戴明管理八大职责
管理八大职责
一、制定管理计划
1. 制定明确、可执行的管理计划，包括短期、中期和长期目标。
2. 评估资源需求，确保资源合理配置。
3. 预测潜在风险，制定应对策略。
二、实施管理行动
1. 确保计划的有效执行，通过合理分配任务，确保工作顺利进行。
2. 对实施过程进行监控，及时调整策略，确保目标达成。
3. 促进团队协作，鼓励团队成员积极参与。
三、设立目标与标准
1. 根据组织战略和市场环境，制定具体、可衡量的目标。
2. 设定合理的工作标准，确保工作质量。
3. 确保目标与标准清晰传达给团队成员，并为其提供必要的培训和支持。
四、监控与评估
1. 建立有效的监控机制，定期收集和分析数据，了解工作进度和成果。
2. 对团队绩效进行评估，提供反馈和建议。
3. 对外部环境保持敏感，及时调整策略以应对变化。
五、改进与创新
1. 鼓励团队成员提出改进意见，持续优化工作流程和产品/服务。
2. 培养创新意识，探索新的市场机会和竞争优势。
3. 创造一个鼓励创新和变革的氛围，为团队成员提供成长空间。
六、解决问题与预防问题
1. 及时识别和解决工作中出现的问题。
2. 分析问题根源，采取措施预防类似问题的再次发生。
3. 培养团队成员的问题解决能力，使其能够独立处理复杂问题。
七、促进团队沟通与合作
1. 建立有效的沟通渠道，确保信息传递顺畅。
2. 鼓励团队成员分享知识和经验，促进知识共享。
3. 促进跨部门合作，打破组织壁垒，提高工作效率。
八、培养和发展人才
1. 为团队成员提供学习和成长的机会，支持个人发展。
2. 定期评估员工绩效，给予合适的激励和奖励。
戴明管理环
PDCA循环（戴明管理环） 一、PDCA循环（戴明管理环）的含义 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的管理循环——整个管理活动可以用PDCA循环表示。 PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： 1. P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； 2. D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； 3. C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； 4.A（Action）——行动。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。 二、PDCA实施的四阶段、八步骤 PDCA循环在实施过程中按照“四阶段、八步骤”的提法进行，应注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析。 1.P阶段 即根据管理的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。 步骤一：选择主题 主题的选择应是以满足相关需求为前提，企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定方向。 步骤二：设定目标 明确了活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的。 步骤三：提出各种方案并确定最佳方案 根据确定的目标提出各种可行的方案，并运用适当的方法筛选出所需要的最佳方案 步骤四：制定对策
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条 摘要： 戴明的质量管理14 条 1.引言 2.戴明的质量管理14 条内容概述 3.戴明质量管理14 条的具体内容与解析 3.1 建立目标 3.2 了解现状 3.3 确定计划 3.4 建立标准 3.5 了解并管理过程 3.6 建立训练计划 3.7 建立工作标准 3.8 建立衡量标准 3.9 定期检查 3.10 评估结果 3.11 建立纠正措施 3.12 总结经验教训 3.13 认可并奖励成功 3.14 持续改进 4.戴明质量管理14 条在现代企业的应用与意义
5.结论 正文： 戴明的质量管理14 条是一种全面、系统的质量管理方法，它为企业提供了一套科学、实用的管理工具。质量管理14 条是戴明博士通过对大量企业的调研和实践总结出来的，旨在帮助企业提高质量管理水平，降低成本，提高生产效率，增强竞争力。 1.建立目标 企业应明确自己的目标和追求，以便为质量管理提供方向。目标应具有可衡量性、可实现性和时限性。 2.了解现状 企业应了解自身的现状，包括生产、管理、质量等方面的问题，以便确定改进的方向和重点。 3.确定计划 根据目标和现状，企业应制定具体的计划，包括质量管理的长期和短期计划。 4.建立标准 企业应建立明确、合理、可操作的质量标准，以便对产品和服务进行评价和控制。 5.了解并管理过程 企业应对生产和服务过程中的关键环节进行控制，了解并优化各个环节的质量。 6.建立训练计划
企业应制定培训计划，提高员工的技能和素质，以提高工作质量和效率。 7.建立工作标准 企业应建立明确的工作标准，确保员工按照标准和要求进行工作。 8.建立衡量标准 企业应建立合理的衡量标准，对质量管理的成果进行评价。 9.定期检查 企业应定期对质量管理进行检查，发现和解决问题。 10.评估结果 企业应对质量管理的结果进行评估，总结经验教训，为下一步改进提供依据。 11.建立纠正措施 企业应针对存在的问题，制定并实施纠正措施，防止问题再次发生。 12.总结经验教训 企业应对质量管理中的成功经验和失败教训进行总结，不断提高质量管理水平。 13.认可并奖励成功 企业应对在质量管理中取得成功的员工和团队给予认可和奖励，激发员工的积极性和创造性。 14.持续改进 企业应将质量管理作为一项持续改进的工作，不断提高质量管理水平。 戴明的质量管理14 条在现代企业中具有重要的应用价值，它为企业提供了一套系统的质量管理方法，帮助企业提高质量管理水平，降低成本，提高生
戴明管理八大职责
管理八大职责 一、制定管理计划 1. 制定明确、可执行的管理计划，包括短期、中期和长期目标。 2. 评估资源需求，确保资源合理配置。 3. 预测潜在风险，制定应对策略。 二、实施管理行动 1. 确保计划的有效执行，通过合理分配任务，确保工作顺利进行。 2. 对实施过程进行监控，及时调整策略，确保目标达成。 3. 促进团队协作，鼓励团队成员积极参与。 三、设立目标与标准 1. 根据组织战略和市场环境，制定具体、可衡量的目标。 2. 设定合理的工作标准，确保工作质量。 3. 确保目标与标准清晰传达给团队成员，并为其提供必要的培训和支持。 四、监控与评估 1. 建立有效的监控机制，定期收集和分析数据，了解工作进度和成果。 2. 对团队绩效进行评估，提供反馈和建议。 3. 对外部环境保持敏感，及时调整策略以应对变化。
五、改进与创新 1. 鼓励团队成员提出改进意见，持续优化工作流程和产品/服务。 2. 培养创新意识，探索新的市场机会和竞争优势。 3. 创造一个鼓励创新和变革的氛围，为团队成员提供成长空间。 六、解决问题与预防问题 1. 及时识别和解决工作中出现的问题。 2. 分析问题根源，采取措施预防类似问题的再次发生。 3. 培养团队成员的问题解决能力，使其能够独立处理复杂问题。 七、促进团队沟通与合作 1. 建立有效的沟通渠道，确保信息传递顺畅。 2. 鼓励团队成员分享知识和经验，促进知识共享。 3. 促进跨部门合作，打破组织壁垒，提高工作效率。 八、培养和发展人才 1. 为团队成员提供学习和成长的机会，支持个人发展。 2. 定期评估员工绩效，给予合适的激励和奖励。
属于戴明的质量管理14条原则
属于戴明的质量管理14条原则 戴明（W. Edwards Deming）是20世纪著名的质量管理专家，他提出了一系列的质量管理原则，被广泛应用于企业管理中。下面我们将详细介绍戴明的质量管理14条原则。 1. 建立目标：建立明确的质量目标是质量管理的基础。通过确立目标，可以指导企业的质量管理工作，并使之朝着统一的方向努力。 2. 采取系统化方法：质量管理需要系统化的方法，包括系统化的规划、实施、监控和改进。通过系统化的方法，可以确保质量管理工作的连续性和有效性。 3. 深入了解顾客需求：了解顾客的需求是质量管理的核心。只有深入了解顾客的需求，才能提供符合顾客期望的产品和服务。 4. 全员参与：质量管理需要全员参与，每个员工都是质量管理的执行者。只有每个员工都积极参与，才能形成全员质量意识，提高质量管理水平。 5. 持续改进：持续改进是质量管理的核心要素。通过不断地识别问题、分析原因和采取改进措施，可以不断提高产品和服务的质量。 6. 采取数据驱动决策：质量管理需要依靠数据来进行决策。只有通过收集、分析和利用数据，才能做出准确的决策，推动质量管理的持续改进。
7. 建立合作关系：建立与供应商、合作伙伴和顾客的合作关系是质量管理的重要环节。通过建立合作关系，可以实现共同的质量目标，提高整体供应链的质量水平。 8. 消除恐惧：恐惧是质量管理的敌人。只有消除员工的恐惧心理，才能让他们敢于提出问题、改进工作，并充分发挥自己的潜力。 9. 破除壁垒：质量管理需要破除各部门之间的壁垒，实现跨部门合作和信息共享。只有打破壁垒，才能实现质量管理的整体优化。 10. 无条件尊重：质量管理需要无条件尊重每个员工。只有尊重员工，才能激发他们的积极性和创造力，推动质量管理的持续改进。 11. 教育和培训：质量管理需要通过教育和培训，提高员工的技能和质量意识。只有不断学习和提升，才能适应市场的变化和需求。 12. 领导力：领导者在质量管理中起到关键作用。只有具备良好的领导力，才能引领团队实现质量目标，激发员工的工作热情。 13. 消除变异：质量管理需要消除产品和过程的变异。通过控制和改进变异，可以提高产品和服务的一致性和稳定性。 14. 持续教育：质量管理需要持续教育，不断学习和改进。只有持续教育，才能跟上质量管理的最新发展，保持竞争优势。
戴明质量管理十四条原则
戴明质量管理十四条原则 戴明质量管理十四条原则，也称为戴明法则，是由日本的质量管理专家戴明（William Edwards Deming）于上世纪50年代初提出的。这些原则旨在帮助组织提高质量、提高效率和实现持续改进。以下是戴明质量管理十四条原则的详细解释： 第一条原则：创造并维护稳定的目标，以实现组织的长期成功。戴明认为，稳定的目标是组织取得长期成功的关键。组织应该为其目标设定明确的指标，并努力维持和改进这些指标。 第二条原则：采用基于实际数据的决策。戴明认为，决策应该基于实际和可靠的数据，而不是主观的意见或假设。组织应该建立有效的数据收集和分析方法，并将数据作为决策的基础。 第三条原则：建立连续改进的文化。戴明强调，组织应该始终致力于不断改进和创新。连续改进应该成为组织文化的一部分，并且应该由组织的所有成员共同参与。 第四条原则：采用系统方法来管理和改进。戴明认为，组织的管理应该基于系统思维，将组织看作一个整体，并采取综合性的方法来管理和改进。 第五条原则：采用基于合作和互利的关系。戴明鼓励组织与供应商、客户和员工之间建立合作和互利的关系。这种关系应该基于共同的目标和价值观，并帮助所有相关方共同获益。 第六条原则：培养组织内外的学习和创新。戴明认为，组织应该鼓励学习和创新，不断提高员工的技能和知识，并寻求新的解决方案和方法。
第七条原则：消除害怕、不信任和内部竞争。戴明认为，组织中的害怕、不信任和内部竞争是质量和绩效的障碍。组织应该营造一个相互尊重 和信任的环境，并鼓励员工之间的合作和共享。 第八条原则：打破壁垒和摒弃管理者的大棒政策。戴明认为，管理者 应该与员工合作，共同解决问题，并避免使用命令和控制的方式对待员工。管理者应该鼓励员工提出意见和反馈，并积极支持员工的发展和成长。 第九条原则：消除目标和考核体系的弊端。戴明认为，过度追求目标 和考核会导致短视和不良行为。组织应该重新评估目标和考核体系，并确 保其与实际表现和长期成功相关。 第十条原则：提供员工培训和支持。戴明认为，组织应该为员工提供 培训和发展机会，并提供必要的资源和支持，以帮助他们完成工作和实现 个人目标。 第十一条原则：推行可持续发展和社会责任。戴明认为，组织应该考 虑可持续发展和社会责任，通过减少浪费和环保措施，积极参与社区事务，并建立良好的企业公民形象。 第十二条原则：放弃短期利益，注重长期成功。戴明认为，组织应该 远离过度追求短期利益的做法，而应该注重长期的成功和可持续发展。组 织应该制定长期的战略和规划，并坚持执行。 第十三条原则：制定和实施清晰的质量政策和目标。戴明认为，组织 应该制定明确的质量政策和目标，并向所有相关方明确传达。这将有助于 组织的整体协调和目标的实现。
戴明管理理论十四要点
戴明管理理论十四要点 引言 戴明管理理论，又称戴明管理法则，是由美国著名质量管 理专家W·爱德华·戴明（W. Edwards Deming）提出的一套 管理思想和方法。戴明管理理论以人为核心，注重质量、持续改进以及组织文化的培养。本文将详细介绍戴明管理理论的十四个要点，帮助读者更好地理解和应用这些理论。 1. 建立持续改进的哲学 戴明管理理论的首要要点是建立持续改进的哲学。组织应 该秉持追求卓越的精神，不断优化和改进其业务流程和产品。持续改进应成为组织文化的一部分，由所有成员共同努力实践。 2. 采用系统思维 系统思维是戴明管理理论的核心概念之一。组织应该将其 视为一个相互关联和互相影响的系统，而不是将其分割为独立的部分。通过系统思维，组织可以深入了解各个环节之间的相互关系，从而实现全面的改进。 3. 打破功能区隔 戴明认为功能区隔是组织中的一种常见问题。传统组织结 构往往将各个部门和职能划分得过于细化，导致沟通、合作和决策效率低下。为了打破功能区隔，组织应该建立横向团队，促进不同职能之间的合作与协调。 4. 建立目标导向 戴明管理理论强调制定和追踪明确的目标。仅仅追求日常 工作的完成是不够的，组织应该确立长期和短期目标，并为达
成目标制定相应的计划和措施。目标导向可以帮助组织集中精力，提高绩效。 5. 优化业务流程 戴明提出，组织应该不断优化其业务流程。通过深入分析业务流程并识别问题点，组织可以找出改进的空间，并采取适当的措施进行优化。优化业务流程可以提高效率、降低成本，并提升质量。 6. 采用数据驱动决策 戴明管理理论主张采用数据驱动决策。组织应该收集、分析和利用数据来支持决策过程。数据分析可以帮助组织更好地了解问题的本质，找出根本原因，并制定相应的对策。 7. 培养全员参与 戴明认为，质量是全员参与的结果。组织应该培养并激励全体成员参与质量管理。每个人应该认识到自己在质量改进和团队成功中的重要作用，并积极发挥自己的才能和潜力。 8. 培养持续学习的文化 学习是戴明管理理论的一个重要要点。组织应该鼓励和支持员工的持续学习和自我提升。持续学习可以帮助员工不断提高技能和知识水平，从而更好地适应变化和挑战。 9. 建立合作与信任 合作和信任是组织成功的基石。戴明管理理论强调建立互信的工作环境，鼓励员工之间的团队合作和信息共享。通过合作与信任，组织可以实现更高的生产效率和质量水平。
质量管理专家——戴明十四点
质量管理专家——戴明十四点 爱德华兹•戴明（W.Edwards Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，其主要观点“十四点”成为全面质量管理的重要理论基础。 建立改进产品和服务的长期目标 戴明认为，企业的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的。“顾客只购买更好的产品和服务”，要努力保持竞争性，做长期经营打算。企业要生存，就必须学习全面质量管理的思想和理念，选取质量作为最终的目标，用明确的愿景和组织策略来达成这—目标。 采用新观念 企业必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务，必须采用能应对竞争的新观念，而质量必须成为企业的信仰。戴明指出：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本。”由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这降低了它们存在的意义。质量高，不出废品或次品，生产成本自然下降，生产效率提高，客户满意度和忠诚度增加，利润就会增加。如果有质量问题的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着成本也就更高。这样说来，质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的。停止担心季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。 停止依靠大批量的检验来保证质量 早期的美国质量管理专家休哈特提出：产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。而另一位美国的质量管理专家克劳士比进一步提出：质量系统的作用是预防，而不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的机会。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。 戴明也有着与休哈特、克劳士比相同的见解：“以检验出有缺陷的东西，把它们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。”检验本身并不能改善质量，也不能完全保障质量。质量或好或坏，已存在于产品当中。而大多数情况下，大量检验既昂贵又不可靠，并不能将缺陷品和合格品严格地分开，正确的做法是改良生产系统过程。 结束仅仅依靠价格选择供应商的做法 戴明提出，价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。企业一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。 戴明认为：“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品的使用者。”为了得到最好的服务，企业可以和供应商建立一种长期的信任关系。一般可能会通过一系列的标准来衡量哪个供应商更好，但更好的方法是积极地使用戴明的“十四点”并参与到供应商管理当中。 持续且永无止境地改进生产和服务系统 戴明提出，在每一活动中，必须减少浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。企业必须通过降低设计和生产的不确定性来提高产品的质量，提高生产率，用高质量、低价格占领市场。并且，企业不应被以前的文化所限制，应该进行剧烈改革，只有这样才能全面提高产品质量。 改进不是一劳永逸，管理者有责任不断地提高质量。戴明说：“把火扑灭——很多企业可以被称之为救火队，并不是改进，寻找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，这只是把过程纠正回本来应该的位置。改进的责任是一个无止境的过程。” 采用现代方法开展岗位培训 戴明提出，企业的培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
戴明质量管理14条
戴明质量管理14条 戴明博士提出的十四条思想，虽然已是上世纪的事情，虽然从现在的眼光看，还没那么系统性，有些条可能还可以进行进一步整合，但对质量管理的相关见解，无疑鞭策入里，其思想至今仍然熠熠生辉！ 1.提高产品与服务要有持续不变的目的。此目的是要具有竞争力、持续经营，以及提供变业机会。 2.采用新观念。我们处在一个新经济时代，西方管理翥挑战，了解自己的责任，并领导转型。 3.停止靠检验来提高质量。第一次就把产品做好，不再依赖大量的检验。 4.废除以最低价竞标的制度。以降低总成本的方法来取代，每项材料以单一供应商为原则，建立彼此之间忠实与依赖的长期关系。 5.不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力，从而成本也会不断降低。 6.建立在职训练制度。 7.建立领导体系。管理的目的是帮助员工，让他表现得更好，更有效率地使用机器设备。管理者的管理也需要重新检修，就像员工一样。 8.排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作。 9.破除部门与部门间的藩篱。研发、设计、销售与生产人员必须团结合作，并事先发觉产品及服务所可能碰到的潜在问题。 10.消除那些要求员工做到零缺点及高生产力水准的口号、训示及目标。这些东西只会造成反效果，因为造成低质量和生产力的许多原因是系统的问题，而非工人所能控制。 11.废除工作现场的工作标准量，代之以领导；废除目标管理、数字管理法及数值目标，代之以领导。 12.排除那些不能让工人以技术为荣的障碍。管理者的职责，必须由仅重视数量改为重视技师；排除那些不能让管理人员及工程师以技术为荣的障碍。这也就是说年度考绩制度及目标管理必须停用。
13.建立一个有活力的教育与自我提高机制。 14.让公司每个都致力于转型。这种转型是每一个人的工作。
戴明PDCA管理方法
PDCA戴明循环理论 PDCA循环又叫戴明循环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部 过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(纠正)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。 PDCA循环的特点有三个： ①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。 ②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。 ③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。 贯标中的应用：GB/T 19001、GB/T 28001标准的管理思路 【P（计划）】：
戴明14条管理原则
戴明14条管理原则 作者：爱德华兹·戴明 来源：九脑汇学院 导语 从质量管理专家戴明的十四条原则探寻质量管理的本质。 质量管理对于一个企业的重要性是毋庸置疑的，然而真正做好管理却并不容易，质量管理大师戴明针对企业管理过程中的问题，提出了十四条管理原则。让我们一起来看看吧。 1 创造永恒不变的目的 提高产品与服务 质量管理不是临时举措，质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续的经营为基础。只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能得以保证。 2 采用新的观念 新观念的核心，是提高质量会降低成本。“同样一笔钱买到的产品与服务越好，生活开销就愈低。”戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误就增加开销。”这同传统的观念大相径庭。传统观念认为，高质量意味着增加开销。 戴明指出，质量必须成为一种“信仰”。在缺乏竞争的情况下，顾客没有较多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。 然而，当今全球性竞争日趋激烈，顾客的挑选范围越来越大，对于那些不满意的产品和服务，顾客可以扭头就走。没有了顾客，就没有了企业。 质量变成关系到企业生死存亡的关键因素，所以，我们必须更新
观念，对质量精益求精。这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争，战胜那些沉疴痼疾。戴明这样说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。 3 不再依赖大量检验 从泰勒的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法，那就是检验。用检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。不论是在工作时间上、成本计算上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员工的失误所造成的损失，而把这种责任转嫁到工人头上。这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称作“抓罪犯”。 在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道而驰，是一种“颠倒黑白”的错误理念。这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事，而且只会增加成本。 实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就已经产生了损失。尽管这种损失可以让员工承担，但员工收入的降低，以及他们受到惩罚的失落感，对企业的可持续发展可能是一种更大的损失。况且，这种“抓罪犯”的举措，隐含的假设前提是把所有不合格品都归罪于员工，而同管理者和企业系统无关。 事实上，大量的质量问题属于“系统错误”（指不是员工个人错误而是生产系统本身的错误，具体例证见红珠实验和漏斗实验），把这种由于制度和工序的错误归责于员工，是打错了板子。 戴明提出，应当停止依赖于检验的质量把关。将传统的“把次品挑出来”改为“不生产次品”，即从事后检验变为事前预防。怎么才能保证不生产次品呢？这就需要系统改善。戴明说：“质量不是来源于发现问题后再改进，而是来源于改进生产过程。”从产品设计、原材料采购、生产工序到产品包装、发送各个环节，都严格控制，不断改进，使生产系统处于高质量状态。在这个基础上提高员工的责任意识才有意义。
解读戴明管理十一条原则
解读戴明管理十一条原则 1．高质量可导致成本下降、效率提高、利润增加 质量高就不出废品或次品，自然生产成本下降，生产效率提高，进而客户满意和忠诚度增加，利润就会增加。如果质量有毛病的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着成本也就更高。质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的。停止担心季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。 2．依靠质量检查太晚了 停止依靠大规模的检查获得质量，检查只是个补救方法，不能提高质量。质量不是来自检查，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法。但这种依靠大规模检查去获得质量的方法，太晚了，效果甚微而且昂贵，检查不是获得质量的关键。 3．质量是由最高管理层决定的 公司最高管理层要带头倡导，公司每一个人在做出决策时都要考虑到质量，要倡导精益求精的精神。质量是由系统和过程产生的，只有管理人员才有权利，责任改变系统和过程，就质量而言，最高管理层有比任何人都要重要的责任。 4．大多数缺陷是由系统引起的 一个能正常运转的系统，基本上是稳定的系统。在绝大多数情况下，94%的问题是系统本身引起的问题。由于没有统计学系统概念，不了解系统是有能力限制的，系统的稳定性，也不了解引起系统偏差的原因特性。在绝大多数情况下，把由系统本身造成的问题，归结为对系统无能为力的工作人员身上，认为缺陷是由工作人员引起的，是一个普遍的管理错误。 5．没有完美的系统和过程，它可以永远被改进 持之以恒地改进系统和过程来提高质量降低成本，不管系统有多好，他总是可以被改进的。人无完人，世无完事，世界上就怕“认真”二字，正如戴明所说的：“不断学习、研究，不断改进，你可以做的更好。”认为生产系统和过程是能靠外面专家来实现完善，不用再改进，也不用听取工作人员的意见，是错误的。最有价值的改进，往往来自系统内部工作人员的头脑。 6．有必要取消工作定额 定额是一种目标管理，是一个阻挡改进质量和生产力的巨石，使改进的前景消失了。世界上一切事物都是在变化中，人之间或事物之间有差别，系统有能力限制，会有偏差是一个客观事实，制定一个在控制限之间或之上的定额，都会导致干涉系统效应，定额违反客观规律，会损害公司利益，也是制造恐惧的源泉。
戴明的企业管理十四要点
戴明的企业管理十四要点 戴明的企业管理十四要点 第一要点：创造一个改善产品与服务的一致性目的 创造一个改善产品与服务的一致性的目的，就是具有竞争力，持续经营，以及提供就业机会。 第二要点：采用新的管理哲学 新的管理哲学使我们无法继续生活在过去所能忍受的品质水准之上。顾客的要求愈来愈多，未来企业必须迎合这些要求。 第三要点：停止依赖大量的检验 我们仍然需要检验，但不能完全依赖检验。有些产品需要检验，检验是重要的，而误用检验会造成重大损失。 第四要点：废除最低标准制度 在商业界，常以最低的价格标准来决定生意。我们无法承担由此造成的损失。过去，采购部门往往只注意采购时的价格，去忽视了使用时的种种成本。 第五要点：持续不断改善生产和服务系统 管理人员的职责是要创造一个令人愉悦的工作环境，改善现有产品和服务，改善现有流程。 第六要点：建立在职培训制度 建立在职培训制度，管理层必须接受培训，全面了解从进料到客户的所有环节，其中心问题是要了解变异。 第七要点：建立领导体系
管理者的工作不是督导，而是领导。管理应致力于改善根本，也就是建立起产品与服务的品质理念，然后把这种理念转换成设计及实际的产品。因此，变管理者为领导者。以成果为重点的观念必废除，代之领导。 第八要求：排除员工的恐惧 排除恐惧感，使人人都能有效地为企业工作。 第九要点：破除部门间的障碍 破除部门与部门之间的障碍。研究发展、高计、销售与生产人员必须以团队精神的工作，并事先发现产品及服务可能遇到的潜在问题。 第十要点：取消针对工作人员的标语，训示及目标 消除那些要求工作人员做到零缺点，即高生产力水准而提出的标语，训示及目标。 第十一要求：废除为员工们设定的数字配额 以领导替代废除工作标准量，以领导替代废除目标管理和数值目标。 第十二要求：消除那些以剥夺人们以技术为荣的障碍 消除那些不能让工人以其工作艺术，技术为荣的障碍。管理人的责任应由仅重视数量改为重视品质。消除那些不能让管理人员及工程人员以其工作艺术及技术为荣的障碍。这意味着必须取消年度考绩制度及目标管理。 第十三要求：建立教育及再培训计划 建立一个朝气蓬勃的自我教育与改善活动。 第十四要求：采取行动完成转型
戴明博士管理方法精要
戴明博士管理方法精要 一：正本清源 如果一个企业迷失了自己的方向，也就是没有意识到他们应该为改善顾客的生活水平而努力的话，他们必然会与顾客受到同样的损害。如果不试图去改变企业的管理哲学，而纠缠于一些细枝末节的话，那是不会成功的 一个企业若要改进，就必须将企业的整体加以改革而非局部地在一些财务数字中弄点花样，更不要奢求个别工人的努力。工人是不能改变系统的，而管理阶层能，因为这本来就是他们的任务 在美国，有一个暑期品质意识无法深入，其主要原因之一就是管理层从来就没有意识到他们肩上的社会责任。大部分的经理都从没试图去理解以下二者间的直接关系：品质与销量、品质与生产力、品质与利润、品质与竞争力。 二：客户至上 品质必须从使用者的立场来考虑，品质的定义之一是任何能让顾客更满意的努力。 顾客满意是一种心理活动，是顾客的需要被满足后的愉悦感。在现代社会，企业要赢得长期顾客，就要创造顾客满意。要做到这一点，企业不仅要比其竞争对手更了解顾客需求，同时更应了解顾客满意发生的机制，即顾客为什么会对其购买行为的后果产生满意，如何最大限度地使顾客满意。 什么是顾客满意度？顾客满意度是顾客对产品或服务的消费经验的情感反映状态。这种满意不仅仅体现在对一件产品、一项服务、一种思想、一种机会上，还体现为对一种系统、一种体系的满意。顾客满意度也是企业用以主人和增强企业业绩，以顾客为导向的一整套指标，它代表了企业在其服务的市场中所有购买和消费经验的实际和预期的总体评价，它是企业经营“质量”的衡量方式。增强顾客满意度的最终目的是提高顾客忠诚度。顾客满意是一种态度，而顾客忠诚是一种购买行为，代表了企业的盈利能力，顾客满意并不等同于顾客忠诚。因此，企业要尽可能失去满意的顾客向忠诚的顾客转化，实现企业长期盈利。 顾客满意是以构成顾客满意度的各个要素作主人基础的。通常决定企业的顾客满意水平主要有三项影响因素： 1、顾客经历：顾客经历通过顾客对近期消费经验的评价来表示，对服务中的顾客满意具有直接的影响。服务的顾客化程度指企业向各类不同的顾客提供的个性化服务的程度。服务的可靠程度指企业向阳花顾客提供可靠的、标准化的和充足的服务的程度。 2、顾客预期：顾客预期通过顾客对以往企业服务的消费经验的评价来表示，代表了顾客对服务提供者未来服务质量的预测。
全面质量管理重点
质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调和活动。 戴明的渊博知识体系：系统评价、散差理论、认识论、心理学。 戴明的14条管理原则：管理职责；学习新哲学；理解检验；结束价格标签的做法；持续改进；岗位培训；确立正确的领导方法；消除恐惧；优化小组力量；取消劝解；取消生产数量和目标管理；消除障碍，使员工找回以其工作为自豪的权利；鼓励教育；采取行动。 朱兰三部曲：质量计划（实现质量目标的准备程序）；质量控制（经过过程中实现质量目标的程序）；质量改进（利用突破过程以达到前所未有的业绩）。 质量管理八大原则：以顾客为关注焦点；领导作用；全民参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。 全面质量管理：一个组织以质量为核心，以全员参与为基础，目的在于让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 全面质量管理的目标：更低的成本；更高的收益；活性化的雇员；悦服的顾客。 全面质量管理的基本概念：一个组织以质量为核心，以全员参与为基础，目的在于让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 全面质量管理的目标：更低的成本；更高的收益；悦服的顾客；活性化的雇员。 全面质量管理的基本特点：全过程的质量管理；全员的质量管理；全企业的质量管理；采用多种多样的方法进行质量管理。 全面质量管理的三大推动力量：协调一致；耦合；复制。持久性；群众性；科学性；有效性。 如何做好企业的标准化工作：1.企业开展标准化工作必须以顾客第一的思想为指导；2.必须坚持系统性原则；3.应符合权威性、群众性、科学性、连贯性、明确性的具体要求。计量工作的特点：一致性；准确性；可塑造性；法制性。 全面质量管理工作的要求：1.首先必须从思想上认识全面质量管理基础工作的重要性。 2.要抓好全面质量管理基础工作的组织机 构建设。3.要有一个长远的、系统的规划，扎扎实实开展工作，讲求实效，不搞形式主义。 如何实施全面质量管理：必须抓住4个要领；必须切实做好各项基础工作；必须形成完善而有效的质量管理体系；必须做好各方面的组织协调工作；必须讲求经济效益，把技术和经济统一起来。 简述认证和认可的关系：区别：1.对象不同：认证的对象是供方的产品，过程和服务。认可的对象是认证、检验和检查的机构或人员。 2.机构不同：认证机构为所有具备能力的机构，认可机构应为权威机构或授权机构。联系：认证与认可均属于合格评定的范畴。ISO9000:2008族标准的特点：加强了通用性；减少了对文件的要求；标准增强了协调性；强调了与ISO14000的相容性；建立了8项质量管理原则。 质量管理体系的总体设计：领导决策，统一认识；组织落实，成立机构；教育培训，制定计划；质量管理体系策划。 质量管理体系文件编写原则：系统协调，合理优化，操作实施，可证实。 质量管理职能：是指企业为了保证产品、过程或服务满足规定的和隐含的质量要求，所必须发挥的质量管理功能及其应进行的全 部质量活动。
戴明的管理手册
戴明(William Edwards Deming 1900-1993)在管理学界被公认为是质量管理大师,多年来人们对他的解读，始终停留在他的"质量管理14法" 以及"PDCA-质量持续改进循环法“等方面，而鲜有人对戴明的哲学思想进行深入探究。 本文受《戴明领导手册》（彼得·斯科尔特斯著,钟汉清译华夏出版社 2001.1）一书的影响，试图对戴明的哲学思想特别是他的系统理论做出如下介绍和解读。 二战后的日本，占领军司令麦克阿瑟将军急需质量优良的收音机与日本人沟通。而当时的日本制造商不能达到技术要求，所以他请来了美国的工程师萨拉松和普罗芝蔓来帮助日本的工厂恢复生产，并下令日本的所有企业主管都要去参加一个为期32天的培训课程。 萨拉松向麦克阿瑟建议聘请在二战期间就因推出统计质量控制方法（SQC）而出名的戴明来日本讲授质量管理课程。 1950年6月16日戴明首次访日，之后共访日27次。他所教给日本人的，逐渐演变成他的管理哲学。其中最著名的就是“凡事皆为系统，我们就在其中”，归纳起来有以下九点： 1) 系统是一个由许多部分组成的整体。例如：一辆汽 车。 2) 任何成系统的单元都有一个确切的目的。例如：一
辆汽车的目的是提供个人交通便利。 3) 系统的每一部分都会对系统的目的有所贡献。不过任 何部分本身都无法独立达成系统的目的。例如：一辆汽车的引擎本身无法载人。 4) 系统的每一部分各有其本身的目的，不过它在影响整 体系统时，靠的是与其它部分的合作。系统各部分之间是相互依赖的。例如：引擎要给汽车提供动力，必须与传动箱、轮轴连接起来才能实现。 5) 我们可以从某一部分如何配合成系统，来了解该部分； 我们无法由确认出每一部分，或由尚未组成系统的所有部分之集合来了解该系统。例如：将汽车所有的部件拆开放在一间屋内，你不能一不汽车是如何给人们提供交通便利的。 6) 观看部分之间的互动，或许能帮助我们了解系统是如 何运作的。但要了解为何会存在这样的系统，我们必须求之于系统之外，通常要观察人类事件和较大的系统。例如：在香港汽车之所以设计为右舵轮，是因为香港的公路的规制是左前行,进一步探究香港原为英国殖民地。 7) 为了理解一个系统，我们必须了解系统的目的、系统 内各部分之间的互动和相互依赖。