DCR置信度评估方案

参数估计与置信区间

参数估计与置信区间 我们总是希望能够从一些样本数据中去探究数据总体的表现特征，在网站数据分析中也是如此，我们试图从最近几天的数据表现来推测目前网站的整体形势是怎么样的，有没有变好或者变差的信号，但当前几天的数据无法完全代表总体，所以这里只能使用“估计”。同时，网站的数据始终存在波动，将最近时间段的数据作为抽样样本很可能数据正好处于较低或者较高水平，所以我们用样本得到的估计值不可能是无偏差的，我们同时需要去评估这个估计值可能的变化区间。 参数估计（Parameter Estimation）是指用样本的统计量去估计总体参数的方法，包括点估计和区间估计。 点估计 点估计（Point Estimation）是用抽样得到的样本统计指标作为总体某个未知参数特征值的估计，是一种统计推断方法。 一般对总体参数的估计会包括两类：一种是用样本均值去估计总体均值，对应到网站数据中的数值型指标，比如网站每天的UV，我们可以用近一周的日均UV去估计目前网站每天唯一访客数量的大体情况；另外一种是用样本概率去估计总体概率，对应到网站数据中的比率型指标，比如网站的目标转化率，我

们可以用近3天的转化率去预估网站当天目标转化的水平；同时我们会计算样本的标准差来说明样本均值或者概率的波动幅度的大小，从而估计总体数据的波动情况。 点估计还包括了使用最小二乘法对线性回归做曲线参数的拟合，以及最大似然估计的方法计算样本集分布的概率密度函数的参数。 区间估计 区间估计（Interval Estimation）是依据抽取的样本，根据一定的正确度与精确度的要求，估算总体的未知参数可能的取值区间。区间估计一般是在一个既定的置信水平下计算得到总体均值或者总体概率的置信区间（Confidence Interval），一般会根据样本的个数和标准差估算得到总体的标准误差，根据点估计中用样本均值或样本概率估计总体均值或总体概率，进而得出一个取值的上下临界点。 我们可以将样本标准差记作S，如果我们抽样获取的有n个样本，那么总体的标准差σ就可以用样本标准差估算得到： 从这个公式中我们可以看到大数定理的作用，当样本个数n越大时，总体指标差σ越小，样本估计值越接近总体的真实值。Excel的图表里面也提供了添加“误差线”的功能：

方案管理成熟度模型的分析与应用

项目管理成熟度模型的分析与应用项目管理成熟度模型的分析与应用（一） [来源]网络[作者]盛海涛[日期]2005-8-30 摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。 关键词：项目管理成熟度最佳实践组织级项目管理 The analysis and application of project management maturity model Sheng Hai Tao Yang Qing (School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China) Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management model.In addition ,this paper prospects the future of PMMM. Key words: project management maturity model ; the best practice ; organization project management 随着越来越多的企业将项目管理应用到企业运营中，有关评估企业应用项目管理水平高低的成熟度模型备受关注，成为各界人士关注的热门话题。从上世纪90年代开始，全世界就掀起一股研究项目管理成熟度的热潮，常见的模型已经30多种。专家认定：项目管理成熟度（project management maturity model简称PMMM)将作为项目管理业界内的ISO9000的升级标准，会在较长时间内对项目管理的研究、培训、推广应用等产生重要影响。 1 项目管理成熟度模型的概念 项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。 项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的

第六章 管理成熟度评价

第六章管理成熟度评价 企业可以根据自己的实际情况，建立符合自身特征的管理成熟度模型，根据我们的经验，其实在第五章中介绍的3种管理成熟度模型都有可取之处，也都存在短板和不足，企业在做管理成熟度评价的时候，如果结合基于组织特征的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型，或者基于卓越绩效的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型结合起来使用，对企业的管理现状评价会更加客观和全面。 管理成熟度评价的方法有很多种，企业可以选择问卷调查，也可以选择重点员工访谈；企业可以通过模型进行定量评价，也可以选择管理专家团的定性评价；企业可以选择利用内部的力量进行评价，也可以选择合适的咨询机构进行评价。 利用问卷调查评价管理成熟度 企业在选择采用问卷调查之前，根据自己设计或选定的管理成熟度模型进行问卷的设计是必不可少的，下面将告诉读者朋友如何利用管理成熟度模型，结合企业的自身状况进行管理成熟度调查问卷的设计。 确定调查的主体内容和对象。在设计管理成熟度问卷之前，首先企业要明确调查的主体内容及调查对象，因为针对不同的调查主体和对象，管理成熟度问卷设计会有所不同。我们知道，企业的管理成熟度会包括很多纬度，根据第五章介绍的3种管理成熟度模型我们可以看到，基于组织特征的管理成熟度模型包含13个纬度，基于价值链的管理成熟度模型也会包括近10个纬度，基于卓越绩效的管理成熟度模型也包括7个纬度，纬度不同，调查的内容不同，那么我们调查的对象也会有异。 具体而言，我们认为，调查内容一定要与企业的经营需求密切相关，我们试想一下，如果企业经营重点是制造，那么我们在做管理成熟度调查的时候，就一定要以制造管理为主；假如企业的经营重点是研发和品牌，那么我们做管理成熟度调查的时候，研发管理及品牌管理则是重点，千万不能不分重点。 另外，选择合适的调查对象也是非常重要的，基于组织特征的管理成熟度需要选择公司职位在中层以上以及老员工、核心员工作为调查对象会更加客观，而基于价值链的管理成熟度和基于卓越绩效的管理成熟度在选择调查对象的时候，可能要有差异和针对性，选择对某一个纬度或某几个纬度非常了解的人去评价，而不是所有的评价人对所有的纬度都进行评价，这样会更加客观和公正。 【案例】某公司管理成熟度调查对象甄别表

纹理、估计值、置信区间、p值与置信度

纹理、估计值、置信区间、p值与置信度 计算机图形学里的纹理既指物体表面凹凸不平的沟纹，也指光滑表面的彩色图案！ 纹理的性质： 1、对比度 2、粗糙度 3、方向度 4、线像度 5、规整度 6、粗略度 p值与置信度是相对的 p值代表：虚无假设(Null Hypothesis)成立之下你却拒绝接受虚无假设所发生的机率值，这在统计上就是所谓的型一错误(Type I Error)。所以p值越小，代表犯这种错误的机会就越不可能发生，也就是虚无假设不成立。一般都会定一个所谓的alpha值，代表显著水平值，就数学上的意义代表p值的最大值。所以如果p值小于alpha值的话，就代表虚无假设不成立。

以前面所提的正态分配(Normal Distribution)检定，虚无假设为"数据是正态分配"，所以p值很小很小就表示：你犯这种错误几乎是不可能发生，代表"数据是正态分配"是不成立的。 而置信度=100(1-alpha)%，代表虚无假设成立之下做对判断的机会。 估计值与置信区间 置信区间的表达式 u=x+-tS/n-1/2 我们在工作过程中常常看到这样描叙：u值的90%的置信区间为[θL, θu]、MTBF的95%的置信下限为6753小时。其中一个常用的概念是：置信区间。这个词包含有什么样的物理意义？我们怎么样去求这一个物理量的置信区间[θ1, θ2]？这是本文要阐述的主要内容。 在理解这个概念之前，需要掌握一定的概率与统计知识。 一、概率的基本知识

概率的定义以及概率的基本性质这里不作说明，只用一例题对概率的知识作一个回顾。 例：从6双不同颜色的鞋中任意取4只，取到只有一双成对的鞋的概率是多少？ 第一种根据古典定义计算。 P(A)=k/n=（A中所含样本点的个数）/（全体样本点的总数） 按照定义，最主要是要找出样本点的数量，通常要用到排列与组合的公式。这里对“分步完成”、“分类完成”、“排列”及“组合”的定义，不作说明；要强调一点：公式中k与n的计算方式要一致（如果n这个总数是用排列计算出来的，那么k就要用排列的个数）。 解1： n的求法；从12只鞋中任意取4只组合：共有12*11*10*9/4*3*2种取法； k的求法；从12只中取一双和另外2只组合：第一步取1双的取法有6种，第二步在剩下的10只中取两只不同颜色的鞋组合共有10*8/2种；所以k为6*10*8/2 求P(A)；运用公式直接求得P(A)= （6*10*8/2）/（12*11*10*9/4*3*2）＝16/33

仿真体系成熟度模型

仿真体系成熟度模型 当前，系统化的仿真体系建设对于充分发挥仿真技术的价值,提升企业创新研发能力,从制造走向创造具有积极的作用。 仿真体系概括来说，是企业研发中,仿真组织、人员、流程、规范、技术、设备等要素按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体系统。仿真体系是各要素融合和交互的平台，他们共同发挥作用支撑企业研发活动。 为了有效支撑企业仿真体系建设,安世亚太根据多年仿真咨询经验提炼了仿真体系建设的方法学，内容包含企业仿真体系成熟度评估、企业仿真战略选择、仿真流程梳理、标准建设、规范建设、组织建设、人才梯队建设、软件选型和装备建设、IT支撑和云平台建设、仿真平台建设方法十个方面，同时仿真体系建设项目的管理规范和实施规范可以保障项目的规范高效进行。每个方面提供细分规范、标准和原则，以及与之配套的工具和模板。本文主要介绍仿真体系成熟度模型。该模型是企业仿真体系建设的依据，并可有效评估企业仿真体系的建设效果。 仿真体系成熟度模型 仿真体系成熟度模型将仿真体系成熟度分为五个级别，分别是采纳级、重复级、预测级、驱动级和引领级，每个级别的典型特征是： 第一级采纳级：典型特征是企业已经意识到仿真的价值，开始采用仿真技术和手段进行一定的产品分析工作，但是基本依赖几个技术大拿维持。 第二级重复级：典型特征是仿真分析的结果可以重现，说明企业对仿真的原理和方法已经掌握，仿真软件的使用不再是问题，仿真团队开始出现，对规范和标准已经有所认知。这一级是典型的中国企业所处的级别。 第三级预测级：仿真结果可以预测产品的功能和性能，可替代大部分试验，成为设计依据。此时企业已经建立了仿真规范与标准，并得到较好地执行。专职的仿真部门开始出现，部门级仿真平台开始建立。

质量管理体系流程成熟度评估

质量管理体系流程成熟度评估 本篇论文目录导航： 【题目】ISO/IEC17025实验室质量管理体系的运行研究 【第一章】企业实验室质量管理体系的流程设计探析导论 【2.1 2.2】ISO/IEC17025条款同实验室质量管理体系要素的对应 【2.3 - 2.5】建立以流程为基础的实验室质量管理体系框架 【3.1 3.2】实验室质量管理体系实施的步骤 【3.3】质量管理体系流程成熟度评估 【4.1 - 4.3】S公司实验室流程的范围界定及分析 【4.4 - 4.6】S公司实验室流程的设计、实施及效果检查 【4.7 - 4.9】S公司实验室质量管理体系介绍及结果确认记录 【结论/参考文献】基于流程的实验室质量管理机制分析结论及参考文献 3.3 流程成熟度评估 新流程的应用，往往只是企业流程变化的一个转折点,还要对实验室的流程进行持续地改进、不断完善，以获得新流程的效益.而流程成熟度模型能够帮助判断实验室判断流程的状态，判断哪些流程需要改进。 3.3.1 流程管理成熟度模型介绍

流程管理成熟度模型作为企业评估自身流程现状的工具，它能帮助企业识别业务流程的成熟度，找出差距。几个流行的成熟度模型如下： 1）CMM 模型:即软件能力成熟度模型（Capability Maturity Modelfor Software），主要用于评价软件开发单位的软件能力成熟度等级；2）BPMM 模型:即流程成熟度模型（Business Process Maturity Model），由对象管理组织OMG在2008年推出，其开发过程参考借鉴了大量CMM及之后CMMI 的知识，BPMM 不局限于软件行业；3）流程和企业成熟度模型:Process and Enterprise Maturity Model,其创建者迈克尔·哈默宣称可以应用于任何一个行业。 3.3.2 模型比较 从"表3.12"的对比可以总结出：1）BPMM 模型对流程成熟度的定义偏重于流程管理的成熟度，覆盖一个企业从没有流程管理到流程不断改进的一个完整的成长周期；2）PEMM 模型定义了五个流程能动因素和四种企业能力，企业可以对能动因素和企业能力同时做出评估，然后根据评估结果规划基于流程的企业变革并评估变革进展。其流程成熟度评测内容已不局限于流程本身，而是扩展到企业基于流程的全面运营管理体系。而且PEMM 具有一些潜在的缺点，例如PEMM 的等级结构采用分段把关的方式。这就要求所有的指标均处于同一水平. 3.3.3 流程成熟度模型设计 参考现有成熟的BPMM 模型，结合企业实际情况，建立划

置信度度量的缺陷和改进

数据挖掘导论论文 置信度度量的缺陷和改进 摘要：置信度通过确定Y在包含X的事务中出现的频繁度，从而确定Y和X是否相关联。可是这种度量方式也存在着局限性，我们可以通过引入兴趣度/提升度来消除置信度存在的不足。但单独引入提升度也会对某些模型做出错误的评估，这就需要我们通过不断的对比，找出该模型对应的最好度量。 关键词：置信度提升度兴趣因子 IS度量 置信度度量的作用：置信度度量通过规则进行推行具有可靠性。对于给定的规则X→Y,置信度越高，Y在包含X的事务中出现的可能性就越大。置信度也可以估计Y在给定X下的条件概率。 如： 网球拍网球 1 1 1 2 1 1 3 1 0 4 1 0 5 0 1 6 1 1 事务1,2,3,4,6包含网球拍，事务1,2,6同时包含网球拍和网球，支持度(X^Y)/D=0.5，置信度(X^Y)/X=0.6。若给定最小支持度α = 0.5，最小置信度β = 0.6，认为购买网球拍和购买网球之间存在关联。 （支持度揭示了A和B同时出现的频率，如果A和B一起出现的频率非常小，那么就说明了A和B之间的联系并不大；但若一起出现的频率非常频繁，那么A和B总是相关联的知识也许已经成为常识而存在了） 置信度度量存在的缺陷：虽然通过置信度可以知晓事务之间是否存在

关联，但是置信度度量也存在着一些无可避免的缺陷，和自相矛盾。 咖啡咖啡 茶15 5 20 茶75 5 80 90 10 100 其中，关联规则：茶→咖啡 置信度=P(咖啡|茶)=0.75 但P(咖啡)=0.9 ?虽然置信度高, 但规则存在误导 ?p(咖啡|茶）=0.9375 我们对100人做度量，发现有20人会买茶叶，其中有15人会买喝咖啡，5人不买咖啡，那么我们通过置信度计算发现(买茶→买咖啡)这个的置信度非常高，我们于是可以推算出买茶的人都会买咖啡。但是其实我们看接下来的调查，另外不买茶叶的80人中，有75人买咖啡。不管他是否买茶，买咖啡的人的比例是90%，而买咖啡的买茶者却只占75%，也就是说，一个人如果买了茶，则他买咖啡的可能性从80%降到75%。综上所述，我们可以发现，其实喝茶和喝咖啡其实是两个相对独立事件。所以我们可以概括一下，置信度的缺点，就是置信度度量忽略了规则后件中项集的支持度。 改进置信度度量——引进兴趣度/提升度 从买茶和买咖啡的例子来看，如果考虑买咖啡者的支持度，我们可以发现许多买茶的人也买咖啡，但是，既买咖啡又买茶的人所占的

项目管理成熟度模型的各种表述

一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。 二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1所示： 不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型： 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示，成熟度的四个梯级分别是：

（1）标准化的（Standardizing） （2）可测量的（Measuring） （3）可控制的（Controlling） （4）持续改进的（Continuously Improving） 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。 项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。 2．Kerzner的项目成熟度模型 Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示： （1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 （2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目 （3）单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 （4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作

多元过程能力指数及其置信区间的估计(精)

服务热线的“热度”及其测评分析 田志友 (上海质量管理科学研究院，上海，200050) 摘要：从社会公众和顾客角度，用“热度”来形象描述服务热线的质量水平，将服务热线的“热度”界定为：服务组织通过电话热线向顾客和社会公众提供及时、准确、有效信息的服务质量水平。然后，分别从拨通率、响应速度和服务效率三方面，设计“热度”测评指标体系，并从顾客和第三方角度进行“热度”指标的拨测和调查。在进行“热度”值测评时，提出要综合考虑话务量大小、峰谷时段、服务方式、关注程度、主客观评价数据等五方面因素的影响，进行“热度”指标取值的转化和测评。最后，对上海地区51条公众最为常用的服务热线进行了实证分析。 关键词：服务热线；热度；服务质量；测评；优化 1.引言 服务热线是组织与顾客和公众“第一次接触”的平台，集中展现了组织形象，直接反映出组织的质量意识和管理水平。随着网络通信技术的日益发达、信息化的高度发展，服务热线已经成为社会交流沟通的主渠道，它所发挥的作用和影响越来越重要。不过，与发达国家热线服务水平相比，国内的热线服务虽然在硬件设施和软件系统建设方面已经取得显著成效，积累了一定的管理经验，但是，在热线服务质量方面，热线不“热”已经成为公众反应强烈的问题，特别是在政府和公用事业服务领域的服务热线，还没有真正做到“以公众利益为关注焦点”，远远不能满足社会公众日益增长的服务需求。 本文拟从顾客和公众角度出发，用“热度”一词来形象地描述服务热线的服务质量水平，通过对服务热线的“热度”进行科学地界定、测评和改进，建立服务热线质量管理的理论体系和服务标准。 2.服务热线及其“热度” 服务热线是指组织利用电话等通讯手段和计算机技术为广大客户和社会公众不间断地提供信息服务的平台和媒介。这种服务方式起源于二十世纪三十年代，最初仅限于简单的电话接听业务。1956年泛美航空公司建成世界上第一个具有一定规模、可提供“7×24”（每周7天、每天24小时）服务的热线系统，可以让客户通过热线进行机票预定。随后，AT&T又推出了第一个用于电话营销的呼 资助项目：国家自然科学基金项目(No.70572106) 作者简介：田志友(1974－)，男，河北石家庄人，上海质量管理科学研究院助理研究员，管理学博士，主要方向为：

流程成熟度模型PEMM

流程再造新工具：PEMM框架 作者：迈克尔·哈默 翻译：陈桂华为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。 “流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。17年前，我在《哈佛商业评论》 (参见Reengineering Work：Don't Automate，Obliterate，1990年7／8月号) 上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。所谓业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外

部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。 不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。2000年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。即使是那些成功变革的企业，也是历经千辛万苦才“守得云开见月明”。不可否认，所有的变革项目推行起来都困难重重，然而流程变革则更为艰难。一般人都以为，设计新的业务流程就是重新安排工作流程，只需要确定谁来做什么事，在哪里做，按照什么顺序来做就行了。然而情况并没有这么简单。要让新流程发挥作用，企业必须从更广层面上重新界定工作，提供更多培训以支持这些工作，并培养一线员工的决策能力：还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑过程。除此之外，企业必须重塑组织文化，强调团队合作、个人责任感以及客户重要性，重新界定管理者的职责，鼓励他们监管流程，而不是监督具体活动，培养员工而不是监督员工，最后，企业需要协调信息系统，以确保跨部门流程的运行顺畅，而不只是支持单个部门。 在我研究的多数企业中，高管们常常为了流程重组而绞尽脑汁。他们知道，要发挥流程的作用，就得改变很多东西．但究竟需要改变什么，改变多少、何时改变，他们又不清楚。他们的迷茫引发了种种混乱：决策犹豫不决、计划杂乱不清，争辩无休无止、讨论无果而终，无端的自满和绝望，再三失误和重复劳动，一再延期和半途而废。他们不停地相互询问：我们是否一开头就做错了?我们怎么才能知道事情有没有进展?完成变革后，企业会呈现什么样的面貌?另外，对于哪些因素有助于推动基于流程的变革，高管们往往意

数学建模中的统计分析问题样本比较置信度评估

编号专用页 赛区评阅编号（由赛区组委会评阅前进行编号）： 全国统一编号（由赛区组委会送交全国前编号）：全国评阅编号（由全国组委会评阅前进行编号）：

白血病临床治疗的统计分析问题 摘要

一、问题重述 为研究某药物6是否有治疗以缓解病痛的作用，研究者在持续1年的急性白血病治疗的临床试验中，将42位急性白血病患者（进入项目的时间有先后）随机地分成两组（各21人）。对一组病人用药物6治疗以缓解病痛，而另一组病人用安慰剂。安慰剂的外形和颜色及药物完全相同，但不含任何药物，病人自己并不知道实际服用的是药物还是安慰剂。研究者记录下每个病人病痛缓解的持续时间（以周为单位），持续时间越长则疗效越好。数据见表1。 表一：处理组和控制组各21人的病痛缓解的持续时间（周） 表1数据后面有+者表示，当项目结束时缓解仍在持续。例如，处理组中的20+表示：该病人在项目结束前20小时进入临床治疗，使用6后，缓解持续到项目结束。因此，该病人的实际缓解持续时间至少为20周，很可能大于20周。这种数据在统计学中称为删失数据。 我们需要回答的问题是： 问题1. 6能否显著延长缓解的持续时间？ 问题2.如果问题一不能得到肯定的回答，则对该药物没有必要进一

步研究；反之，如果结论是肯定的，预测以后的病人在使用6后的缓解持续时间的有关参数，对6的效果给出有足够置信度的量化评估。 二、模型假设 1．假设在项目期间的食物，生存环境，其他药物等外界因素对6药效及病人病痛无影响； 2．假设在项目期间各个阶段病人的6药物服用量充足，治疗方式恰当； 3．假设在项目期间无其他病痛误判，粗心等原因引起数据记录失误；4．假设对同一个病人使用药物的效果始终一样； 5．假设每个病人的身体、精神素质都是相当的，不会因此而使药物的效果变化； 6．假设病人自己并不知道实际服用的是药物还是安慰剂； 7．假设病人的年龄、性别对试验无影响； 8．假设两组病人是随机分配的。 三、符号说明及其概念解释 3.1符号说明

企业信息化成熟度阶段分类模型分析

企业信息化成熟度阶段分类模型分析 从企业信息化基础条件和信息系统应用水平两个方面提出了企业信息化成熟度的13个评价指标，根据对66家企业的调研结果，采用主成分分析方法对13个评价指标进行了降维分析，得出了企业信息化成熟度综合评价指标。根据这些综合指标对66家企业的数据进行了聚类分析，提出了企业信息化成熟度阶段分类模型，得出企业信息化的五个发展阶段：即信息化准备阶段、信息系统引入阶段、信息系统集成共享阶段、信息系统企业外延伸阶段、信息系统决策支持阶段。 研究企业信息化成熟度等级模型就是研究企业信息化从不成熟到成熟的过程演变规律，为企业评估其目前的信息化发展阶段，制定信息化发展战略提供帮助。20世纪60年代以来，在信息系统的研究中，信息化成熟过程引起了广泛关注。国外提出了很多信息化成熟度模型，例如：Nolan模型、Synnott模型、Mische 模型、Hanna模型、Edgar Schein模型、Boar模型、业务-IT联盟成熟度模型等，其中Nolan模型最著名。在20世纪70年代，Nolan通过对200多个公司、部门信息系统实践的总结，分别以计算机在组织中的应用规模以及组织在IT应用上的资源投入大小为横纵坐标，提出了信息系统进化的4阶段模型：初始、传播、控制和成熟阶段。随着信息技术的发展，Nolan在4阶段模型的基础上又提出了6阶段模型，增加了“集成”和“数据管理”两个阶段。不同的国家，信息化起点不同，信息化的路径也不可能完全一样。为此，国内很多学者尝试研究适合中国企业的信息化成熟度模型。文献[2]提出4阶段模型：引入、集成、流程变革、战略变革。文献[3]提出6阶段模型：企业进入、数字化生存、单点数字化、联合自动化、决策支持自动化、敏捷一虚拟化的企业。文献[7]提出5阶段模型：技术支撑级、资源集成级、管理优化级、战略支持级和持续改善级。文献[8]提出了6阶段模型：原始信息化、信息化初级、单个信息系统、信息系统集成、信息网络化集成决策和网上企业。文献[9]提出了5阶段模型：引入、渗透、膨胀、调整、集成。但这些研究对模型提出过程的阐述都比较笼统，没有具体说明模型是如何提出的。为此，作者通过对66家企业的问卷调查，采用主成分分析和聚类分析方法，提出了信息化成熟度模型。 1 企业信息化成熟度评价指标体系 计算机及所构成的硬件环境是企业进行信息化的基础条件，各种信息系统的应用则体现了企业信息化的应用水平。因此，企业信息化成熟度评价指标体系包括企业信息化基础条件建设和信息系统应用水平两个方面的指标，具体指标体系如图1所示。

工业互联网成熟度评估模型

工业互联网成熟度评估模 型 Last revision on 21 December 2020

工业互联网成熟度评估模型 本文出自工业互联网产业联盟发布的《工业互联网成熟度评估白皮书》。 本白皮书旨在为企业提供一套评价自身实践的方法论，为企业找到工业互联网实施中的主要问题、改进方向和建设路径。与此同时，业界各方力量的应用和反馈也将不断促进联盟修正该方法论中存在的问题，为工业互联网发展提供更科学更准确的指导。 一、工业互联网成熟度评估提出的原因 （一）工业互联网应用浪潮来袭 随着工业互联网概念兴起，美德先导应用不断涌现，目前德国工业平台已有140多个应用案例，美国 IIC有接近 50 个应用案例，主要聚焦在生产管理优化、物流仓储优化、质量管理优化、产线柔性部署、产品服务价值化等领域。与此同时，我国产业界也加快了面向各类场景的工业互联网应用探索。2016 年，工信部相关部门组织实施了 10 个工业互联网试点示范项目，AII 联盟也评选出了首批 12 个工业互联网优秀案例。然而，目前我国工业互联网应用与发达国家相比还存在总体发展水平较低、行业间企业间基础差异较大、大规模推广难度巨大、缺乏工业互联网评估体系和实施指南等问题。 （二）联盟需构建先导性的标准化模型 从国内外已有的主要成熟度模型来看，德国构建了工业成熟度评级模型，但因两国发展基础不同，建设水平不同，并不能直接用于我国工业互联网成熟度评估。AII 联盟作为推进我国工业互联网政产学研用协同发展的公共平台，需要率先开展研究，针对我国自身特点，制定一套评估模型和方法，推进工业互联网理论与实践。 （三）为企业提供一个便利的自我评价工具 当前产业界对工业互联网的理解不统一，企业对自身工业互联网发展的定位、现状和发展路径不明确，缺乏一致的方法论来评判具体实践。联盟希望通过工业互联网成熟度评

流程成熟度评估

流程成熟度评估 “一个好的流程必然具备五个因素：首先，必须要有明确的“设计”，要让流程执行人知道要做什么，什么时间做；其次，“执行人”要具备适当的技能和知识；再次，必须有“责任人"，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。当然，信息技术和人力资源系统等"基础设施"也必不可少，还要制定和使用正确的"指标"来评估绩效。通过对它们的评估，我们就可以得到流程的成熟度，可以分为四级。” ————迈克尔·哈默《流程再造新工具：PEMM框架》流程成熟度模型是常用于评估企业流程管理现状的工具之一，它从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。 但是，有一个显而易见的问题，1-4分仅仅是一个评级，只能够显示出企业在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。这样的差距需要做哪些工作来进行弥补，需要对流程成熟度评估中的具体细节进行细致的分析才能够得出。而且，这样的分析必须要对流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5各方面进行逐项的分析，而不是对比出比较差的某一两个方面进行分析提升。 一、流程设计 流程设计是企业一切流程管理工作开展的基础，是对流程本身的设计以及承载流程的文件资料的设计。对流程设计的评估主要评估“目的”、“背景”、“文件资料”三个因素。其中“目的”和“背景”是评估为流程设计开展的原因背景，反映企业流程管理工作开展是出于一个什么样的目的背景，而“文件资料”是评估流程设计工作的结果。 1、流程设计目的评估，其本质从一个侧面对发起流程管理工作的目的进行评估。分为四个阶段：

P1—流程设计的目的是为了对职能工作进行改善，而不是从端到端的流程的角度开展。也就意味着，企业开展流程管理工作的目的是对各个职能的工作进行优化。而不是面向客户的，从端到端角度对企业整体绩效进行优化。这样的流程管理工作能够在一定程度上提升职能领域的工作效率，但不能够保证最终满足客户需求的整体效率能够提升； P2—流程设计的目的是为了提升端到端流程的绩效。进入P2阶段后企业已经对流程有了一定的认识，希望以端到端流程整体效率的提升为目标来对企业的流程进行优化和设计； P3—流程设计的目的不仅仅是端到端流程的业务设计，还从企业整体绩效提升的角度开展设计，同时也考虑企业整体IT系统的现状，保证流程的优化设计最终能够落地到信息系统中实施； P4—企业不仅仅考虑自身效率的最大化，还进一步将上游的供应商与下游的客户纳入到流程设计的工作中。了解和参与客户的业务流程设计，对应客户的流程对自身业务流程进行改造。另一方面，整合上游供应商业务流程。实现价值链上下端的一体化，最大程度的提升企业绩效。 2、流程设计背景评估，其评估的对象与其说是背景，不如说是基础更为合适。评估的是流程设计时企业的流程管理基础处在一个什么状态。 P1—流程设计时仅仅能够识别出流程的输入、输出、供应商和客户。这就意味着，企业的管理仍然是以“工作”或“任务”的完成为核心，但是对客户需求了解的关注并不够。尚未脱离职能为中心的运营模式。 P2—在了解流程客户的基础上，对流程客户的需求有了深入的了解，并与客户在需求上达成一致。对于流程设计来说，客户需求的理解是非常重要。如果不能达到这个阶段，即便是流程设计的目的处在P3、P4阶段，也无法获得预期的效果。

军用大型复杂仿真系统的特点及其置信度评估对策_商长安

第14卷第5期 系 统 仿 真 学 报 Vol. 14 No. 5 2002年5月JOURNAL OF SYSTEM SIMULATION May 2002 文章编号：1004-731X (2002) 05-609-04 军用大型复杂仿真系统的特点及其置信度评估对策 商长安, 刘兴堂, 仵浩 （空军工程大学导弹学院，陕西三原 713800） 摘要：在综合分析信息化时代军用系统仿真技术和系统发展趋势的基础上，重点论述了军用大型复 杂仿真系统的主要特点及其置信度评估中出现的新问题，并就此提出了相应的置信度评估研究对策， 作为大型复杂仿真系统置信度评估理论及方法研究的重要参考。 关键词：军用仿真；大型复杂仿真系统；仿真置信度评估；研究对策；VV&A 中图分类号：TP391.9 文献标识码：A Main Traits and Confidence Assessment Measures of Military Large-scale and Complicated Simulation System SHANG Chang-an, LIU Xing-tang, WU Hao (The missile college of air force engineering university, Shaanxi Sanyuan 713800, China) Abstract: The writer, on the basis of the integrated analysis on military simulation technology and system development’s direction in information era, emphatically discusses the main traits and new problems in confidence assessment of military large-scale and complicated simulation system, and proposes relevant confidence assessment research measures, as the important reference of a research on the theory and methods of confidence assessment for large-scale and complicated simulation system. Keywords: military simulation; large-scale complicated simulation system; simulation confidence assessment; research measures; VV&A 引言 自古以来，人们总是将先进的科学技术尽快用于军事目的，以便形成军事能力。系统仿真技术是当今最先进的科学技术之一，被称为是继科学理论和实验研究后第三种认识世界和改造世界的工具，已广泛应用于国防和国民经济各个领域，并产生了举世瞩目的影响和效益。用于国防和军事领域的仿真技术谓之军用仿真技术，实现这种技术应用的系统称为军用仿真系统。由于军用仿真系统一般都比较庞大、复杂，而且又十分昂贵、极端重要，所以人们自然对它的置信度要求和评估格外关注，并由此提出了有关“大型复杂仿真系统置信度评估理论及方法研究”的课题，本文将作为此研究的重要基础和方面之一。 1 军用仿真技术及其系统的发展趋势 高度重视军用仿真技术研究和大型复杂仿真系统的建造及应用是最近几次高技术局部战争引发的一个新趋势。这次局部战争，特别是科索沃战争表明，现代军用仿真技术不 收稿日期：2001-04-23 修回日期：2001-08-12 基金项目：国防科技预研基金（99J4.2.3.JB2203） 作者简介：商长安(1975-), 男, 黑龙江齐齐哈尔人, 博士, 研究方向为飞行器控制、制导与仿真研究。但是武器装备研制和部队军事训练不可缺少的极其重要的手段，而且已直接嵌入先进武器系统的运用，乃至整个战争行动的决策与谋划。面对着空袭已发展成为可达到战略目的的独立作战模式；精确制导武器已作为现代战场的主角武器；掌握信息优势是军事斗争中空前激烈争夺的焦点；现代战争是作战双方的军事体系对抗；以及武器装备正在走向立体化、信息化、精确化、隐蔽化、无人化、轻小型化和体系化，为了适应未来高技术战争的需要，可以预测廿一世纪前期的军用仿真技术将在如下领域获得迅猛发展：①新武器装备，特别是精确制导武器的全寿命周期仿真；②战略、战役、战术级作战演习及战法研究仿真；③作战信息大系统（包括C3I、C4I、C4ISR等指挥自动化系统）仿真；④作战双方体系攻防对抗仿真；⑤新武器装备尽快形成战斗力的使用训练仿真等。除此之外，仿真技术还将直接嵌入实战武器系统运行、作战决策与谋划及武器装备采办等。 在上述军事需求的牵引下，分布交互仿真（DIS）、高层体系结构（HLA）、多武器仿真平台、嵌入式仿真平台、虚拟现实（VR）、虚拟环境（VE）、虚拟样机（VP）、虚拟采办（SBA）等先进的仿真技术将获得长足发展和广泛的军事应用。与此同时，保障建模与仿真质量和效果的VV&A 技术及置信度评估技术等将同样得到加强和发展。

参数估计与置信区间

我们总是希望能够从一些样本数据中去探究数据总体的表现特征，在网站数据分析中也是如此，我们试图从最近几天的数据表现来推测目前网站的整体形势是怎么样的，有没有变好或者变差的信号，但当前几天的数据无法完全代表总体，所以这里只能使用“估计”。同时，网站的数据始终存在波动，将最近时间段的数据作为抽样样本很可能数据正好处于较低或者较高水平，所以我们用样本得到的估计值不可能是无偏差的，我们同时需要去评估这个估计值可能的变化区间。 参数估计（Parameter Estimati on）是指用样本的统计量去估计总体 参数的方法，包括点估计和区间估计。 点估计 点估计（Point Estimatio n）是用抽样得到的样本统计指标作为总体某个未知参数特征值的估计，是一种统计推断方法。 一般对总体参数的估计会包括两类：一种是用样本均值去估计总体均值，对应到网站数据中的数值型指标，比如网站每天的UV，我们可以用近一周 的日均UV去估计目前网站每天唯一访客数量的大体情况；另外一种是用样本概率去估计总体概率，对应到网站数据中的比率型指标，比如网站的目标转化率，我们可以用近3天的转化率去预估网站当天目标转化的水平；同时我们会计算样本的标准差来说明样本均值或者概率的波动幅度的大小，从而估计总体数据的波动情况。 点估计还包括了使用最小二乘法对线性回归做曲线参数的拟合，以及最大似然估计的方法计算样本集分布的概率密度函数的参数。 区间估计 区间估计（Interval Estimation）是依据抽取的样本，根据一定的正确 度与精确度的要求，估算总体的未知参数可能的取值区间。区间估计一般是在一个既定的置信水平下计算得到总体均值或者总体概率的置信区间（Confidence Inter val），一般会根据样本的个数和标准差估算得到总体的 标准误差，根据点估计中用样本均值或样本概率估计总体均值或总体概率，进而得出一个取值的上下临界点。 我们可以将样本标准差记作S，如果我们抽样获取的有n个样本，那么总体的标准差σ就可以用样本标准差估算得到：

业务流程管理成熟度模型实施流程研究

业务流程管理成熟度模型实施流程研究 发表时间：2010-03-22T20:27:56.577Z 来源：《价值工程》2010年第2期供稿作者：赵涛；张建勇；苏青福 [导读] 业务流程是企业的重要资源，如何有效地管理业务流程是众多企业面临的重大问题和挑战 赵涛 Zhao Tao；张建勇 Zhang Jianyong；苏青福 Su Qingfu（天津大学管理学院，天津 300072） 摘要：业务流程是企业的重要资源，如何有效地管理业务流程是众多企业面临的重大问题和挑战。业务流程管理成熟度模型是用于判断业务流程管理所处阶段、了解管理现状并分析管理弱点，为后期改进提供方向的框架体系。本文从初始、评估、改进和继承四个阶段构建了业务流程管理成熟度模型的实施流程：初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训；评估阶段主要通过问卷的形式，分析组织的业务流程管理水平；改进阶段确定改进工作，并改进配套管理体系；继承阶段主要整理并记录实施资料，进行实施后评估，制定再次实施计划。通过这四个阶段的实施，能够有效地分析并逐步提高其业务流程管理水平。 关键词：业务流程管理；成熟度模型；实施流程 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2010）05-0095-03 1 业务流程管理与成熟度模型 1.1 业务流程管理业务流程管理（business process management，BPM）是20世纪90年代企业界提出并应用于企业管理的一种新的管理思想和管理方法。从战略层来看，BPM是指在一个存在内部事件和外部事件的环境中，从一组相互依赖的业务流程出发，对业务进行描述、理解、表示和管理；从操作层来看，BPM是指流程分析、流程定义与再定义、资源分配、时间安排、流程绩效测评和流程优化。 BPM的目标是消除存在于企业用户和客户之间的信息壁垒[1]，用图形来模拟用户的想法，并自动地把这些想法转换为可执行的业务流程，它能解决现存的集成问题，实现新型的自动化，从而消除企业目标和执行之间的差距。 1.2 成熟度模型成熟度模型是用于描述事物发展阶段、阶段特征和发展方向的结构性工具。根据成熟度模型的初创者卡耐基梅隆大学软件工程研究所（简称SEI）的定义[2]，能力成熟度模型指（软件开发组织）用于定义、实施、测量、控制和改进其软件过程的一种阶段性描述。该模型使得对现有过程能力的确定，以及对软件质量和过程改进的重要问题的识别变得方便，从而为选择过程改进策略提供指南[3]。 成熟度模型一般包括外部结构和内部结构，外部结构主要用于表现事物发展成熟阶段，将事物的发展过程简化为几个有限的成熟层级，从第一层级发展到最高层级，各层级之间具有顺序性；内部结构主要从事物发展的某一阶段所表现出来的最基本特点入手，以某种框架将其层层分解，直至事物表现的外显性特点，然后再基于分解过程，建立起完善的评价体系，包含了评价指标体系，评价方法等。 1.3 业务流程管理成熟度模型业务流程管理成熟度模型(business process management maturity model，BPMMM)是用来评价并提高企业业务流程管理水平的模型，包括外部结构和内部结构。 BPMMM的外部结构划分为初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级五个层级。初始级成熟度水平的组织内部只有模糊的业务流程管理意识，没有专门的机构对其进行管理。可复用级的最大特征是业务流程管理的局部可复用性，企业已经了解到业务流程管理对于自身发展的重要性，并在组织内部开始进行业务流程管理工作。己定义级最大的特征就是组织内部建立起统一的业务流程管理规范，并建立起独立的部门进行组织业务流程管理的协调活动。可管理级的组织中负责业务流程管理活动的部门成为真正意义上管理整个组织业务流程管理活动的部门，该部门能够将组织战略和业务流程管理活动密切的结合起来，使业务流程管理为组织战略服务。优化级是业务流程管理的最高级别，最大的特征就是组织在业务流程管理方面能够自我优化，不断提升。 BPMMM的内部结构则主要用于判断组织所处的成熟度水平，并分析未来改进方向。内部结构分为成熟度级别、管理领域、关键指标和典型行为。内部结构将外部结构的每一级别细化为战略与组织文化、业务流程管理活动、客户关系管理、人力资源及组织管理、知识管理和IT管理6大的管理领域，模型进一步将每一个管理领域划分为多个关键指标，用于阐述在该领域所关注的业务流程管理重点。最后，将利用各关键指标的典型行为，区分出这些关键指标在不同的成熟度级别中的不同表现，从而判断这些关键指标所处的成熟度级别。 2 BPMMM的实施流程框架 BPMMM的实施流程主要包括了4阶段，12个步骤（图1）。4个阶段分别为：初始阶段（Initiating）、评估阶段（Assessing）、改进阶段（Improving）、继承阶段（Inheriting），每个阶段又分别包含了2个、4个、3个、3个步骤。根据这四个阶段英文单词的头字母缩写，可以将模型的实施流程简称为IAII框架。 初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训，为后期的模型应用打下良好的基础；评估阶段主要通过问卷的形式，分析组织的业务流程管理水平，其包括采用Borda数法确定评价模型权重、利用模糊综合评价法评价并分析企业的业务流程管理成熟度、就分析结果与企业进行沟通、利用基于模糊综合的坐标改进法提出诊断报告；改进阶段首先明确业务流程管理的改进方向、实施业务流程管理并改进配套管理体系，如组织结构等；继承阶段主要整理并记录实施资料，进行实施后评估，制定再次实施计划。 3 BPMMM的实施流程详细描述 3.1 模型实施的初始阶段在初始阶段，企业需要使组织成员了解业务流程管理和BPMMM，并在组织内形成实施业务流程管理和BPMMM的氛围，为后期的模型应用打下良好的基础。模型的实施需要有专门的机构予以管理和控制。初始阶段需要进行两个方面的工作：模型实施团队的建立和模型实施培训。 模型实施团队负责模型实施目标、进度、协调各方关系，并对模型实施成果负责。模型实施团队的组建需要考虑三方面的内容：模型实施发起人、团队成员的选择和培训，以及团队在模型实施中的角色。 首先，模型实施发起人必须为组织的高层管理者。模型的实施涉及到组织的方方面面，只有在这个层级的发起人才能够拥有足够的权力为模型实施调动所需要的人员、信息和时间等方面的资源，并协调模型实施涉及各方的关系。其次，需要认真考虑团队成员的选择和培训。团队成员需要对组织和外部环境有清晰的认识，并对BPMMM有深刻的理解。可从三个领域选择团队成员：来自组织内部，对于组织运营情况非常了解的组织成员；来自组织外部，对组织所处行业有清楚认识的行业专家；以及来自专业机构，对模型有深刻理解的管理专家。最后，需要明确模型实施团队的角色。一般而言，团队在模型实施中可以有三级角色：全面实施者、指导者和关键管控者。全面实施者是指在实施中，模型实施团队负责实施全过程、组织全方位的工作，适用于规模较小、进度较为宽松、可利用资源充裕，或组织首次进行模型实施的情况。指导者则是指在实施中，模型实施团队只进行关键部门和关键业务的实施管理和控制，并以此为模板，培训其他部门