戴明质量管理十四条原则
戴明质量管理十四条原则
戴明质量管理十四条原则，也称为戴明法则，是由日本的质量管理专家戴明（William Edwards Deming）于上世纪50年代初提出的。这些原则旨在帮助组织提高质量、提高效率和实现持续改进。以下是戴明质量管理十四条原则的详细解释：
第一条原则：创造并维护稳定的目标，以实现组织的长期成功。戴明认为，稳定的目标是组织取得长期成功的关键。组织应该为其目标设定明确的指标，并努力维持和改进这些指标。
第二条原则：采用基于实际数据的决策。戴明认为，决策应该基于实际和可靠的数据，而不是主观的意见或假设。组织应该建立有效的数据收集和分析方法，并将数据作为决策的基础。
第三条原则：建立连续改进的文化。戴明强调，组织应该始终致力于不断改进和创新。连续改进应该成为组织文化的一部分，并且应该由组织的所有成员共同参与。
第四条原则：采用系统方法来管理和改进。戴明认为，组织的管理应该基于系统思维，将组织看作一个整体，并采取综合性的方法来管理和改进。
第五条原则：采用基于合作和互利的关系。戴明鼓励组织与供应商、客户和员工之间建立合作和互利的关系。这种关系应该基于共同的目标和价值观，并帮助所有相关方共同获益。
第六条原则：培养组织内外的学习和创新。戴明认为，组织应该鼓励学习和创新，不断提高员工的技能和知识，并寻求新的解决方案和方法。
第七条原则：消除害怕、不信任和内部竞争。戴明认为，组织中的害怕、不信任和内部竞争是质量和绩效的障碍。组织应该营造一个相互尊重
和信任的环境，并鼓励员工之间的合作和共享。
第八条原则：打破壁垒和摒弃管理者的大棒政策。戴明认为，管理者
应该与员工合作，共同解决问题，并避免使用命令和控制的方式对待员工。管理者应该鼓励员工提出意见和反馈，并积极支持员工的发展和成长。
第九条原则：消除目标和考核体系的弊端。戴明认为，过度追求目标
和考核会导致短视和不良行为。组织应该重新评估目标和考核体系，并确
保其与实际表现和长期成功相关。
第十条原则：提供员工培训和支持。戴明认为，组织应该为员工提供
培训和发展机会，并提供必要的资源和支持，以帮助他们完成工作和实现
个人目标。
第十一条原则：推行可持续发展和社会责任。戴明认为，组织应该考
虑可持续发展和社会责任，通过减少浪费和环保措施，积极参与社区事务，并建立良好的企业公民形象。
第十二条原则：放弃短期利益，注重长期成功。戴明认为，组织应该
远离过度追求短期利益的做法，而应该注重长期的成功和可持续发展。组
织应该制定长期的战略和规划，并坚持执行。
第十三条原则：制定和实施清晰的质量政策和目标。戴明认为，组织
应该制定明确的质量政策和目标，并向所有相关方明确传达。这将有助于
组织的整体协调和目标的实现。
第十四条原则：尊重并赋权给员工。戴明认为，组织应该尊重和赋权给员工，让他们参与决策和问题解决的过程中。这将有助于激发员工的创造力和参与度，并提高组织的质量和效率。
总结起来，戴明质量管理十四条原则是一套实践和价值观的指导，帮助组织改进质量、提高效率和实现长期成功。这些原则强调了组织文化、数据驱动的决策、系统方法的管理、合作关系的建立和员工的培训与支持等关键因素。通过遵循这些原则，组织可以建立一种持续改进和创新的环境，并实现质量和绩效的提升。
戴明管理十四条原则
戴明管理十四条原则 戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则（The fourteen points for the transformation of management），戴明管理方法可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。 一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。 要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。 1．顾客只购买更好的产品和服务 2．公司要利润，更要美化人们的生活 二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。 1．要采用能应对竞争的新观念 2．不要低估改变思想观念的困难性 三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。 靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不
是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。 1．检查是一个非常有限的工具 2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害 3．检查要统一标准，责任要明确到个人 四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。 没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。 1．没有质量的低价格采购代价极高 2．用单一供应商提供单一零件或服务 五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。 改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。 1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己 2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙
戴明博士质量管理十四要点
戴明博士质量管理十四要点& PDCA循环 1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依*大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。 9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念
品质管理]戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念 1.戴明的质量理念 戴明(W.E.Deming)是美国著名的质量专家之一。第二次世界大战后，他应邀赴日本讲学和咨询，对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。后来他在美国传播在日本十分有效的质量管理。1980年，在美国全国广播公司(NBC)的名为"日本可以，为什么我们不能"节目播出后，戴明便成为美国在质量方面的著名人物。 戴明在主要观点是引起效率低下和不良质量的原因主要在公司地管理系统而不在员工。他总结出质量管理14条原则，认为一个公司要想使其产品达到规定的质量水平必须遵循这些原则。 戴明的质量管理14条原则是: (1)建立改进产品和服务的长期目标； (2)采用新观念； (3)停止依靠检验来保证质量； (4)结束仅仅依靠价格选择供应商的做法； (5)持续地且永无止境地改进生产和服务系统； (6)采用现代方法开展岗位培训； (7)发挥主管的指导帮助作用； (8)排除恐惧； (9)消除不同部门之间的壁垒； (10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标； (11)避免单纯用量化定额和指标采评价员工； (12)消除影响工作完美的障碍； (13)开展强有力的教育和自我提高活动； (14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。 2.朱兰的质量理念 像戴明一样，朱兰(J.M.Juran)作为美国的著名质量专家，曾指导过日本质量管理。他在1951年出版了《质量控制手册》(Quality Control Handbook)，到1998年已发行到第五版，改名为《朱兰质量手册》(Juran Quality Handbook)。 (1)朱兰关于质量的观点 朱兰博士认为质量来源于顾客的需求。在《朱兰质量手册》中他对质量的定义是: ①质量是指那些能满足顾客需求，从而使顾客感到满意的"产品特性"。 ②质量意味着无缺陷，也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉等现象。 (2)朱兰质量管理三部曲 朱兰博士把质量管理的三个普遍过程，即质量策划、质量控制和质量改进称为构成质量管理的三部曲(即朱兰质量管理三部曲)。 3.石川馨的质量理念 石川馨(Ishikawa Kaori)是日本著名质量管理专家。他是因果图的发明者，日本质量管理小组(QC小组)的奠基人之一，是将国外先进质量管理理论和方法与本国实践相结合的一位专家。 石川馨认为，质量不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部
Deming的质量管理十四法
质量名人简介——戴明(William Edwards Deming) 一、戴明博士的生平 戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。 戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。 戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦
友的莫逆之交。 戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。 他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。 戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。 二、戴明博士的贡献 戴明博士的贡献可分为几个阶段： 第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献 戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。 到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛） 第二阶段─对日本的质量管理贡献 戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。 戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。 第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献 由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典
戴明的“十四要点”学说
戴明的“十四要点”学说 戴明的个人简介： 戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明质量奖”，至今仍是日本质量管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑“日本能，我们为什么不能？”（If Japan Can…Why Can't We?）之后，他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才。 戴明的学说简洁易明，其主要观点“十四要点”（Deming's 14 Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容： 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕]疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除“价低者得”的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供货商建立长远的关系，并减少供货商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供货商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统
在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 10．取消对员工发也计量化的目标 激发员工提高生产率的指针、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这们一个目标：永不间歇地改进。 11．取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。 13．建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条 摘要： 戴明的质量管理14 条 1.引言 2.戴明的质量管理14 条内容概述 3.戴明质量管理14 条的具体内容与解析 3.1 建立目标 3.2 了解现状 3.3 确定计划 3.4 建立标准 3.5 了解并管理过程 3.6 建立训练计划 3.7 建立工作标准 3.8 建立衡量标准 3.9 定期检查 3.10 评估结果 3.11 建立纠正措施 3.12 总结经验教训 3.13 认可并奖励成功 3.14 持续改进 4.戴明质量管理14 条在现代企业的应用与意义
5.结论 正文： 戴明的质量管理14 条是一种全面、系统的质量管理方法，它为企业提供了一套科学、实用的管理工具。质量管理14 条是戴明博士通过对大量企业的调研和实践总结出来的，旨在帮助企业提高质量管理水平，降低成本，提高生产效率，增强竞争力。 1.建立目标 企业应明确自己的目标和追求，以便为质量管理提供方向。目标应具有可衡量性、可实现性和时限性。 2.了解现状 企业应了解自身的现状，包括生产、管理、质量等方面的问题，以便确定改进的方向和重点。 3.确定计划 根据目标和现状，企业应制定具体的计划，包括质量管理的长期和短期计划。 4.建立标准 企业应建立明确、合理、可操作的质量标准，以便对产品和服务进行评价和控制。 5.了解并管理过程 企业应对生产和服务过程中的关键环节进行控制，了解并优化各个环节的质量。 6.建立训练计划
企业应制定培训计划，提高员工的技能和素质，以提高工作质量和效率。 7.建立工作标准 企业应建立明确的工作标准，确保员工按照标准和要求进行工作。 8.建立衡量标准 企业应建立合理的衡量标准，对质量管理的成果进行评价。 9.定期检查 企业应定期对质量管理进行检查，发现和解决问题。 10.评估结果 企业应对质量管理的结果进行评估，总结经验教训，为下一步改进提供依据。 11.建立纠正措施 企业应针对存在的问题，制定并实施纠正措施，防止问题再次发生。 12.总结经验教训 企业应对质量管理中的成功经验和失败教训进行总结，不断提高质量管理水平。 13.认可并奖励成功 企业应对在质量管理中取得成功的员工和团队给予认可和奖励，激发员工的积极性和创造性。 14.持续改进 企业应将质量管理作为一项持续改进的工作，不断提高质量管理水平。 戴明的质量管理14 条在现代企业中具有重要的应用价值，它为企业提供了一套系统的质量管理方法，帮助企业提高质量管理水平，降低成本，提高生
戴明质量管理的十四项原则
戴明质量管理的十四项原则 JohnWQR@https://www.360docs.net/doc/eb19016387.html, 关键词：戴明质量管理丰田 1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。 9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
戴明14条
戴明的“十四点” 戴明提出的，为了向以顾客满意为宗旨的组织转变，组织的管理者必须关注的要点或必须承担的义务。 接受这十四点并采取具体的行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责任的标志。 这十四点可以看作是戴明管理理念的最概括的表述。其具体内容如下: 1)树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保 企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。 2)接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己 的责任，直面挑战，领导变革。 3)不要将质量依赖于检验。要从开端就将质量渗透或融入产品之 中，从而消除检验的必要。 4)不要只是根据价格来做生意,要着眼于总成本最低。要立足于 长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。 5)通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改 进和成本的降低。 6)做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作 而不能把工作做好。 7)进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好,而非指手画脚或 惩罚威吓。 8)驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕 提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。 9)拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工 作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。 10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低 下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。 11)取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追 求定额或目标，可能会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。
戴明十四原则(中英对照)
戴明《Out of The Crisis》14项管理原则： 1. Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs. 企业要把提高产品和服务的质量作为持续不断的追求目标，以使自己能够具有竞争力，能持续生存下去并提供工作机会。 2. Adopt the new philosophy. 采用新的管理思想。 3. Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place. 停止靠检查来提高质量。取消大规模检查，而代之以在设计产品的第一时间就建立质量保证。 4. End the practice of awarding business on the basis of price tag, Instead, minimized total cost. Move toward a single supplier for any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust. 结束以价格为标准来选择商业伙伴的行为。相反，要最小化总成本（意思是指如果总是以最低价来选择供应商，那其可能造成接下来高昂的维修，改造，甚至替换成本，加上低廉的采购成本而得到的总成本往往是十分高昂的，比一开始就采用的供应商的总成本是高的。）在建立长期忠诚和信赖的基础上，一个项目选择一个供应商。 5. Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs. 要持之以恒的提高生产和服务的系统，以提高质量和生产效率，进而会不断地降低成本。 （戴明博士告诉我们要有系统思考的能力，对于一个产品而言，从研发到售后是企业要关注的一个统一系统，如果这个系统如果是稳定的，那其产出也是稳定的，比如成品总是有10%的次品率，只有不断的改进这个系统才会不断使成品率下降） 6. Institute training on the job. 建立在岗培训。 7. Institute leadership. The aim of supervision should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in need of over-haul, as well as supervision of production workers. 建立领导力。监管的目的应该是帮助人和机器设备更好的工作。只是监管型管理是需要改变的，对生产工人的监管也是一样需要改变的。（意思是指管理不是监管，不是传统的命令和控制型的，经理人要充分了解他从事的工作，以帮助下属更好的工作，而不是仅仅以目标管理的方式下达指标，没有系统性的思考。所以管理的模式应改变为对下属的帮助和支持而不是命令和控制） 8. Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company. 消除恐惧，这样每个人就有可能为公司提供有效的工作。
属于戴明的质量管理14条原则
属于戴明的质量管理14条原则 戴明（W. Edwards Deming）是20世纪著名的质量管理专家，他提出了一系列的质量管理原则，被广泛应用于企业管理中。下面我们将详细介绍戴明的质量管理14条原则。 1. 建立目标：建立明确的质量目标是质量管理的基础。通过确立目标，可以指导企业的质量管理工作，并使之朝着统一的方向努力。 2. 采取系统化方法：质量管理需要系统化的方法，包括系统化的规划、实施、监控和改进。通过系统化的方法，可以确保质量管理工作的连续性和有效性。 3. 深入了解顾客需求：了解顾客的需求是质量管理的核心。只有深入了解顾客的需求，才能提供符合顾客期望的产品和服务。 4. 全员参与：质量管理需要全员参与，每个员工都是质量管理的执行者。只有每个员工都积极参与，才能形成全员质量意识，提高质量管理水平。 5. 持续改进：持续改进是质量管理的核心要素。通过不断地识别问题、分析原因和采取改进措施，可以不断提高产品和服务的质量。 6. 采取数据驱动决策：质量管理需要依靠数据来进行决策。只有通过收集、分析和利用数据，才能做出准确的决策，推动质量管理的持续改进。
7. 建立合作关系：建立与供应商、合作伙伴和顾客的合作关系是质量管理的重要环节。通过建立合作关系，可以实现共同的质量目标，提高整体供应链的质量水平。 8. 消除恐惧：恐惧是质量管理的敌人。只有消除员工的恐惧心理，才能让他们敢于提出问题、改进工作，并充分发挥自己的潜力。 9. 破除壁垒：质量管理需要破除各部门之间的壁垒，实现跨部门合作和信息共享。只有打破壁垒，才能实现质量管理的整体优化。 10. 无条件尊重：质量管理需要无条件尊重每个员工。只有尊重员工，才能激发他们的积极性和创造力，推动质量管理的持续改进。 11. 教育和培训：质量管理需要通过教育和培训，提高员工的技能和质量意识。只有不断学习和提升，才能适应市场的变化和需求。 12. 领导力：领导者在质量管理中起到关键作用。只有具备良好的领导力，才能引领团队实现质量目标，激发员工的工作热情。 13. 消除变异：质量管理需要消除产品和过程的变异。通过控制和改进变异，可以提高产品和服务的一致性和稳定性。 14. 持续教育：质量管理需要持续教育，不断学习和改进。只有持续教育，才能跟上质量管理的最新发展，保持竞争优势。
戴明质量管理十四条原则
戴明质量管理十四条原则 戴明质量管理十四条原则，也称为戴明法则，是由日本的质量管理专家戴明（William Edwards Deming）于上世纪50年代初提出的。这些原则旨在帮助组织提高质量、提高效率和实现持续改进。以下是戴明质量管理十四条原则的详细解释： 第一条原则：创造并维护稳定的目标，以实现组织的长期成功。戴明认为，稳定的目标是组织取得长期成功的关键。组织应该为其目标设定明确的指标，并努力维持和改进这些指标。 第二条原则：采用基于实际数据的决策。戴明认为，决策应该基于实际和可靠的数据，而不是主观的意见或假设。组织应该建立有效的数据收集和分析方法，并将数据作为决策的基础。 第三条原则：建立连续改进的文化。戴明强调，组织应该始终致力于不断改进和创新。连续改进应该成为组织文化的一部分，并且应该由组织的所有成员共同参与。 第四条原则：采用系统方法来管理和改进。戴明认为，组织的管理应该基于系统思维，将组织看作一个整体，并采取综合性的方法来管理和改进。 第五条原则：采用基于合作和互利的关系。戴明鼓励组织与供应商、客户和员工之间建立合作和互利的关系。这种关系应该基于共同的目标和价值观，并帮助所有相关方共同获益。 第六条原则：培养组织内外的学习和创新。戴明认为，组织应该鼓励学习和创新，不断提高员工的技能和知识，并寻求新的解决方案和方法。
第七条原则：消除害怕、不信任和内部竞争。戴明认为，组织中的害怕、不信任和内部竞争是质量和绩效的障碍。组织应该营造一个相互尊重 和信任的环境，并鼓励员工之间的合作和共享。 第八条原则：打破壁垒和摒弃管理者的大棒政策。戴明认为，管理者 应该与员工合作，共同解决问题，并避免使用命令和控制的方式对待员工。管理者应该鼓励员工提出意见和反馈，并积极支持员工的发展和成长。 第九条原则：消除目标和考核体系的弊端。戴明认为，过度追求目标 和考核会导致短视和不良行为。组织应该重新评估目标和考核体系，并确 保其与实际表现和长期成功相关。 第十条原则：提供员工培训和支持。戴明认为，组织应该为员工提供 培训和发展机会，并提供必要的资源和支持，以帮助他们完成工作和实现 个人目标。 第十一条原则：推行可持续发展和社会责任。戴明认为，组织应该考 虑可持续发展和社会责任，通过减少浪费和环保措施，积极参与社区事务，并建立良好的企业公民形象。 第十二条原则：放弃短期利益，注重长期成功。戴明认为，组织应该 远离过度追求短期利益的做法，而应该注重长期的成功和可持续发展。组 织应该制定长期的战略和规划，并坚持执行。 第十三条原则：制定和实施清晰的质量政策和目标。戴明认为，组织 应该制定明确的质量政策和目标，并向所有相关方明确传达。这将有助于 组织的整体协调和目标的实现。
戴明的质量管理14条原则1.doc
戴明的质量管理14条原则1 戴明的質量管理14條原則 1.確定一個傾向於改善產品和服務的持久不變的目標,製定一個使公司具有況爭實力, 永久生存的計劃。決定高層管理的負責對象 2.采納新的原理。我們處於一個新的經濟時代。如果象通常那樣,延遲、錯誤、材料不 合格和工藝水平欠佳不能改善,我們便不能繼續生存 3.不是依靠大量檢驗,面是要提供質量得以確認的統計證據(防止不合格而不是檢查不 合格) 4.停止依據差異獎勵公司的行為,轉而領先有實際意義的質量測定並參考價格水平來 實施獎勵。把不能提供有關質量統計證據的公司淘汰掉 5.發現問題。管理工作就是持續不斷地對公司施加影響(設計、采購、材質、維護和更 新設備、培訓、監督、再培訓) 6.採取現代方法培訓職員 7.工頭的責任必須得到增強。不能回避質量。好的質量可提
高生產率。工頭對有關經 常出現的不合格品、設備沒有得到維修、工具不適用和操作步驟不清楚等情況做出反映。必須對類似的反映采取立即行動 8.力避恐嚇,以便每個人都能為公司有效工作 9.掃除部門間的障礙。調研、設計、營銷和運作部門人員必須協同作戰,以便預見可能 與材料的技術要求有關的生產問題 10.去掉針對工人的數字目標、標語、口號,即使在沒有提供新方法的情況下,也要不斷追 求新的生產目標 11.去掉規定數量定額的工作標準 12.排除臨時工的自卑感,增強他們參與部分工作的自豪感 13.實施強有力的教育和培訓工程 14.在高層管理中採取措施,以促進的每天的工作都符合上面13條原則 朱蘭提出的質量改進十個步驟 1.闡明改進的必要性和可能性 2.確立改進目標 3.組織人們實現目標
戴明十四原则,全面质量管理的基础
质量管理对于一个企业的重要性是毋庸置疑的，然而真正做好管理却并不容易，质量管理大 师戴明针对企业管理过程中的问题，提出了十四条管理原则。 1、创造永恒不变的目的是提升产品与服务 质量管理不是临时举措，质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续的经营为基础。只 有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核 心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能得以保证。 2、采用新的观念 新观念的核心，是提高质量会降低成本。“同样一笔钱买到的产品与服务越好，生活开销就愈低。”戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误就增加开销。”这同传统的观念大相径庭。传统观念认为，高质量意味着增加开销。 戴明指出，质量必须成为一种“信仰”。在缺乏竞争的情况下，顾客没有较多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。然而，当今全球性竞争日趋激烈，顾客 的挑选X围越来越大，对于那些不满意的产品和服务，顾客可以扭头就走。没有了顾客，就 没有了企业。质量变成关系到企业生死存亡的关键因素，所以，我们必须更新观念，对质量 精益求精。这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争，战胜那些沉疴痼疾。戴明这样说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他 认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。 3、不再依赖大量检验 从泰勒的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法，那就是检验。用检验 发现不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。不论是在工作时间上、成本计算上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员工的失误所造成的损失，而把这种 责任转嫁到工人头上。这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称做“抓罪犯”。 在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道而驰，是一种“颠倒黑白”的错误理念。这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事，而且只会增加成本。实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就已经产生了损失。尽管这种损失可以让员工承担，但员工收入的 降低，以及他们受到惩罚的失落感，对企业的可持续发展可能是一种更大的损失。况且，这 种“抓罪犯”的举措，隐含的假设前提是把所有不合格品都归罪于员工，而同管理者和企业系 统无关。 事实上，大量的质量问题属于“系统错误”（指不是员工个人错误而是生产系统本身的错误， 具体例证见红珠实验和漏斗实验），把这种由于制度和工序的错误归责于员工，是打错了板子。 戴明提出，应当停止依赖于检验的质量把关。将传统的“把次品挑出来”改为“不生产次品”， 即从事后检验变为事前预防。怎么才能保证不生产次品呢.这就需要系统改善。戴明说：“质 量不是来源于发现问题后再改进，而是来源于改进生产过程。”从产品设计、原材料采购、生产工序到产品包装、发送各个环节，都严格控制，不断改进，使生产系统处于高质量状态。 在这个基础上提高员工的责任意识才有意义。 4、废除以最低价竞标的制度
戴明14点论质量
戴明提出的，为了向以顾客满意为宗旨的组织转变，组织的管理者必须关注的要点或必须承担的义务。接受这十四点并采取具体的行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责任的标志。 这十四点可以看作是戴明管理理念的最概括的表述。其具体内容如下: 1)树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生 存和发展并能够向人们提供工作机会。 2)接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任， 直面挑战，领导变革。 3)不要将质量依赖于检验。要从开端就将质量渗透或融入产品之中，从而 消除检验的必要。 4)不要只是根据价格来做生意,要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚 和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。 5)通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本 的降低。 6)做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把 工作做好。 7)进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好,而非指手画脚或惩罚威吓。 8)驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿 主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。 9)拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发 现和解决产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。 10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部 分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。 11)取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或 目标，可能会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。 12)消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、 不适当的设备、有缺陷的材料等会造成阻碍。这些因素必须加以消除。 13)开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展自 己，以使自己能够适应未来的要求。 14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。
对戴明14条的理解
对戴明14条的理解 戴明14条是一套管理原则，由美国著名管理学家威廉·爱德华·戴明于20世纪初提出。这14条原则被广泛应用于企业管理中，对于提高组织效能和员工工作质量起到了重要作用。下面我将对戴明14条的理解进行阐述。 第一条：创建并维护一个有利于员工成长和发展的环境。这意味着领导者应该为员工提供学习和成长的机会，鼓励他们不断提升自己的能力和技能。 第二条：采取科学的方法来解决问题。戴明强调，管理决策应该基于数据和事实，而不是主观的意见和猜测。只有通过科学的方法才能找到问题的根本原因并提出有效的解决方案。 第三条：遵循一条明确的指导方针。组织和员工都需要有一个明确的目标和方向，以便在工作中保持一致性和一致性。 第四条：培养员工之间的团队合作精神。戴明认为，团队合作是提高工作效率和解决问题的关键。领导者应该鼓励员工之间的合作和交流，促进团队的凝聚力和协作能力。 第五条：实行以人为本的管理。这意味着领导者应该关心和尊重员工的需求和权益，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。 第六条：制定并实施科学的培训计划。戴明强调，培训是提高员工
能力和提高工作质量的重要手段。领导者应该制定科学的培训计划，为员工提供必要的培训和发展机会。 第七条：强调持续改进。戴明认为，组织和员工应该始终追求卓越并不断改进工作方式和流程。只有通过持续改进，才能保持竞争优势并满足不断变化的市场需求。 第八条：采用现代方法管理。戴明提倡使用现代管理工具和技术，以提高管理效率和工作质量。领导者应该关注并应用最新的管理理论和实践。 第九条：消除质量问题的根本原因。戴明认为，质量问题的根本原因通常是系统性的，而不是个别的。领导者应该通过分析和改进工作流程来消除质量问题的根本原因。 第十条：建立并维护一个良好的沟通渠道。戴明强调，有效的沟通是组织成功的关键。领导者应该建立一个开放和透明的沟通渠道，与员工进行及时的沟通和反馈。 第十一条：建立并维护员工的自豪感和归属感。戴明认为，员工的自豪感和归属感对于组织的成功至关重要。领导者应该通过激励和认可来提高员工的自豪感和归属感。 第十二条：将责任和权力下放到最低层次。戴明认为，责任和权力应该下放给最了解工作的人，以提高决策的效率和灵活性。
戴明(Edward-Deming)的十四点原则
戴明的十四点原则 1.创建一个愿景并做出承诺。 一个组织必须明确其价值观、使命和未来的愿景，从而为管理层和员工提供长期的方向。戴明相信，企业不应只是追求利润，而应是一种以服务顾客及其雇员为基本宗旨的社会存在。为了履行这一宗旨，它们必须具有长远的眼光，投资于创新、培训和研究，并承担提供工作岗位和改善公司竞争地位的责任。这种责任落在最高管理层的肩上，它们必须表现出对此的承诺。 2.接受新的理念 义务的管理方法建立在20实际初弗雷德里克.泰罗的原则基础之上，这些原则如定额制生产、工作测量、对立的劳资关系等，这些东西已经无法适应今天的全球化商业环境。戴明很久以前就认识到了这一问题，并开始致力于改变人们忽视质量改进的普遍态度。尤其是，如果产品不符合规范或不适合使用，就会导致顾客不满，公司就不能生存。因此，企业必须树立顾客驱动的观念，以雇员和管理层的合作为基础，来进行持续不断的改进。为了有效地聚焦于顾客的需要，每个人，从最高管理者到仓库保管员，都必须了解质量和卓越绩效的原理。3.理解检验 戴明清楚检验过去一直是质量控制的主要手段。企业雇佣几十人甚至数百人来全职从事质量检验。常规的检验只能找出一件存在的缺陷，并不能为产品增值。他也很不准确，并且让其他人挑选和修补问题事实上孤立了有缺陷产品的生产。返工和处置有缺陷的物流降低了生产率并提高了成本。在服务业，返工不可能进行。外包的失效是公司业务的最大损害。 戴明主张工人要为他们自己的工作负责，而不是把问题留给生产线下的其他人。可以运用简单的统计工具来帮助控制过程并消除将大规模的检验作为主要的质量控制活动的做法。检验应当用作改进的信息收集工具，而不是“保证”质量或怪罪员工的手段。 今天，检验的这种新角色已经提醒在大多数公司的质量管理实践中。但是，很少的管理者能够真正理解变异的概念及其对过程和检验的影响。通过理解并努力减少变异，管理者能够消除许多不必要的检验，从而减少运营活动中的非增值性的成本。 4.停止单纯依据成本做决策 采购部门长期以来一直是被成本最小化和供应商之间的竞争所驱动的，而不论质量的好坏。早在1931年休哈特就指出，离开质量来谈价格是毫无意义的。然而，传统上采购经理的绩效一向是由成本来评价的。戴明认识到，由于采购离职物料而在生产中及保质期内造成的直接成本的增加，在加上商誉方面的损失，会大大超过采购部门所意识到的成本的“节约”。因此，采购部门必须理解它作为生产部门的供应商的这一角色。这种关系促使人们重新思考“组织边界”的意义，它绝不仅仅是生产车间周围的四堵围墙。供应商和生产商必须被当做一个“宏观组织”加以考虑。 戴明敦促企业和少数供应商建立长期的合作关系，以保证供应商的忠诚进而为双方的改进提供机会。管理当局以往为其选择多个供应商提出的辩解是，避免受到诸如罢工及自然灾害的影响等。但它们忽视了“潜在”的成本，比如为拜访供应商二增加的履行开支、丢掉本应得到的批量折扣、转化成本增加所导致的单位成本的增加，以及库存和管理费用的增加。更重要的是，仅凭价格就频繁地更好供应商将加大生产原料的变异程度，因为哥哥供应商的生产过程是不同的。相反，减少供应商的数量将降低进入生产过程的原料的变异程度，因此减少了废品、返工以及为了适应这些变异而进行的必要调整。长期的合作关系可以增强这种供------ 需双方的联系，使得供应商能以更大的批量生产，增进与顾客的沟通，并因此增加过程改进的机会。供应商将会意识到，如果它们想保持这种长期的合作关系，就必须提供合乎要求的产品。