交际，待人热情，学习上领会问题快。但也表现出轻率、不忠诚等。

该类型的人要注意在刻苦钻研、有始有终、严格要求等方面的心理修养。

（3）粘液质(安静型)

a.特征：性情沉静，情感发生缓慢而微弱，不外露、动作迟缓、易抑制、沉默寡言。

b.表现：在情绪方面：表现为沉着、平静、迟缓、心境平稳、不易激动，很少发脾气、情感很少外露；在行为方面：表现为沉默寡言、面部表情单一，胸怀宽广，不计小事，能委曲求全，自制力强，活动中表现为有条有理、深思熟虑、坚韧不拔。

c.评价：这种人容易形成勤勉、实事求是的精神，坚韧性等特征，但也可能发展如萎靡、迟钝、消极、怠惰等不良品质。

（4）抑郁质(抑郁型)

a.特征:性情脆弱、情感发生缓慢而持久，动作迟钝、柔弱易倦。

b.表现:具有这种类型特征的人在情绪方面表现为情感不易老化，比较平静，不易动情。情感脆弱、易神经过敏，容易变得孤僻;在行为方面表现为动作迟缓。胆小、不喜欢抛头露面，反应迟钝。

c.评价:这种人易形成伤感、沮丧、忧郁、深沉、悲观等不良心理特征。

2、面试：是一种运用范围广泛、方法灵活、收集信息量大、简便且技巧性很强的人员素质测评技术。

（1）结构化面试：根据规定好的问题清单进行提问并作规范的记录（2）非结构化面试：没有规定的问题和格式，面试者根据情况临场发问。

（3）压力面试：有意给应试者施加压力，以观察应试者在压力下的

反应。

三种面试方法之比较

2、评价中心技术（适用对象：中高级的管理人员遴选）

概念：评价中心是基于多种信息来源对个体行为进行的标准化的评估。它使用多种测评技术，通过多名经过训练的评价者对个体在特定的测评情境表现出的行为做出评价，评价者将各自的评价结果集中在一起进行讨论，已达成一致或用统计方法对评价结果进行汇总，得到对求职者行为表现的综合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或变量来进行的。

常用方法：1、文件筐测试 2、无领导小组讨论

3、角色扮演

4、案例分析

第六章、培训与开发

一、人力资源培训含义：是指贯穿于个人、家庭、组织及社会系统的,围绕社会成员的劳动技能、生理素质、心智水平、道德修养等,为实现个人理想、组织目标和社会进步所采取的,包括学习、教育、规划和配置等手段在内的所有措施。

二、人力资源培训的类型

1、按照培训同工作的关系划分：

①不脱产培训②脱产培训③半脱产培训

3、按照培训内容划分：

现代培训与开发和传统培训的区别

传统培训三要素：①知识培训；②技能培训；③态度培训

现代培训六要素：①心理培训：主要解决“悟”的问题

②观念培训：主要解决“适”的问题

③思维培训：主要解决“创”的问题

④知识培训：主要解决“知”的问题

⑤技能培训：主要解决“会”的问题

⑥态度培训：主要解决“愿”的问题

三、培训需求分析：①组织分析；②任务分析；③人员分析

方法：1、观察法 2、问卷调查法 3、访谈法

4、整体分析法——组织层面分析法

5、任务分析法——工作说明书和工作规范

6、绩效分析法——缺陷分析法

7、自我分析法 8、前瞻性培训需求分析

常用的培训需求分析方法比较

三、培训计划制定

1、整体培训发展计划

2、年度培训计划

3、部门培训计划

4、单项培训计划：（1）目标（2）内容（3）对象

（4）培训者（5）时间（6）地点及设施

（7）方法及费用

四、培训效果评估

1、培训有效性评估就是指收集用于决定培训是否有效的结果信息的过程。

五、培训与开发的主要方法

在职培训方法：

①个别指导法：也叫做“师带徒”培训，是一种最为传统的在职培训方式。

②行动学习：指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方法。

脱产培训方法：①演讲法；

②案例研究法：案例分析法广泛应用于管理人员的培训

③角色扮演法：角色扮演指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物，承担其中角色的工作职责的一种培训方法

角色扮演法的参与主体有：导演、角色扮演者、观察人员

新兴培训方法：

①E-Learing特点：（1）网络化：方便、高效；

（2）个性化：学习终端是电脑。学员可以根据自身的情况选择不同的课程、安排学习时间和学习进度；

（3）可跟踪：学员的所有的学习活动都被记录下来，可作为人力资源部评估和分析培训效果的依据；

（4）低成本：节约成本、使全员培训成为可能。

②拓展训练

六、上岗引导概述：

（一）含义：上岗引导是指使新员工掌握企业的基本背景信息(发展历程、公司制度等),熟悉工作环境,了解工作基本要求,从而达到企业所期望的个人态度、工作规范、价值观和行为模式,完成新员工的企业化过程。

（二）新员工在进入企业之后将面临如下三个典型问题：

1、是否会被群体接纳

2、组织当初的承诺是否会兑现

3、工作环境怎样

七、上岗引导的重要性：

1、有利于新员工较快适应新的环境

2、明确工作职责,适应新的职业运作程序,掌握一定的操作技能,逐步胜任工作

3、建立良好的人际关系,逐渐被团体接纳,增强员工的团队意识与合作精神

4、通过一定的态度改变和行为整合活动,促使新员工转变角色,从一

个局外人转变成为企业人

5、为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈

第八章、绩效管理

一、绩效与绩效管理的概念

（一）绩效的含义：所谓绩效，就是组织、团队或个体行为在实现目标过程中达成的客观效果,特指那些经过评估的工作行为和结果。从组织形式来看,绩效可以理解为三个层次,即组织绩效、团队绩效和个体绩效。人力资源管理理论关注的是个体的绩效状况。

性质：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性

（二）绩效管理的含义：制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程。

（三）绩效管理的目的：

（1）战略目的；（2）开发目的；（3）开发目的

（四）绩效考核模型：

（1）绩效计划（2）绩效实施与监控（也叫绩效沟通与辅导）（3）绩效考核与反馈（4）绩效改进与提高

二、绩效管理的流程

1、制定绩效计划

2、绩效实施与辅导

3、绩效分析与评价

4、绩效反馈与应用

三、绩效考评指标

1、工作业绩

2、工作行为

3、工作能力

4、工作态度

第九章、薪酬与福利

一、激励理论

1、内容型激励理论：专门研究人的需要的理论。

具体包括需要层次理论、 ERG理论、双因素理论和成就激励理论。

2、过程型激励理论：专门研究动机的形成与行为目标的选择。

著名的过程型激励理论有期望理论、目标设置理论和公平理论等。

3、行为改造型理论：专门研究激励目的的理论。

强化理论、挫折理论和归因理论属于此类。