质量管理大师戴明
质量管理大师戴明
质量管理大师戴明
戴明的名字，同全面质量管理紧密相连。他从统计学方法在质量管理中的运用入手，经过多年摸索，为质量管理提出了系统全面的思想、理论和方法。
在戴明眼里，质量不是检验出来的，过去所有的质量管制办法，都无助于质量的真正提高。他认为，以用户满意为宗旨，是质量管理的起点。他关于只有高质量才能降低成本的断言,对质量、成本、生产能力和利润之间的关系提出了全新的论证，从而彻底改变了质量研究的传统观念。他提出的质量管理十四要点,在企业管理思想上具有突破性意义，尤其是他关于系统问题和变异问题的区分，在质量管理的方法改进上具有重大作用。
日本的战后经济崛起，戴明是首位功臣.由他主持的四日谈,也对促进美国管理转型影响巨大。而戴明同德鲁克之间的学术论争，对于管理学本身的发展方向也有着相当影响。管理世界由量向质的转变，学习型组织在质量管理中的体现，在戴明的思想中有代表性的反映。不了解他的人，会被他所起的社会作用所折服;了解他的人，则会为他思想中的哲学光辉所感召.
出口转内销的质量管理传奇：戴明其人其事
威廉-爱德华兹—戴明(William Edwards Deming，1900－
1993)，是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。
但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人,他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用,尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。
随着日本经济对美国的进逼和威胁,美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进"回国内.一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源”,走向世界.
在美国本土的成长戴明于1900年10月4日生于美国依阿华州的苏城（Sioux City），他的父亲是个农场主，但并不富有。从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用.他打工的范围很杂，包括傍晚点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床铺等等,什么都干。
直到上了大学，戴明依然保留着打工的传统.也许，正是在这种琐细的打工中，质量问题就已经引起了他的关注。戴明的好学、严谨,在小时候就已见端倪，小朋友给他起的外号是“教授”，便可以印证这一点.当然，他也不是那种死板的小老头,少年所具有的幻想和热情,他并不缺少。
14岁时，他曾经报名当志愿兵，到墨西哥边境参加一个不大
的战争，并且已搭车赶赴战场，但是后来年龄露了馅，被遣返回家。
1917年，戴明进入怀俄明大学,四年后获得电器工程学士学位，1921年毕业后，他留校任工程学教师，同时，他又到科罗拉多大学研读数学和物理学，于1924年获得硕士学位.在他即将完成学位课程时，他的导师热情地向耶鲁大学推荐了戴明.于是，戴明到耶鲁大学继续研读数学物理学，1928年，他在耶鲁大学获得了博士学位。
读博士期间,戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工,在这里，戴明开始意识到统计在管理过程中的重要性。大约在1927年,他结识了在贝尔研究所的休哈特博士(Walter Shewhart)。休哈特有“品质统计控制之父”的称誉，他对戴明的一生产生了重大影响。
戴明毕业后，来到华盛顿的美国农业部固氮研究所，主要从事统计学研究工作.1938年，戴明邀请休哈特前来农业部举办有关质量控制的系列讲座。这一讲座，后来被戴明整理汇编为《质量控制理念的统计方法》（Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control)一书。
统计学是戴明的本行，抽样技术是他的拿手好戏。1939年,戴明出任美国人口统计局的调查顾问。在这里，他先后进行过两次关于抽样技术的大规模应用，第一次是在1940年的人口调查中，他把休哈特的统计质量控制原理应用在社会领
域。从这次抽样调查开始，美国人口计量由原来的总体调查变为抽样统计。
1942年，随着战争的进行，戴明又把统计质量控制原理引入工业管理，他和另外两位专家向检验人员和工程师传授统计质量控制理论，把统计理论应用于战时生产. 但是，战争时期的生产,只求更多，不求更好，“萝卜快了不洗泥”.尽管戴明在美国不断呼吁重视质量，却很少能引起国内的重视。
在20世纪40年代，戴明反复强调质量控制的重要性，不断进行质量管理的培训，试图把统计学运用于工业生产。据说，在这一阶段美国政府和企业听过戴明培训课程的人数达三
万人.当时，戴明已经是世界公认的抽样专家，不过，他的呼吁,在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。那么多人接受过他的培训，但却在质量管理上没有多少起色.
1946年,随着战争结束，戴明也离开了美国政府,自己开业成立咨询公司，并在纽约大学工商管理研究所兼职。也许,离开政府，正说明戴明的某种无奈。
在日本的成就“墙里开花墙外红”,似乎是一种普遍现象。第二次世界大战战败后的日本，急于从战争的废墟中崛起。战后美国扶持日本的国策,也给戴明提供了在日本大显身手
的机遇.
1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地
的战后重建。当时，日本除了京都外,几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽，许多人在战争中丧生,工业基础几乎全被战争破坏，农业减产三分之一。作为一个缺乏自然资源的岛国，日本的崛起，依赖于向国际市场的开拓。
但是，战争刚结束的日本，缺乏向国际市场开拓的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本,日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。在短缺经济下，不可能形成质量追求。“有”和“无”的问题尚未解决时，“好”和“坏”的问题就提不上企业的议事日程.所以,战后的日本产品，以质量低劣而闻名。国际市场上，“Made in Japan”的标记，等同于劣质产品的代名词。
有趣的是，当时有的日本公司迫不及待地在日本一个叫“Usa”的小村庄设厂,因为这一举措，可以使他们的产品借助大写字母的功效，打上“MADE IN USA”这个趾高气扬的标记。
戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查.日本科技联盟(JUSE）为了打开海外市场，扭转日本贸易逆差持续增长的困境，决定向美国专家求教，于是，邀请戴明来讲授统计与质量管理。
1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀请在日本四大城市授课。可能是吸取了在美国的经验教训,戴明在日本的讲座，不再突出他擅长的统计学,而是突出品质管理.他立足于
一个基本信念，即高质量可以降低成本。
过去，几乎所有人在质量管理上都有两个认识误区：一是认为质量是生产者的责任，二是认为高质量必然造成高成本。而戴明为了澄清这两个误区不遗余力。他在东京对日本最有实力的21位企业家（控制着日本80％的资本）传授他的管理思想时，强调道：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任,因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。”
同时他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”
日本人最关心的是战后恢复和崛起的进程,他们问戴明：要改变日本的国际形象,把把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能在国际市场上具有竞争优势、生产高质量产品的国家，需要多长时间？
戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，五年后日本的产品就可以超过美国.”当时没有人相信这一断言,日本人最大的梦想不过是恢复战前的生产水平。虽然他们私下聊天时觉得这个美国佬过于乐观，但是却乐意按照这个美国佬的提示去放手一搏。原因很简单，当时的日本人已经失去了一切，没什么好损失的了。
果然，日本的产品质量总体水平在四年后(大约1955年）就超过了美国，到20世纪70－80年代，不仅在产品质量上，
而且在经济总量上，日本工业最终对美国工业造成了巨大的挑战。
事后戴明曾追忆说:“我告诉他们，他们可以在五年内席卷全球。结果比我预测的还快。不到四年，来自全球各地的买主就为日本产品疯狂不已。”由此开始,戴明成了日本的质量管理“教主"。
在随后的三十年间,戴明在日本各地举办全面质量管理培训讲座,传授他的管理思想。他关于质量管理的理论框架和操作要点,基本是在日本成型的.如“管理十四要点”、分析解决质量问题的“四步质量环节：学习、吸收、消化、创新"等，都是在日本讲座的结晶.
据估计，日本每五个企业中最高领导人就有四人曾听过他的讲座.日本的企业界，对戴明感恩戴德.据说，在丰田公司东京总部的大厅里,有三张比真人还大的照片.其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大,就是戴明。
日本人为了表达对这位“教主”的感激与敬意，1951年，日本科技联盟用戴明捐赠的课程讲义稿费和募集到的资金，设立了著名的“戴明奖”-一个刻着戴明侧像的银牌，用以奖励在质量管理方面取得重大成就的企业。
1960年，日本天皇颁发给戴明二等瑞宝奖章（Second Order Medal of Sacred Treasure），他是第一位获此殊荣的美国人。
得奖事由上写着：“日本人民把日本产业得以重生，及日制收音机及零件、半导体、照像机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明博士在此的所作所为。”
美国重新发现戴明戴明在日本享有盛名之时，在美国依然无人过问。他的小女儿琳达后来回忆说:“我知道这令父亲有种受挫感—虽然我不知道他愿不愿意承认，因为父亲自视甚高。我相信他知道难过。当一个人怀抱使命、理想,却无人理睬时，心里一定不好受。”他在日本的声誉日隆和在美国遭受冷遇，形成了鲜明的对照.
从日本回到美国，他在华盛顿特区有一间地下室作为办公室，这里阴冷，潮湿，一如他在美国的遭遇.
然而，到1980年,这种状况终于改变了.有时候,媒体的炒作,确实能改变世界.20世纪70年代,美国管理学界已经对日本的威胁感到焦虑，在日本产品横扫全球时,美国企业界的影响却日益下降。威廉？大内的《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》，就是这一反思的代表.
然而，学界的研究成果在影响社会方面，远远比不上大众传媒的轰动效应。1980年，一位电视制作人梅森女士，制作了电视记录片《日本行，为什么我们不行？》(If Japan Can，Why Can’t We)，并由美国广播公司（NBC）在全美播出。这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。一夜之间，戴明成为质量管理的明星。
从此，戴明走出了他的地下室，来到了美国企业之中.邀请戴明传授管理思想的电话开始络绎不绝,其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁等著名公司。戴明变成了大忙人。他帮助美国的企业，开始了长期的生产品质改善和管理体制的变革。例如，摩托罗拉公司开展的长达十年的“全面质量管理运动"，杰克？韦尔奇在通用电器采用的六西格玛质量管理方法等等，这一切都是由戴明奠定的基础。
从1981年起，戴明不断地在全美各地举行“四日研讨会”，每年举办二十次以上，年听众达二万人之多,以推动美国企业的管理改革。这种独具特色的“四日研讨会”所讲内容，由拉兹柯（William J。Latzko）和桑德斯(David M。Saunders)编辑为《戴明管理四日谈》(Four Days with Dr. Deming： A Strategy for Modern Methods of Management)，在管理界产生了巨大的影响。
有些媒体甚至称：安德鲁？卡内基是美国的企业之父，戴明则是美国的企业管理之父，还有的称戴明为第三次工业革命之父。在一定程度上可以说,戴明以他独具特色的质量管理思想，在管理实践领域开辟了一个新时代。
美国终于重新发现了戴明，他的荣誉也随之纷至沓来。1983年，戴明当选美国国家工程院(National Academy of Engineering）院士；
1986年，入选位于戴顿(Dayton)的科技名人堂(Science and
Technology Hall of Fame)；
1987年，当时的美国总统里根给戴明颁发了国家科技奖章(National Medal of Technology)；
1988年，美国国家科学院(National Academy of Sciences)又给他颁发了杰出科学事业奖（Distinguished Career in Science Award）；1991年,进入汽车名人堂（Automotive Hall of Fame)。这些荣誉，戴明可谓当之无愧。国际上,有两个质量管理的奖项均以戴明的名字命名。一个在日本,一个在美国。日本的戴明奖，是由日本科技联盟（JUSE）于1951年设立的；美国的戴明奖，是由美国统计协会大都市分会（The Metropolitan Section)于1990年设立的。
这两个奖项，都颁发给对改进质量与生产力有贡献的人士。有人认为，戴明是品质运动与学习型组织这两大领域的先知。戴明把自己的一生都投入到管理研究中。他出版过八种著作，其中有五种是在82岁之后写作完成的。
他成名在日本，但他对拯救和振兴美国经济，具有一种传教士般的使命感.他力图用一己之力，扭转美国经济发展和企业管理中的种种不良倾向。他把自己的工作，与美国的命运紧密联系在一起.他晚年所希望的,就是让人们在将来能够把他看做“阻止美国自杀”的人.正因为如此，德鲁克是这样评价戴明的：“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝,但他是一个特别爱国的美国人。"
《管理学家》
质量管理大师戴明
质量管理大师戴明 质量管理大师戴明 戴明的名字，同全面质量管理紧密相连。他从统计学方法在质量管理中的运用入手，经过多年摸索，为质量管理提出了系统全面的思想、理论和方法。 在戴明眼里，质量不是检验出来的，过去所有的质量管制方法，都无助于质量的真正提高。他认为，以用户满意为宗旨，是质量管理的起点。他关于只有高质量才能降低成本的断言，对质量、成本、生产能力和利润之间的关系提出了全新的论证，从而彻底改变了质量研究的传统观念。他提出的质量管理十四要点，在企业管理思想上具有突破性意义，尤其是他关于系统问题和变异问题的区分，在质量管理的方法改良上具有重大作用。 日本的战后经济崛起，戴明是首位功臣。由他主持的四日谈，也对促进美国管理转型影响巨大。而戴明同德鲁克之间的学术论争，对于管理学本身的发展方向也有着相当影响。管理
世界由量向质的转变，学习型组织在质量管理中的表达，在戴明的思想中有代表性的反映。不了解他的人，会被他所起的社会作用所折服；了解他的人，则会为他思想中的哲学光芒所感召。 出口转内销的质量管理传奇：戴明其人其事 威廉-爱德华兹-戴明(William Edwards Deming，1900－1993)，是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。 但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。 随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进”回国内。一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源”，走向世界。
32 质量管理及统计技术 名师名家：戴明的质量管理思想
戴明学说及其主要观点 1900 （威廉·爱德华兹·戴明1900年10月14日生于伊阿华州苏城，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。） 1921 （戴明就读于怀俄明大学，1921年获工程学士学位。） 1925 （1925年他继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位。） 1928 （1928年获耶鲁大学物理学博士学位。）1940 （在1940年人口统计的准备工作中，统计过程控制代替了正常的办公运作，这样把一些过程的生产效率提高了 6 倍。）1946 （1946 年日本科学家与工程师联盟（ JUSE ) 成立后，他开始与此组织建立联系，戴明由此逐渐成名并应 JUSE 之邀为日本人讲述他的统计方法。） 1956 （1956年，美国质量协会授予戴明“休哈特奖章”（ Shewhart Medal )。） 1980 （20世纪70 年代末，戴明开始同美国主要组织合作，但是直到1980年6月，“如果日本可以，为什么我们不能？”一文被国家广播电台（ NBC ）广播之前，戴明的著作相对来讲还是默默无闻。戴明因此一举成名，在质量界享有很高的声誉。） 1986 （1986年他的第一本畅销书《转危为安》（ Out of Crisis ) 出版。） 1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。 戴明学说及其主要观点 戴明（W．Edwards．Deming）（1900 - 1993）博士是享誉全球
的质量管理专家，对世界质量管理发展做出了卓越贡献。他认为“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法产生了非常重要的影响。 戴明与日本有着重要的历史渊源，日本品质管理的最高荣誉“戴明品质奖”就是以戴明的名字命名的。1950年，戴明“以较低的价格和较好的质量占领市场的战略思想”对日本工业振兴起到了重要作用。八十年代初，福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击频繁地出现质量事故，Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明受邀到福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson）的邀请，来到底特律。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六西格玛[1]管理法奠定了基础。 戴明团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作，他强调：质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。可以说，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序，他的这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的“能动性培养”。 戴明学说简洁易明，其主要观点十四要点（Deming's 14 Points）是本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。 1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
戴明质量管理法
戴明质量管理法 日本产品的品质革命 日本能，我们为什幺不能 领导职责的十四条 周而复始的戴明环 戴明式公司 质量名人简介——戴明(William Edwards Dem 一、戴明博士的生平 戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家确实是贫穷，因此他在青年时代可说是一直在打工，有时候在别处点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。 戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的理想兵且已搭车赶赴战场，然而后来被发觉只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是如此，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量治理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的阻碍力而将此人解聘。 戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后连续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。 戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。 他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。 戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其酬劳捐出，而后几乎每年都赴日连续指导，奠定了日本企业界良好的质量治理基础。 二、戴明博士的奉献 戴明博士的奉献可分为几个时期： 第一个时期─对美国初期SQC推行的奉献 戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。 到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须同意统计的质量治理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量治理并与其它专家联合起来在美国各地
戴明简介
质量大师—威廉·爱德华兹·戴明 威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming, 1900年10月14日－1993年12月20日），生于美国爱荷华州，毕业于耶律大学，物理学博士。美国统计学家、作家、讲师及顾问。戴明最大的贡献就是在质量控制方面的研究，特别是在日本。他为战后日本统计质量控制的发展做出了巨大的贡献，在他的教诲帮助的基础上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。戴明在日本被视为英雄人物之一，但是在美国他死后才开始成名。 戴明父亲经营农场但收入不多，少时戴明家算是贫穷的，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚取每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床，每小时工资美金两毛伍等以补家计。戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。 戴明博士在质量管理上的贡献大致可以分为三个阶段：第一阶段-对美国初期SQC推行的贡献，第二阶段—对日本的质量管理贡献，第三阶段-对美国及全世界推行TQM的贡献。 戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。在1927年读博士期间结识了休哈特，并接触到统计过程控制理论，开始了长期亦师亦友的合作。戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。在此期间戴明博士为了国家人口调查而开发了新的抽样法，并且证明了统计方法不但可以应用于工业而在商业方面亦有用。 到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）。对美国初期SQC的推行可以看作是戴明质量推广的第一阶段。 在第二次大战之后，戴明博士受美国政府派遣到日本协助人口普查，同时受日本科学家和工程师协会邀请，在日本工业界宣讲统计过程控制和全面质量管理，持续改善等管理理念。在日期间，戴明首先在东京的日本医药协会大礼堂就质量控制这一主题进行了为期8天的讲授，接着，又在日本本州岛东南部的箱根镇为企业的高级主管讲授了一天。在这些课程的讲授过程中，戴明博士用通俗易懂的语言将统计质量管理的基础知识完整的传授给了日本工业界的主管、经理、工程师和研究人员。他的讲授为现场听众留下深刻印象，并为当时正处在幼年期的日本工业的质量控制提供了极大的推动力。他的演讲获得巨大的欢迎，他被多次邀请前往日本指导质量管理，实施统计过程控制，全日本工业界掀起了应用统计过程控制和全面质量管理的热潮。戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日
世界著名的质量管理学家戴明的质量观点
世界著名的质量管理学家戴明的质量观点 戴明（W. Edwards Deming）是20世纪最著名的质量管理学家之一，他对质量管理的贡献被广泛认可。他的质量观点主要包括以下几个方面： 1. 系统思维：戴明认为，组织应该将整个生产流程看作一个系统，而不是将其分割为独立的部门和环节。他强调，只有通过全局的、系统性的思考和管理，才能实现质量的持续改进和优化。 2. 过程管理：戴明强调，质量是由过程决定的。他提出了著名的“质量三角”，即产品质量由设计、过程和管理决定。他认为，关注并改进生产过程，才能真正提高产品的质量，而不是仅仅依赖于检验和修正。 3. 统计方法：戴明推崇统计方法在质量管理中的应用。他强调，通过收集和分析数据，可以了解过程的变异和不稳定性，并采取相应的措施来降低质量问题的发生。他提倡使用统计工具，如控制图和因果图等，来辅助决策和问题解决。 4. 领导力和管理哲学：戴明认为，质量管理是一种全员参与的活动，需要领导者起到引领和推动的作用。他提倡建立一种以质量为导向的管理哲学，培养员工的质量意识和参与度，激发他们的创造力和改进动力。 5. 持续改进：戴明强调，质量管理是一个持续改进的过程。他提倡
建立质量改进的循环，即PDCA循环（Plan-Do-Check-Act），通过不断地计划、执行、检查和调整，来推动质量的不断提升。 戴明的质量观点对于现代质量管理仍然具有重要的指导意义。在实际应用中，我们可以借鉴以下几点： 要注重系统思维，全面考虑整个生产流程，避免局部优化而导致整体效益的下降。 要重视过程管理，关注产品质量的源头，通过改进生产过程来提高产品质量，而不是仅仅依靠检验和纠错。 其三，统计方法在质量管理中具有重要作用，我们应该善于运用统计工具和方法，从数据中获取有价值的信息，为决策和问题解决提供支持。 其四，领导力和管理哲学是推动质量改进的关键，领导者应该起到榜样和推动的作用，激发员工的积极性和创造力。 持续改进是质量管理的核心，我们应该始终坚持不懈地进行质量改进，通过PDCA循环不断推动质量的提升。 戴明的质量观点为我们提供了宝贵的质量管理经验和指导原则。在实践中，我们应该充分理解并应用这些观点，不断改进和优化质量管理体系，以提供更优质的产品和服务。
戴明 质量定义
戴明质量定义 戴明质量定义 简介 戴明（ Deming）是20世纪最有影响力的质量管理专家之一，被誉为“现代质量控制之父”。他提出了许多对于企业管理和质量改进至关重要的概念和原则，其中最具代表性的就是他的质量定义。戴明的质量定义深刻影响了许多企业和组织，使它们能够在竞争激烈的市场中脱颖而出。 相关定义 以下是戴明质量定义的几个重要方面： 1.按照需求满足程度来定义质量：戴明认为，质量应该 以是否满足顾客的需求为标准。只有产品或服务完全满足了顾客的需求，才能被认为是高质量的。因此，企业应该把顾客的需求放在首位，不断努力提供满足其需求的产品或服务。 2.质量是管理的责任：戴明强调，质量是由管理决策和 管理行为决定的。质量问题的根源通常可以追溯到管理者的决策和行为。因此，企业的管理层应该承担起质量改进的责任，并通过持续改进来提高产品和服务的质量。
3.质量是系统性的：戴明认为，质量不是一个孤立的问 题，而是整个组织运作的结果。质量的改进需要从整体系统的角 度来考虑，不仅要关注单个环节的问题，还要追溯和控制整个过 程中可能存在的质量问题。 4.质量是持续改进的过程：戴明提倡持续改进的理念， 认为质量的提升应该是一个持续不断的过程。企业应该通过使用 数据和统计分析方法，不断监测和改进产品和服务的质量，以满 足不断变化的市场需求。 理由 戴明的质量定义之所以具有如此重要的价值，原因如下： 1.顾客满意度的关注：戴明的质量定义以满足顾客需求 为核心，强调了企业应该把顾客放在中心地位，关注顾客满意度。 这有助于企业了解顾客需求，提供符合其期望的产品和服务，从 而增强客户忠诚度。 2.管理责任的强调：戴明的定义将质量问题与管理决策 和行为联系在一起，使得质量问题不再是质检部门的责任，而是 全员参与的事项。这有助于提高管理层对质量改进工作的重视， 并推动全员参与质量管理。 3.系统性思维的引导：戴明的定义强调质量是整个组织 运作结果的体现，引导企业从整体系统的角度来思考和改进质量
世界著名的质量管理学家戴明的质量观点
世界著名的质量管理学家戴明的质量观点 1. 管理的责任 戴明认为，质量是管理的责任。他强调，管理层应当对产品和服务的质量负主要责任，而不仅仅是生产部门或质量部门的责任。管理层应当制定明确的质量目标，并通过不断改进过程和系统来实现这些目标。这种以管理层为核心的质量管理思想，被称为“戴明环”。 2. 统计方法的应用 戴明提倡使用统计方法来分析和改进过程。他认为，只有通过对数据的分析，才能了解过程的特性和变异性，从而采取正确的改进措施。戴明发展了许多统计方法和质量工具，如控制图、因果图、直方图等，这些方法和工具成为了现代质量管理的重要工具。 3. 品质管理循环 戴明提出了著名的“品质管理循环”（PDCA循环）。这一循环包括计划、执行、检查和行动四个阶段。戴明认为，持续改进是企业质量管理的核心，通过不断进行PDCA循环，企业能够不断改进其产品和过程，提高质量水平。 4. 员工参与和培训 戴明强调员工的参与和培训对于质量管理的重要性。他认为，员工是质量的创造者，应当充分发挥他们的主观能动性，参与到质量改进的过程中。此外，戴明还强调员工的培训和教育，提高他们的技
能和质量意识，从而更好地推动质量改进。 5. 长期稳定的质量目标 戴明主张企业应当制定长期稳定的质量目标，而不是追求短期的利益或过高的产出。他认为，追求质量是企业的核心竞争力，只有通过提供优质的产品和服务，企业才能在市场竞争中立于不败之地。 6. 合作与合作伙伴关系 戴明提倡企业与供应商、客户和其他利益相关方之间建立合作伙伴关系。他认为，只有通过合作，企业才能实现更高的质量水平和更好的绩效。合作伙伴关系可以帮助企业共同解决问题，实现共赢。 7. 领导力的重要性 戴明认为，领导力对于质量管理的成功至关重要。他强调管理者应当具备良好的领导能力，能够激发员工的积极性和创造力，推动质量改进。领导者应当为员工树立榜样，给予他们支持和鼓励。 戴明的质量观点对于企业的质量管理具有深远的影响。他的理念和方法帮助许多企业实现了质量的飞跃，提高了产品和服务的竞争力。在全球化竞争的背景下，戴明的质量观点仍然具有重要的现实意义。企业应当学习借鉴戴明的经验，不断改进质量管理，提升企业的核心竞争力。
戴明质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明
戴明质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明.txt2机会靠自己争取，命运需自己把握，生活是自己的五线谱，威慑呢们不亲自演奏好它？戴明质量管理大师:威廉·爱德华兹·戴明 [编辑本段]1质量管理专家 戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。" 1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。 同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。" 然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。 著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O. Whitney）说："美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。"许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点（Deming's 14 Points）"成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。 1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依*大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。
戴明 质量定义
戴明质量定义 什么是戴明质量定义？ 戴明质量定义，也称为戴明环，是一种质量管理工具，由英国统计学家戴明（W. Edwards Deming）在20世纪50年代提出。戴明质量定义的核心思想是通过对质量进行系统性的管理和改进，以提高产品和服务的质量，并实现组织的长期成功。 戴明质量定义的原则 戴明质量定义包含以下原则： 1.客户导向：将客户的需求和期望置于最高的优先级，确保产品和服务符合 客户的要求。 2.持续改进：通过不断地分析数据和评估过程，找到问题的根本原因，并采 取措施消除这些原因，实现持续的质量改进。 3.管理决策的科学化：基于数据和事实进行决策，避免凭个人主观判断做出 决策。 4.过程管理：将工作视为一个连续的过程，并通过不断改进流程来提高质量 和效率。 5.合作伙伴关系：与供应商和合作伙伴建立长期稳定的关系，共同努力提高 质量和效率。 6.员工参与：鼓励员工参与质量管理和改进活动，激发员工的创新和积极性。 7.数据驱动：通过收集和分析数据，了解过程的状态和变化，以便做出明智 的决策。 戴明质量定义的应用 戴明质量定义广泛应用于各个行业和组织，包括制造业、服务业、医疗保健、教育等。以下是一些应用戴明质量定义的实例： 制造业 在制造业中，戴明质量定义被用于改进产品质量和生产效率。通过分析生产过程中的数据，发现生产中的问题，并采取措施消除这些问题，从而提高产品的质量和生产效率。
服务业 在服务业中，戴明质量定义被用于提供优质的客户服务。通过分析客户反馈和服务过程中的数据，发现服务中存在的问题，并采取措施解决这些问题，从而提高客户满意度和服务质量。 医疗保健 在医疗保健领域，戴明质量定义被用于提高医疗质量和患者安全。通过分析医疗过程中的数据，发现医疗中的问题，并采取措施改进这些问题，从而提高医疗质量和患者满意度。 教育 在教育领域，戴明质量定义被用于提高教育质量和学生成绩。通过分析学生学习过程中的数据，发现教学中的问题，并采取措施解决这些问题，从而提高教育质量和学生学习成果。 戴明质量定义的优势 戴明质量定义具有以下优势： 1.提高质量：通过持续改进和过程管理，戴明质量定义可以帮助组织提高产 品和服务的质量，满足客户的需求和期望。 2.提高效率：通过分析数据和改进流程，戴明质量定义可以帮助组织提高生 产和服务的效率，减少浪费和不必要的成本。 3.增加竞争力：通过持续改进和客户导向，戴明质量定义可以帮助组织提供 更好的产品和服务，增强竞争力。 4.建立良好的合作伙伴关系：通过与供应商和合作伙伴建立稳定的关系，戴 明质量定义可以帮助组织实现共赢，共同提高质量和效率。 5.激发员工积极性：通过员工参与和管理决策的科学化，戴明质量定义可以 激发员工的积极性和创新能力，提高组织的整体绩效。 结论 戴明质量定义是一种重要的管理工具，可以帮助组织提高质量和效率，增强竞争力。通过客户导向、持续改进、过程管理等原则，戴明质量定义可以帮助组织实现长期成功。在各个行业和组织中应用戴明质量定义，可以提高产品和服务的质量，满足客户的需求和期望，实现组织的长期发展。
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条 摘要： 1.戴明的质量管理理念简介 2.14 条质量管理原则详解 2.1 建立系统观念 2.2 接受新的理念 2.3 客户为中心 2.4 领导者的作用 2.5 员工参与 2.6 过程控制 2.7 持续改进 2.8 实事求是的决策 2.9 互利的供应商关系 2.10 系统解决方案 2.11 预防胜于检查 2.12 持续教育 2.13 贯彻执行 2.14 建立长期理念 正文： 戴明的质量管理理念简介 戴明（W.Edwards Deming）是一位美国统计学家和质量管理专家，他的质量管理理念在上个世纪80 年代被日本企业广泛采纳，并帮助日本经济崛
起。戴明的质量管理理念的核心是全面质量管理（TQM），其目标是通过系统的方法，持续提高产品和服务的质量，最终实现企业的长期成功。 14 条质量管理原则详解 2.1 建立系统观念 质量管理是一个系统的过程，需要将所有环节整合起来，形成一个整体。企业应以系统观念为指导，进行全面的质量管理。 2.2 接受新的理念 企业应积极接受新的质量管理理念，摒弃传统的以产量为目标的管理方式，转而追求质量与效率的平衡。 2.3 客户为中心 以客户为中心是质量管理的基本原则，企业应站在客户的角度，了解他们的需求，从而提供满意的产品和服务。 2.4 领导者的作用 领导者在质量管理中起着关键作用，他们需要制定明确的质量政策，创造有利于质量管理的环境，并亲自参与质量改进活动。 2.5 员工参与 员工是质量管理的基础，他们的参与对质量改进至关重要。企业应鼓励员工提出改进建议，并为他们提供必要的培训。 2.6 过程控制 过程控制是预防质量问题的关键。企业应对各个生产环节进行严格控制，确保质量问题及时发现、及时解决。 2.7 持续改进
戴明 质量定义
戴明质量定义 摘要： 一、戴明简介 二、戴明的质量定义 三、戴明质量定义的核心理念 四、戴明质量定义在现代企业的应用 五、总结 正文： 【戴明简介】 戴明（W.Edwards Deming）是一位美国著名的质量管理专家，他的质量管理理念对全球企业管理产生了深远的影响。戴明生于1900年，在1980年代，他的理念受到了日本企业的重视，并帮助日本企业实现了质量管理的飞跃，从而赢得了世界市场的竞争优势。因此，戴明被誉为“质量管理之父”。 【戴明的质量定义】 戴明认为，质量是符合要求的程度，它包括产品、服务、过程和体系。这一定义强调了质量的全面性，意味着企业应该关注从产品设计、生产、销售到售后服务的每一个环节，确保满足顾客需求。 【戴明质量定义的核心理念】 1.顾客导向：质量的定义应以顾客的需求和期望为基础，只有满足了顾客的要求，企业才能实现长期的成功。 2.系统思维：质量不仅仅是产品和服务的特性，还涉及到生产过程中的活
动、体系和人员的素质，企业应从整体上考虑和改善质量。 3.持续改进：企业应不断地寻求提高质量的方法，实现持续改进，降低成本，提高竞争力。 【戴明质量定义在现代企业的应用】 1.顾客满意度调查：企业应定期进行顾客满意度调查，了解顾客的需求和期望，从而制定相应的质量标准和改进措施。 2.过程控制：企业应关注生产过程中的每一个环节，通过控制过程，保证最终产品的质量。 3.员工培训：企业应提高员工的技能和素质，使他们具备良好的质量意识，从而提高工作质量。 4.领导层的支持：企业领导层应高度重视质量管理，为员工提供资源和支持，营造持续改进的氛围。 【总结】 戴明的质量定义为企业提供了一个全面、系统的质量管理理念，强调顾客导向、持续改进和系统思维。
属于戴明的质量管理14条原则
属于戴明的质量管理14条原则 戴明（W. Edwards Deming）是20世纪著名的质量管理专家，他提出了一系列的质量管理原则，被广泛应用于企业管理中。下面我们将详细介绍戴明的质量管理14条原则。 1. 建立目标：建立明确的质量目标是质量管理的基础。通过确立目标，可以指导企业的质量管理工作，并使之朝着统一的方向努力。 2. 采取系统化方法：质量管理需要系统化的方法，包括系统化的规划、实施、监控和改进。通过系统化的方法，可以确保质量管理工作的连续性和有效性。 3. 深入了解顾客需求：了解顾客的需求是质量管理的核心。只有深入了解顾客的需求，才能提供符合顾客期望的产品和服务。 4. 全员参与：质量管理需要全员参与，每个员工都是质量管理的执行者。只有每个员工都积极参与，才能形成全员质量意识，提高质量管理水平。 5. 持续改进：持续改进是质量管理的核心要素。通过不断地识别问题、分析原因和采取改进措施，可以不断提高产品和服务的质量。 6. 采取数据驱动决策：质量管理需要依靠数据来进行决策。只有通过收集、分析和利用数据，才能做出准确的决策，推动质量管理的持续改进。
7. 建立合作关系：建立与供应商、合作伙伴和顾客的合作关系是质量管理的重要环节。通过建立合作关系，可以实现共同的质量目标，提高整体供应链的质量水平。 8. 消除恐惧：恐惧是质量管理的敌人。只有消除员工的恐惧心理，才能让他们敢于提出问题、改进工作，并充分发挥自己的潜力。 9. 破除壁垒：质量管理需要破除各部门之间的壁垒，实现跨部门合作和信息共享。只有打破壁垒，才能实现质量管理的整体优化。 10. 无条件尊重：质量管理需要无条件尊重每个员工。只有尊重员工，才能激发他们的积极性和创造力，推动质量管理的持续改进。 11. 教育和培训：质量管理需要通过教育和培训，提高员工的技能和质量意识。只有不断学习和提升，才能适应市场的变化和需求。 12. 领导力：领导者在质量管理中起到关键作用。只有具备良好的领导力，才能引领团队实现质量目标，激发员工的工作热情。 13. 消除变异：质量管理需要消除产品和过程的变异。通过控制和改进变异，可以提高产品和服务的一致性和稳定性。 14. 持续教育：质量管理需要持续教育，不断学习和改进。只有持续教育，才能跟上质量管理的最新发展，保持竞争优势。
戴明质量管理十四条原则
戴明质量管理十四条原则 戴明质量管理十四条原则，也称为戴明法则，是由日本的质量管理专家戴明（William Edwards Deming）于上世纪50年代初提出的。这些原则旨在帮助组织提高质量、提高效率和实现持续改进。以下是戴明质量管理十四条原则的详细解释： 第一条原则：创造并维护稳定的目标，以实现组织的长期成功。戴明认为，稳定的目标是组织取得长期成功的关键。组织应该为其目标设定明确的指标，并努力维持和改进这些指标。 第二条原则：采用基于实际数据的决策。戴明认为，决策应该基于实际和可靠的数据，而不是主观的意见或假设。组织应该建立有效的数据收集和分析方法，并将数据作为决策的基础。 第三条原则：建立连续改进的文化。戴明强调，组织应该始终致力于不断改进和创新。连续改进应该成为组织文化的一部分，并且应该由组织的所有成员共同参与。 第四条原则：采用系统方法来管理和改进。戴明认为，组织的管理应该基于系统思维，将组织看作一个整体，并采取综合性的方法来管理和改进。 第五条原则：采用基于合作和互利的关系。戴明鼓励组织与供应商、客户和员工之间建立合作和互利的关系。这种关系应该基于共同的目标和价值观，并帮助所有相关方共同获益。 第六条原则：培养组织内外的学习和创新。戴明认为，组织应该鼓励学习和创新，不断提高员工的技能和知识，并寻求新的解决方案和方法。
第七条原则：消除害怕、不信任和内部竞争。戴明认为，组织中的害怕、不信任和内部竞争是质量和绩效的障碍。组织应该营造一个相互尊重 和信任的环境，并鼓励员工之间的合作和共享。 第八条原则：打破壁垒和摒弃管理者的大棒政策。戴明认为，管理者 应该与员工合作，共同解决问题，并避免使用命令和控制的方式对待员工。管理者应该鼓励员工提出意见和反馈，并积极支持员工的发展和成长。 第九条原则：消除目标和考核体系的弊端。戴明认为，过度追求目标 和考核会导致短视和不良行为。组织应该重新评估目标和考核体系，并确 保其与实际表现和长期成功相关。 第十条原则：提供员工培训和支持。戴明认为，组织应该为员工提供 培训和发展机会，并提供必要的资源和支持，以帮助他们完成工作和实现 个人目标。 第十一条原则：推行可持续发展和社会责任。戴明认为，组织应该考 虑可持续发展和社会责任，通过减少浪费和环保措施，积极参与社区事务，并建立良好的企业公民形象。 第十二条原则：放弃短期利益，注重长期成功。戴明认为，组织应该 远离过度追求短期利益的做法，而应该注重长期的成功和可持续发展。组 织应该制定长期的战略和规划，并坚持执行。 第十三条原则：制定和实施清晰的质量政策和目标。戴明认为，组织 应该制定明确的质量政策和目标，并向所有相关方明确传达。这将有助于 组织的整体协调和目标的实现。
戴明 质量定义
戴明质量定义 摘要： 1.戴明质量定义的概念 2.戴明质量定义的特点 3.戴明质量定义的应用 4.戴明质量定义的启示 正文： 1.戴明质量定义的概念 戴明质量定义，是由美国著名质量管理专家爱德华·戴明（Edward Deming）提出的关于质量的一种观念。他认为，质量不仅仅是产品或服务本身的特性，而是包含了人们在制造产品或提供服务的过程中的整体管理水平。戴明质量定义的核心观念是“预防胜于检查”，强调从源头控制和提高质量，而非仅依赖于末端检查来纠正问题。 2.戴明质量定义的特点 戴明质量定义有以下几个主要特点： （1）系统性：戴明质量定义将质量管理视为一个系统，包括了产品或服务的设计、生产、销售等各个环节，强调各部门之间的协调和合作。 （2）预防性：戴明认为，预防问题比解决问题更加重要。因此，戴明质量定义强调从源头控制质量，避免问题的发生，而非仅在产品或服务出现问题后进行纠正。 （3）持续改进：戴明质量定义鼓励持续改进，追求卓越，使得质量管理不
仅仅是满足标准，而是要不断提高产品或服务的性能和顾客满意度。 3.戴明质量定义的应用 戴明质量定义在实际应用中，可以指导企业进行以下几方面的工作： （1）制定质量方针和目标：企业需要明确质量管理的方向和目标，以便更好地进行质量控制。 （2）构建质量管理体系：企业应建立健全的质量管理体系，确保产品或服务在各个环节都能得到有效控制。 （3）实施预防措施：企业应在产品或服务设计、生产等过程中，充分考虑潜在的风险和问题，提前采取预防措施。 （4）持续改进：企业应定期评估质量管理体系的运行情况，找出存在的问题和不足，及时进行改进。 4.戴明质量定义的启示 戴明质量定义对我国企业提高质量管理水平有以下几点启示： （1）树立正确的质量观念：企业应摒弃传统的“质量是检验出来的”观念，转而追求“预防胜于检查”的理念。 （2）注重系统性和全面性：企业在进行质量管理时，不能仅仅关注某一环节，而应从整体上进行考虑和管理。
戴明质量管理十条原则
戴明质量管理十条原则 戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则（The fourteen points for the transformation of management），戴明管理方法可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。 一、持之以恒地改进产品和服务（Createconstancyofpurposeforimprovementofproductandservice）。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。 1．顾客只购买更好的产品和服务 2．公司要利润，更要美化人们的生活 二、采用新的观念（Adoptthenewphilosophy）。 1．要采用能应对竞争的新观念 2．不要低估改变思想观念的困难性 三、停止依靠大规模检查去获得质量（Ceasedependenceonmassinspection）。 靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。 1．检查是一个非常有限的工具 2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害 3．检查要统一标准，责任要明确到个人 四、结束只以价格为基础的采购习惯（Endthepracticeofawardingbusinessonthebasisofpricetagalone）。 没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。 1．没有质量的低价格采购代价极高 2．用单一供应商提供单一零件或服务 五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improveconstantlyandforeverthesystemofproductionandservice）。 改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。 1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己 2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙 3．控制图是强大的系统管理和改进工具 六、实行岗位职能培训（Institutetrainingonthejob）。 为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。 1．培训不是在制造额外开支 2．培训教师要专业，自学常会有缺陷 七、建立领导力企业管理（Instituteleadership）。 经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。 1．改进是领导的责任 2．团队精神是一个关键变量 八、排除恐惧（Driveoutfear），使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。