酒店经营与管理

酒店经营与管理

酒店：向公众提供住宿和饮食服务来实现自己的利益的密集型服务业。利用多种生产要素（土地、资金、设备、劳动力），在创造利润的动机和承担风险的情况下，运用现代技术和管理手段从事经营管理活动，取得良好的经济效益和社会效益的基本经济组织。

服务性的行业目标：

1、经济目标——盈利。

2、社会目标。

酒店的特性：

1、高额营业成本（资本密集型和劳动密集型）、土地成本、市场决定商品价格。

2、价值的不易保存性-时效性。

3、空间的不可转移性。

4、销量的季节变动性。

企业有定价的权利，消费者有选择的权利。

酒店的作用：

1、社交活动的中心。

2、增加外汇收入。

3、提供广泛的就业机会。

4、促进消费方式的改变。

5、带动相关行业的发展。

传统酒店的分类方法：

1、商务型酒店：commercial hotel 优质高价，交通便捷。

2、度假型酒店：resort hotel 半岛、颐尚、东方酒店-泰国

3、常住型酒店：resident hotel 公寓式酒店

按酒店规模分类：小型、中型200~400、大型、超大型。

按酒店的等级分类：

1、星级制：官方或民间行业协会。

2、以字母表示等级法。

3、以数字表示等级法。

按计价方法分类：

1、欧式计价酒店。

2、美式。

3、修整美式。

4、欧陆式。

5、百慕大式。

现代酒店的主要经营模式——新的产品模式：

1、经济型：格林豪泰、锦江之星、如家、莫泰。Economy Hotel

2、全套房：标准间就是套房。All-suites Hotel

3、会议型：会议室可容纳2000~3000人，五国同声翻译，英法俄西中。

4、博彩业：Casino Hotel

中古时期的世界酒店业：

1、世界酒店的起源

2、古埃及的酒店

3、古希腊的客栈

4、古罗马帝国的驿站

5、中世纪的欧洲酒店业

近代的豪华酒店时期：十八世纪末到十九世纪末

1、欧洲丽兹

2、美国斯塔特勒

商业酒店的基本特征：二十世纪中~至今

1、以平民为服务对象。

2、低价政策

3、经营者与拥有者分离——出现了最早的职业经理人。

4、科学化、效率化、注重市场调研和目标选择。

五巾：面巾、浴巾、披巾、地巾、小方巾。

现代新型酒店业时期：

1、Hotel Group

2、Independent hotel 海思公寓、迎宾楼

中国酒店业的发展历程：

1、古代：北宋年间，驿站驿馆。

2、近代：鸦片战争，五口通商，西洋酒店。

3、现代：

第一阶段：1978~1983 事业型单位招待型酒店

第二阶段：1984~1987 经验型管理到科学管理

第三阶段：1988~1994 星级评定，国际现代化管理

第四阶段：1994~至今专业化，集约化，集团化。

事业型单位：统收统分。

企业型单位：自负盈亏。

机关事务管理局：

1、任柏尊将机关事务局的12家酒店拉出来形成酒店集团。

2、北京建国饭店四星级具有代表性80年代到90年代初期。酒店管理理论及运营模式

酒店管理的目的：实现酒店预定的目标—取得社会效益和经济效益。酒店管理的方法：经济、行政、法律、数量、社会学和心理学方法。

酒店管理的要素：酒店所拥有的人力资源，财力资源，物力资源，时间资源，信息资源。

酒店管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制。

酒店经营的主要内容：市场调查和状况分析，目标市场的选择和定位，酒店产品的创新与组合，巩固与开拓客源市场，从市场角度来运用资金和进行成本、利润、价格分析等等。

经营：对外管理：对内

酒店管理侧重于酒店内部，针对酒店业务活动，即酒店管理者通过计划，组织，督导，沟通，协调，控制，预算，激励等管理手段使酒店人、财、物等投入最小，但又能完成酒店的预定目标。

经营决定着管理，制约管理，管理优势经营的必备条件，经营中蕴含着管理，管理中蕴含着经营。

古典科学管理理论：

1、通过对时间和动作的分析来进行经营劳动率的提升研究，规范工人的工作活动和工作定额。

2、细致地挑选工人，并对他们进行专业培训，按标准工作方法进行操作，提高劳动效率。

3、真诚地与工人们合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。

法约尔：一般管理理论。

韦伯：行政组织理论。

古典管理理论的缺陷：

1、忽视人的因素。

2、将企业看做封闭的系统。

3、未注重组织与外部的联系。

行为管理思想：人际关系学说和行为管理理论，对人加以重视

1、员工是社会人，具有心理方面的需要。

2、企业中除了正式组织还有非正式组织。

3、。。。

梅奥的霍桑实验和人际关系学说

亚当斯的公平理论

马斯洛的需要层次

赫茨伯格的双因素理论：保障因素和激励因素

蒂鲁姆的期望值理论

斯金纳的强化理论

麦格格雷的X理论和Ｙ理论

超Ｙ理论、Ｚ理论

科学管理理论：管理理论和实践发展的结果，运用现代科技和方式研究生产、作业方面的管理问题，使管理的定量化成分提高，科学性增强。

特征：

1、以服务为主要内容。

2、以经济效果标准作为评价根据。

3、依靠计算机和数学作为处理方法的手段和方法。

决策理论模型、盈亏平衡点模型、库存模型、资源配置模型、网络模型、排队模型、模拟模型。

Ｑ成本＝total fixed cost

当代管理理论的发展：

20世纪70年代-90年代的理论发展：

1、权变管理理论

2、战略管理理论

3、公司文化理论

20世纪90年代以后的管理理论的新发展

学习型组织理论和企业再造理论

酒店经营管理理念的提升

CI到CS的演变，从注重企业形象到注意顾客满意的变化

CS理论在酒店中的作用：

“让客价值”理论的提出：让客价值=顾客总价值—顾客总成本

从顾客满意到顾客忠诚的延伸

CI理论的基本含义：企业以满足顾客的需求和期望为目标，有效地消除和预防顾客的抱怨和投诉，不断地提高顾客满意度，在企业与顾客之间建立一种相互信任，相互依赖的“质量价值链”。

顾客忠诚度的衡量标准：

1、顾客重复购买的次数

2、顾客购买挑选的时间

3、顾客对价格的敏感程度

4、对竞争产品的态度

5、对产品质量问题的承受能力

6、购买周期

CI理念在酒店中的运用

1、“消费者非常满意”理论的提出:做好顾客期望管理和设法超越顾客期望。

2、顾客关系管理的推行。

从ＣＳ到ＥＳ，从顾客满意到员工满意：

员工是顾客与企业的纽带，员工的行为是顾客评价服务质量的直接依据，服务企业必须有效地选择、培训和激励与顾客接触的员工，在他们满意的同时营造满意的顾客。

员工满意的意义：内部服务质量员工满意度员工忠诚度员工工作效率消费价值顾客满意度顾客忠诚度企业获利能力

全球十大酒店：

1、IHG Intercontinental Hotel Group 洲际

2、Wyndham Worldwide Group (Cendant Corp.) USA

3、Marriott International 万豪USA

4、Accor FR 亚高

5、Choice 精选

6、Hilton https://www.360docs.net/doc/4719177904.html,A

7、BestWestern USA

8、StarwoodUSA

9、CarsonHospitality Worldwide

10、Global HyattUSA

各大饭店集团在世界各地的经营类型比较

豪华型、高档饭店比较：

1、高档酒店代表着酒店的经营水平和形象，同时也是展现酒店独特的有别于竞争对手的重要竞争层面。

2、高档酒店由于一定的品牌知名度吗，在进入特定区域时，具有某种放射效应。

3、高档酒店引领统帅企业经营战略的主要方面。

4、高档酒店是酒店业创新的主要发生地

中档型饭店比较：

1、在市场细分中注重顾客特征

2、品牌扩张在当前国际市场中具有较大的扩展空间。

经济型饭店比较：有限服务酒店。

酒店区位类型比较：商务会议，休闲度假、机场酒店。

分布格局：四季集团、雅高、喜达屋、希尔顿。

特许经营：特许权拥有者授予特许经营这一种获得许可的特权以从事经营的行为。这种获得许可的特许权可以包括品牌、操作系统和管理服务等。

管理合同：酒店所有者与酒店经营者之间签订的书面经营管理合同。

战略联盟：动态网络组织，是由两个或两个以上的共同战略利益的企业，为共同开发或拥有市场，共同使用资源等目的，从而实现加强竞争优势的战略目标。

全资公司：酒店通过独资设立或收购途径来拥有一家全资公司的经营策略，这种策略的优势在于母公司拥有全部的产权和对于公司绝对的控制权。采取此种

方式进行投资经营时，一个非常重要的考虑因素就是当地政治经济局面的长期稳定。

长期租赁：采取长期租赁形式的公司在相当长的一段时间里要和承担财务责任和对所租赁物业的控制，在酒店中通常被视为全资酒店的变形，并且在酒店统计中往往列为一样统计。

兼并与收购：

并购包括：横向并购、纵向并购。

横向：跨地区所有制，通过资本手段或行政手段，实现规模经营，增强酒店集团的市场竞争力。

纵向：优势企业将自己的产品或服务有直接联系的上下游企业结成联盟，形成纵向生产服务一体化，有利于相互沟通与融合，加强各个环节的相互配合，提高工作效率与服务质量，节约相关的环节费用，从而提高经济效益。

各大酒店的发展趋势：

以网络业化推动集团化发展趋势

家孩子创新与持久竞争力

多元化与一体化的战略

退成本扩张战略仍为主流

酒店投资与经营决策的方法：

以决策的条件分类：

确定性决策：明确的目标，两个或两个以上可供选择的方案，仅一种确定的自然状态，可计算的损益值。

风险性决策：明确的目标，两个或两个以上的可供选择的行动方案，两个或两个以上不以决策意志为转移的自然状态，不同状态下可计算损益值，可估算可能性，可估算可能性，当无法确定未来会出现那种可能性。

不确定性决策：除状态出现的可能性无法估计之外，与风险性决策相同。

以决策的模型分类：结构型决策，非结构型决策，边际型决策。

以决策的规律性分类：常规类型决策，非常规类型决策。

主要的决策方法：

1、确定型决策方法：确定型决策、不确定型决策、风险型决策。

2、风险型决策方法：决策表分析法、决策树分析法、矩阵分析法。

3、不确定决策方法：最大最小收益分析方法（小中取大标准法）

大中取小标准法，最小最大后悔值分析法（大中取小的标准法）

酒店设计：功能规划、建筑装修、文化定位。

酒店设计的概念：

1、适度性设计：无需过分华丽，首要任务是功能舒适。

2、与时俱进的创新设计：注重本土文化的同时，形式上大凡从简，风格日趋现代化，简约和时尚。

3、精益型设计：力求精品，关键是文化，环境和空间的塑造。

4、低成本，高效果。

5、客房设计是重中之重。

6、装修重装饰原则。

7、便于服务和维修的原则。

8、文化性设计。

酒店设计的关键点：

1、酒店总体设计：外观的亲切感和内部的人居感。

2、结构设计应注意的问题。

3、水电空调的初步设计。

4、二次设计要点：确定主题是前提，二次结构设计是重点，公共区域的二次设计是关键，艺术品的设计。

酒店的空间结构与功能布局的规划与设计：

1、有关键·人·空间的理念：最佳境界是天地人合一。

2、酒店空间结构：外部空间大结构，内部空间小结构。

3、功能布局：功能布局的概述、功能的确定、客房的功能区、餐饮功能区、会议、康乐、公共、后台区的设计，专业设施设备的布局。

酒店的功能布局：

1、功能布局概述

2、功能的确定

3、客房功能区

4、餐饮功能区

5、会议

6、康乐

7、公共

8、店台区设计

专业设施设施的布局

酒店空间布局设计的注意要点：

1、要根据定位符合酒店星级规范要求，不能漏项

2、空间布局要考虑流线的合理性

3、要注意整体布局和局部布局的统一

4、酒店功能新的调整方向

5、局部布局的特色性和特殊性

6、其他需要特别注意之处

酒店的施工建设：前期的可信性分析和设计后，主要的筹建工作是酒店主体建筑，施工建设，经营定位和开业准备。

1、招投标的必要性和重要性

2、酒店施工建设合同

3、酒店施工建设管理，依法管理，专项检查，工程协调管理，安全管理。

4、酒店施工建设中的注意点

酒店开业准备：

启动阶段：

1、报批各种证照：为减轻酒店开业的负担，部分许可证或审批手续可以由施工单位申请办理，但须在合同中明确。（电梯使用许可证，锅炉使用许可证，环保排污许可证）

2、确定管理模式。

3、设计酒店的组织架构。

酒店开业准备工作的规划阶段：

1、开业计划书和费用预算

2、建立各级管理制度及规范运作程序

3、制定开业前的自己使用计划和采购清单

4、制定酒店人力资源规划

酒店开业准备工作行动阶段：

1、员工招聘和开业前培训

2、设备用品的采购安装

3、前期的市场营销

酒店试营前的工作重点：

1、确定酒店各部门的管辖区域及负责范围

2、确保试营业所需的各项设备和物品到位

3、确定员工数量和质量达到要求

4、建立各部门财产档案

5、酒店装饰工程验收合格

6、酒店开荒工作完成

7、部门的模拟运转

六大部门：市场营销、人力资源、财务、工程维修、餐饮、房务等。

董事会board

总经理GM

常务副总、执行经理Executive

总监Director

部门经理Department manager

主管supervisor

领班captain

服务员waiter: senior junior trainee

第五章酒店定价策略

客房的定价原理：以供给价格为下线，以需求价格为上限，实际市场成交价格受市场竞争的影响在上下线之间波动，在特殊时期低于下线或高于上限。

客房产品的价值通常决定其供给价格。

消费者的购买能力通常决定其需求价格。

市场的竞争状况决定客房产品的市场成交价格。

主要的客房产品价格：

１、正常营业价格。

２、保本营业价格。

３、停止营业价格。

４、减亏营业价格。

５、超额利润价格。

例：固定成本$50,变动成本$10,预期利润$40,营业税5%.

正常营业价格：

保本营业价格：

停止营业价格：

减亏营业价格：（停止，保本）

超额利润价格：>正常营业价格

客房价格的类型：公布房价、追加房价、特别房价、合同价。

追加房价：

1、白天租用价day charge

2、加床费rate for extra bed

3、深夜房价midnight charge

4、保留房价hold room charge

特别房价：

团队房价group rate

家庭租用价family plan rate

小包价package plan rate

折扣价discount rate

免费complimentary rate

影响客房价格制定的因素：可控因素和不可控因素。

可控因素：成本、定价目标、产品本身的因素。

定价目标：销售收入=固定成本+变动成本+税收+利润利润目标、销售目标、成本目标、竞争目标。

不可控因素：

1、市场的需求与供给

2、市场的竞争状态。

3、通货膨胀

4、汇率变化

5、国家宏观的价格政策

客房定价程序及方法：判断市场需求、分析市场竞争状况、确定定价目标。

判断市场需求：

1、生产导向production-orientation

2、销售导向sales-orientation

3、顾客需求导向demand-orientation/market-orientation

确定定价目标：利润、成本、销售额、竞争导向定价目标。

估算成本费用：营业成本、营业费用、管理费用、财务费用。

确定定价方法：

一、成本导向定价法：在估算旅游产品的单位变动成本和单位成本之和的基础上，加上一个固定比例的利润制定出价格。

1、成本加成定价法

2、盈亏平衡定价法

3、最低营业价格法

4、减亏营业价格法

5、目标收益定价法——赫茨伯格公式法

二、需求导向定价法：在产品成本相同或基本相同的情况下，根据消费者对同一种产品的需求效用评价差别来制定差额价格。

1、区分需求定价法

2、声望定价法

3、心理定价法

4、理解价值定价法

理解定价：商品价格取决于可热主观感受与评价，价格、质量和服务水平在客人心中都有特定的位置。

三、竞争导向定价法：根据竞争对手的价格定价。

1、率先定价法：企业根据市场竞争状态率先制定出符合市场行情的产品价格——吸引客人、争取市场主动权。

2、随行就市定价法：追随领头企业定价法、追随行业市场均价法。

3、排他性定价法：以竞争对手难以承受的价格排挤对手，争夺市场份额。

1) 绝对低价法：绝对对于同类产品的价格。

2) 相对低价法：略微降低高质产品，但要与档次较低的产品略有区别。

价格=成本+利润+营业税收

例1：某饭店共有客房600间，全年客房固定成本总额为3000万元，全年客房出租率预计为70%，客房单位变动成本80元，预期利润为30%，营业税率为5%，求：按成本加成定价法计算的客房价格。

解：

例2：某旅游饭店投资总额5000万美元，共有客房600间，全年固定成本总额为600万元，变动成本总额为200美元，年投资报酬率为20%，预期出租率为70%，求该饭店客房的房价应为多少？

第五章第三节客房价格策略与技巧

EPD>1，降低P

EPD<1，提高P

EPD=1，保持原价

EPD 需求价格弹性

需求与价格呈反比例关系，可表示价格变化幅度大，还是需求变化幅度大。

房价调整策略的应用：

1、介绍期的定价策略

2、成长期的定价策略

3、成熟期的定价策略

4、衰退期的定价策略

第六章酒店组织计划管理

酒店组织管理：酒店通过制定合理的组织机构和组织形式，并建立组织的规章制度，行为规范，监督管理机制等，将酒店的人力，物力和财力，以及其他各种资源进行有效地整合利用，从而形成一个完整的系统，促进组织目标的实现。

酒店组织管理的内容：酒店组织机构的建立，组织机构人员的整合与配置等。

酒店组织机构的建立：

1、设置酒店的各个部门：业务部门和职能部门。

业务部门：前厅部、客房部、餐饮部、康乐部

职能部门：人事部、工程部、财务部、康乐部、安保部、市场营销及其他职能部门。

2、划分酒店的各个机构的层次

3、建立岗位责任制

酒店组织机构中的人员配置与整合：

酒店设立了岗位，并分配具体任务，为每个岗位配置人员。

1、确定用工标准和用工人数

2、合理地进行授权和员工的使用。

酒店组织机构设置的原则：

酒店组织管理：组织机构的建立和人员整合与配置。

1、目标导向原则

2、等级链原则

3、控制跨度原则

4、分工协作原则

5、有效制约原则

6、动态适应原则

第六章第二节酒店组织机构

酒店的组织机构：酒店内组织机构的架构体系，体现了酒店各部门职责范围、同级部门及上下级之间的关系。

组织机构的类型：

直线型：酒店中各种职位从最高层到最低层按垂直系统直接排列，每一个下属部门只受一个商机部门指挥，组织中直射业务部门，不设或仅设几个部门兼多项职能。

业务部门：一线部门的工作直接影响酒店的收入。

职能部门：不直接与顾客发生联系，而是为一线部门服务，各职能部门分别从事专业的管理工作，这些部门作为管理者的参谋部门，一般对一线部门无指挥权。

事业部制组织模式：适用于酒店公司或集团的组织形式。

特点：集中决策、分散经验，即酒店集团按照地区或酒店星级标准等因素，成立若干个事业部，每一个事业部即为一个酒店，每一个酒店都具有法人地位，进行独立的经济核算，对本酒店的计划、财务、销售等工作有决策权、最高领导层主要负责制定整个公司或集团的战略策略，如重要的人事决策、市场的开

发、新技术的引进、经营战略的制定等，并采用一定的经济手段和行政手段对各事业部门进行监督、服务和控制。

区域型组织结构图：大型酒店集团的区域组织结构

酒店的主要部门及职能：现代酒店的部门机构设最，因各酒店规模和性质的不同而不同，但各部门的职能基本是一致的。一般来说，酒店的部门机构是根据酒店为客人提供的产品和服务来设置的。

十大部门：客房部、前厅部、餐饮部、营销部、康乐部、工程部、人力资源部、安全部、财务部、商场部。

酒店的组织管理制度主要包括酒店的基本制度与酒店的管理制度。

酒店的基本制度：总经理负责制、岗位责任制、酒店经济责任制、员工手册。

总经理负责制：总经理的工作及权限

1、经营决策权限

2、人事任免权限。

3、财务管理权限。

4、酒店企业文化建设职责。

岗位责任制：在合理分工的基础上，明确规定各岗位及每个岗位上的工作人员必须完成工作任务、作业标准、权限、工作量、以及需要承担的与之相应的责任制度。

岗位责任制的四项基本内容：